華為績效管理分析

1、績效管理作業(yè) 李靜 1417421057 肖昕宇 1417421049 韋春艷 1417421012 劉虹 1417421066 。3 華為公司績效管理分析 一、公司背景 華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1988年成立于中 國深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò) 和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、 軟件、服務(wù)和解決方案。 華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45 家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，

2、也是 世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。 華為在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？ 原華為HR副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資 源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體 系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強大 的動力?！比A為將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國民營企業(yè)最有益的學(xué)習和借鑒。 二、華為公司績效管理現(xiàn)狀分析 華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè) 績

3、導(dǎo)向與執(zhí)行、強調(diào)“上甘嶺上出干部”、強調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。 實際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三 高”的文化氛圍一一高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之 下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。 在傳遞這種績效壓力同時， 做到績效管理面前人人平等， 企業(yè)完全通過績效來進行人才的選 拔與任用?？偟膩碚f，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā) 展成為全球領(lǐng)先企業(yè)， 不僅僅在于其對科技、 對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續(xù) 性探索和實

4、踐是分不開的。華為績效管理方面的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導(dǎo)、 公司高層倡導(dǎo)、 各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職 責。 2 、績效目標明確，華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、 部門目標、職位目標三個 方血對績效H標進行了定義.將組織11標向卜k以分解.得理部門和玫備以面的絨效抬標 使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標，在突 出員工個人績效目標的同時強調(diào)其與組織和部門目標的統(tǒng)一。 3 、績效考核內(nèi)容采用量化指標與非量化指標相結(jié)合的目標管理考核

5、形式，將指標具體 量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。 4 、績效考核評分以績效考核分數(shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進行初步評分， 績效管理小組最終確定考核分數(shù)，充分體現(xiàn)了績效考核的公平、公正原則。 5 、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數(shù)集中、考核結(jié)果過于平均的問題。 6、績效考核分數(shù)同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優(yōu)的重要依據(jù)，激勵員 工增長自身績效。 三、華為公司績效管理環(huán)節(jié)分析 （一）績效目標 步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標， 包括在行業(yè)中的領(lǐng)先 地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額

6、、收入和盈利增長率、投資回報率以及企 業(yè)形象等。 沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標也就成了無源之水。因此， 明確 的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。 步驟二：確定公司重點業(yè)務(wù) 產(chǎn)品開發(fā)、管理改進、利潤增長、市場領(lǐng)先、客戶滿意 步驟三：設(shè)計 KPI 針對績效考核， 華為根據(jù)公司戰(zhàn)略， 采取綜合平衡計分卡的辦法。 綜合平衡計分卡是華 為整個戰(zhàn)略實施的一種工具， 其核心思想是通過財務(wù)、 客戶、 內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習和 成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標。綜合平衡計分卡關(guān)鍵在于平衡： 關(guān)于短期目標和長期目標的平衡； 收益增長目標和潛力目標的平衡； 財務(wù)目標和非財務(wù)目標

7、的平衡；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡，以及外部市場目標和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。 華為從戰(zhàn)略指標體系到每一個人的PBC（個人事業(yè)承諾）指標，都經(jīng)過評分記分卡來達 到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實施， 開發(fā)了績效管理的電子化流程。 所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾， 主管則 通過考評電子流進行量化考核和業(yè)務(wù)改進溝通。 另外機關(guān)職能部門各級主管和辦事處主管一 樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網(wǎng)公布。 （二）績效監(jiān)控 重點檢查績效輔導(dǎo)、 績效 專門對績效考評的公正性 1、監(jiān)控工作 華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執(zhí)行情況進行檢

8、查， 評估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。 華為專門聘請黨政機關(guān)、 事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團隊， 和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發(fā)事件進行處理。 2、績效監(jiān)控的有效性 取決于以下三個關(guān)鍵點： 一是管理者領(lǐng)導(dǎo)風格選擇和績效輔導(dǎo)水平； 二是管理者與下屬之間 績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。 （三）績效評價 1、評價周期 普通員工：每半年評比一次 二級部門主管：采取按年度評估方式 2、評價方式 二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。 每一種考評方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。 評估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式， 普通員

9、工一般采取標準電子流模板， 二級部門主管 以上采取紙質(zhì)考評方式。 3、評價內(nèi)容 重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計劃完成情況進行 評估，以客觀績效指標為依據(jù)。 對各級主管， 格外重視其在人員管理方面的情況， 含課程開發(fā)， 講課學(xué)時，員工流失率， 后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項內(nèi)容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32 個積分，未完成的年度績效只能評定為“ C”及以下等級。 4、評價流程 員工自評 T直接主管分流 T人力資源部審核 T 一級部門經(jīng)理團隊評議 5、評價體系的缺陷 在華為的績效評價中，有兩個關(guān)鍵因素： 一是上級對員工的評價， 二是員工的自我評價。這 并非真正意義上的 360度全方位評估， 而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制， 這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。 （四）績效反饋 1、反饋工作 半年度績效考核結(jié)果出來后， 各級主管需第一時間與員工進行溝通， 對績效結(jié)果評定的 原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計劃。 2、績效反饋存在的缺陷 在華為的整個績效管理工作中， 注重績效考核工作， 對績效管理的反饋有所忽視。 雖然 華為注重在績效管理的過程中保持與員工的持續(xù)溝通， 但是由于對員工的考核評分情況處于 相