EPC總承包項目中監(jiān)理企業(yè)如何開展項目管理業(yè)務

1、準大發(fā)電有限責任公司竣工資料整理管理辦法EPC總承包項目中監(jiān)理企業(yè)如何開展項目管理業(yè)務北京中巖工程管理有限公司楊松燦EPC總承包，即設計、采購和施工總承包，是工程建設項目管 理的一種承包模式，十多年來逐漸在國內(nèi)的大型工程建設中應用，尤 其是上世紀90年代初，國家推行以設計為龍頭的EPC總承包，大大 活躍了國內(nèi)的建設市場，催生并壯大了一批工程公司。在石油化工建 設領域，EPC總承包模式不斷成為一種承包趨勢，一時間，EPC總承 包大有擠掉正處于成長階段的項目管理服務的勢頭。當監(jiān)理企業(yè)正準備在政府部門政策推動下向項目管理公司發(fā)展 時，碰到EPC總承包大成氣候的時候，是利？是弊？是被擠掉了生存 空間？

2、還是存在難得的機遇？北京中巖工程管理有限公司經(jīng)過兩年 來的項目實踐，發(fā)現(xiàn)在EPC總承包模式下，監(jiān)理型企業(yè)開展項目管理 服務，有其特有的優(yōu)勢，可能還能成為難得的發(fā)展項目管理市場的切 入點。一、監(jiān)理企業(yè)的幾個特點眾所周知，監(jiān)理制度被引入國內(nèi)起，基本被定位于施工現(xiàn)場的 質(zhì)量管理，其監(jiān)理職能中的進度控制、費用控制和質(zhì)量控制，合同管 理、信息管理，綜合協(xié)調(diào)（即原來的“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”）， 真正被市場廣泛接受，被監(jiān)理企業(yè)熟練應用的，也就是質(zhì)量控制。而進度控制由于設計、采購的進度無法約束，僅僅停留在施工 月計劃以下級別的進度控制與協(xié)調(diào)上；而對項目整體的進度，尤其是 對設計、采購進度的把握、控制與

3、協(xié)調(diào)上，顯得非常無力。費用控制由于受條件限制，對真正影響費用的設計階段、采購 費用無法控制，僅僅能控制現(xiàn)場的簽證的費用，影響力非常??；監(jiān)理 企業(yè)能做的費用控制，更多是停留在根據(jù)預算定額或合同單價進行簡 單的計算或?qū)徍?，對事先的控制、估算，既沒有人力，也缺乏經(jīng)驗和 手段。合同管理，由于監(jiān)理企業(yè)沒有條件從項目策劃階段實質(zhì)性地介 入，所以合同管理只能停留在合同簽約后程序上的管理，基本流于形 式。信息管理，除了按照監(jiān)理程序，對其中一部分項目信息流進行 管理外，對設計、采購和項目控制等大量的信息流，根本無法管理與 控制，而且監(jiān)理企業(yè)目前的人力配置格局，也缺乏對項目的大量信息 進行處理。事實上，由于工程公

4、司單位人工時獲得的收益大大超過監(jiān) 理企業(yè)單位的收益，因此監(jiān)理企業(yè)很少有實力去構(gòu)建信息管理的平臺 和技術，而工程公司為了適應不斷增長的人工成本，以及為了與國外 接軌，一般會耗巨資去構(gòu)建類似的項目信息管理平臺。在缺少上述管理職能的前提下，監(jiān)理企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，基本失 去了協(xié)調(diào)能力，最多是協(xié)調(diào)施工單位在現(xiàn)場施工工作時的界而，這與 項目管理真正意義的項目協(xié)調(diào)相去甚遠。另外，監(jiān)理企業(yè)由于一直被定位于施工質(zhì)量的監(jiān)督與管理，因 此，在開展項目管理服務時，有以下困難：1. 人力資源。監(jiān)理企業(yè)的人員基本以從事施工型工作為主，對 施工管理和施工質(zhì)量管理的經(jīng)驗多，但結(jié)構(gòu)比較單一，缺少設計管理 與控制、采購與采購管理、

5、項目管理與控制方面的人才。2. 被約束在施工現(xiàn)場，業(yè)務而比較單一，對項目管理技術的應 用較少；雖然大型項目基木都有監(jiān)理企業(yè)的身影，監(jiān)理企業(yè)的項目業(yè) 績也很多，但這并不能掩蓋監(jiān)理企業(yè)的工作經(jīng)驗基木是施工管理型的 這一現(xiàn)實，直接從事項目管理有較大困難。3. 企業(yè)規(guī)模小，人力資源較單一，偏向于施工管理型，基本類 同于工程公司中的施工管理部門。監(jiān)理企業(yè)不同于工程公司，工程公 司少則上百人，多則2-3千人，但大型的監(jiān)理企業(yè)也就是上百人，人 力資源的基數(shù)過小，高素質(zhì)的人力資源更少。4. 沒有做好進入項目管理服務的準備。包括管理技術的準備、 程序的準備、制度的準備、核心人員的準備。項目管理服務的程序是 外向

6、的、開放的，與我們平時見的總承包商、施工單位等企業(yè)的項目 管理程序不一樣，這些單位的管理程序更多是對內(nèi)和對下一級層面 的，不屬于開放型的。而項目管理服務由于不具備承包的實質(zhì)，無法 對工程實體承擔主體責任，因此，沒有費用的決定權與承擔力，這決 定了項目管理服務的程序是開放型的，需要同時向業(yè)主和被管理方開 放，以取得他們雙方的認可和接受。同時，在進行項目管理服務時， 前期的策劃極為重要，基木要把項目整個管理的過程反映出來，因此, 監(jiān)理企業(yè)要轉(zhuǎn)化到項目管理公司，必須有幾個管理技術全面的核心人 物，在項目管理策劃時起到核心的指導和組織作用，才能把各專業(yè)人 員的專業(yè)技能“串起來”。如果沒有統(tǒng)一的管理核心

7、，拼湊出來的項 目管理服務，將會是災難性的。（缺少管理技術的準備和制度的準備 內(nèi)容）但是，監(jiān)理企業(yè)也有工程公司無法比擬的優(yōu)勢：1. 監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場施工管理與組織上經(jīng)驗非富。把監(jiān)理企業(yè)定 位于現(xiàn)場質(zhì)量管理，雖然約束了監(jiān)理企業(yè)在項目管理上的發(fā)展，但卻 夯實了監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場管理上的經(jīng)驗，尤其是在質(zhì)量、標準規(guī)范上的 把握能力上，監(jiān)理企業(yè)遠比工程公司有經(jīng)驗。2. 監(jiān)理企業(yè)人員的現(xiàn)場經(jīng)驗，遠遠優(yōu)于工程公司。工程公司實 施EPC總承包，也就十多年，基本與監(jiān)理的推廣同步，監(jiān)理企業(yè)的人 員本身就有豐富的施工或施工管理經(jīng)驗，而設計院在向工程公司轉(zhuǎn)變 前，基木沒有施工管理方面的經(jīng)驗。現(xiàn)場管理工作是監(jiān)理企業(yè)中的主 流

8、業(yè)務，而在工程公司，施工管理永遠是非主流的業(yè)務。3. 在現(xiàn)場管理上，在質(zhì)量管理上，業(yè)主更傾向于信任監(jiān)理企業(yè) 的人員，而不是工程公司的人員。二、EPC總承包項目中監(jiān)理企業(yè)的機會雖然工程公司挾“以設計為龍頭的EPC總承包”的優(yōu)勢，較早 地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了適應EPC總承包 模式的組織機構(gòu)、管理程序和人力資源，工程公司占領項目管理市場 理所當然，比監(jiān)理型企業(yè)有絕對的優(yōu)勢。但是，工程公司有優(yōu)勢，并 不意味著監(jiān)理企業(yè)沒有了機會，尤其是當工程公司忙于開展EPC項目 總承包時，項目管理服務的機會不可避免地對監(jiān)理企業(yè)開放了 ！1. EPC總承包的特點：總承包商在約定范圍內(nèi)完成詳細設計

9、、采購和施工，價格包死;總承包商承擔變更的責任（除合同約定可以索賠的除外）；總承包商除接受業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)管外，有足夠的自主權；合同風險大、收益高；對業(yè)主而言，完成丄程的價格提前確定；設計、采購與施工界面間的協(xié)調(diào)，從傳統(tǒng)的外部接口、轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部接口，可以加快項目的進度；對總承包商的招標，以功能招標為主；業(yè)主只需要少部分高素質(zhì)人員，即可以完成項目的管理；業(yè)主可以將具體事務轉(zhuǎn)移給總承包商，但并不是放任不管； 業(yè)主主要管：質(zhì)量的監(jiān)管與確認；設計條件的認可；采購行為 主認可；現(xiàn)場的外部協(xié)調(diào)；費用的確認與重大變更的簽認；提 交場地；中交后的接收；生產(chǎn)準備等；業(yè)主回避了價格、工程量變化的風險；業(yè)主失去對總承包價

10、格內(nèi)的節(jié)余部分的分配權；總承包商在項目執(zhí)行中處于中心地位。大家熟悉、習慣的合同、招標模式、費用控制、進度控制思路、 方法及標準文木不再完全適用（對施工型的和對EPC總承包型 的區(qū)別很大）；EPC模式下，更多適用于FIDIC條款，而不是建設部頒發(fā)的合同 文本；我國針對EPC的相關規(guī)定不全。2. EPC總承包模式下業(yè)主的關注點工程質(zhì)量是否達到原定的目標要求，需執(zhí)行的質(zhì)量標準是否得到遵守，過程是否符合質(zhì)量要求；進度：是否達到原定的中交或投產(chǎn)目標；費用：能時刻處于控制限額范圍以內(nèi)；安全：是否處于受控狀態(tài)；EPC總承包商的人員，是否符合項目執(zhí)行的要求；最終目標：合理的投資（有節(jié)余），滿意的工程（優(yōu)質(zhì)、及

11、時）3. 在EPC總承包項目中，業(yè)主的擔心是：以EPC總承包商為中心，業(yè)主缺少傳統(tǒng)項目管理中的控制權；當EPC總承包商的能力差，或派出的人員執(zhí)行力差、經(jīng)驗不足 時，業(yè)主的可干預性差對進度、質(zhì)量的控制，較傳統(tǒng)項目管理模式弱，很多要到既成 事實才會發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程的信息不對稱；EPC總承包商掌握著設計、采購 等具體的信息，業(yè)主由于介入少，得到的信息不完全；傳統(tǒng)的 項目管理（E+P+C）中，業(yè)主是項目的管理中心，掌握著設計、 采購的信息，對整體的判斷力強由于采用EPC總承包，業(yè)主的派出人員少，對EPC總承包商提 出的具體問題反應能力減弱目前國內(nèi)的有經(jīng)驗的EPC總承包商不多，競爭力較少，價格較 咼O雖

12、然EPC總承包模式理論上會降低整個項目的造價，但由于信 息的不對稱，項目投資的節(jié)余，大部分進入了 EPC總承包商的 口袋。在合同談判時，承包商的要價高。在履行過程中，承包商的投入可能比承諾的少。采購和施工管理的結(jié)果可能不令業(yè)主滿意。采購和施工過程中的風險和結(jié)果，將傳遞到最后才能完全體現(xiàn)。項目執(zhí)行過程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主對設計的信息了解比傳統(tǒng)模式小，“心中無數(shù)。EPC總承包商在信息處理上比業(yè)主更占主動權（信息不對等）。找到合格的總承包商，并將總承包合同界而與責任在事先劃分 清楚。擔心費用失控EPC總承包商自己做詳細設計，自己岀項目的概算，導致信息不對稱；在合同范圍內(nèi)，費用是完全由EPC總承包

13、商控制的，他如何 執(zhí)行，業(yè)主不能控制，很容易出現(xiàn)EPC總承包商為了省錢而降低標準 和要求，對業(yè)主將要接受的產(chǎn)品產(chǎn)生不良影響。擔心對釆購質(zhì)量控制力弱采用了 EPC承包模式后，業(yè)主可能顯得很輕松，但對EPC總承包商的采購過程業(yè)主是無法清楚了解的，如果業(yè)主根據(jù)生產(chǎn)要求，提出 對設備的修改意見時，EPC總承包商往往會提出費用的索賠和補償要 求。擔心對施工質(zhì)量和進度控制力弱由于EPC總承包商的利益是與采購.施工的利益緊密相連的，不 排除EPC總承包商為了多節(jié)余費用，而犧牲施工質(zhì)量和進度的情況, 這對業(yè)主的工程是不利的。而業(yè)主對總承包商的催促，EPC總承包商 可以提出無數(shù)的理由來解釋。另外，國內(nèi)的EPC承

14、包商在施工管理方 而的人員和經(jīng)驗都比較缺乏。4. 工程公司對EPC項目總承包的熱衷程度，大大高于簡單地提供項目管理服務!按照標準的項目管理服務內(nèi)容，工程公司需要投入的人力資源,除設計外基本沒有變化，而且由于項目管理服務必須采用一種開放性 的程序，而不是EPC總承包中采用的對外部（尤其是對業(yè)主）封閉的 程序，因此，對工程公司投入的人員素質(zhì)要求可能比EPC總承包還要 高。雖然理論上而言，項目管理服務的人工時收益應該比EPC承包要 高，但工程公司可以從EPC總承包的采購、工程量節(jié)余和施工分包中 獲取大量的利益，這才是工程公司真正看中的利益。這基木決定了工 程公司對EPC總承包的積極性大大高于充當項目

15、管理服務者的角色, 當工程公司認為某個項目有機會采用項目管理服務時，一定會竭力勸 說業(yè)主改而采用EPC方式。5. EPC總承包項目中，有很多項目管理工作，并不適合工程公司來完成。由于此時工程公司與業(yè)主是合同的雙方，業(yè)主木身擔心的 有關事項，不可能再找該總承包商來協(xié)助業(yè)主去監(jiān)管總承包商。采用EPC總承包模式，并不意味著業(yè)主可以放心睡大覺了，也 并不意味著業(yè)主不需要項目管理服務的支持了。根據(jù)上面對EPC總承 包的特點、業(yè)主的關注點和業(yè)主擔心事項的分析，業(yè)主在采用EPC總 承包模式時，其實很希望有一個有力的管理公司對其進行支持！在EPC總承包模式下，業(yè)主也不可能再找一家工程公司來輔助自 己對上述擔心

16、進行控制，而業(yè)主又不可能有足夠的人力來時時管理上 述的擔心事項。由于在EPC總承包項目中，工程公司不可能重復介入，因此，監(jiān) 理公司與工程公司相對的劣勢就不存在了，監(jiān)理公司的優(yōu)勢反而可以 充分得到展示。而且項目整體管理、策劃的信息與要求，可以由EPC 總承包商提供或完成部分，監(jiān)理企業(yè)從獨立完成的角色，可以轉(zhuǎn)變?yōu)?根據(jù)以往項目的經(jīng)驗來審核，避開了這個最大的缺陷。因此，進行調(diào) 整并適當?shù)亟鉀Q了一些缺陷的監(jiān)理公司，由于與工程實體沒有直接的 利害關系，與業(yè)主和EPC總承包商的合同沒有直接的利害關系，反而 成了 EPC總承包項目中提供項目管理服務的有力競爭者。事實上，北京中巖就是充分分析了這種情況后，找準

17、了切入點而 一舉獲得第一個項目管理服務合同的。三、EPC總承包項目中監(jiān)理企業(yè)的項目管理服務監(jiān)理公司在提供項目管理服務時，應著重采取以下對策：協(xié)助找合適的EPC總承包商幫助業(yè)主找有經(jīng)驗、有信譽的EPC總承包商（有設計能力，不一 定有足夠的EPC總承包經(jīng)驗；目前國內(nèi)有足夠經(jīng)驗的EPC總承包商不多）選擇有經(jīng)驗的EPC執(zhí)行人員（人員的素質(zhì)，不在于崗位高低，關鍵在于是否有EPC的執(zhí)行經(jīng)驗，各關鍵人員是否有項目總體的有前瞻 性的規(guī)劃能力，此點特別關鍵）準確界定工作范圍和質(zhì)量標準設計范圍及現(xiàn)場設計服務采購服務的范圍及工作深度施工管理的范圍及工作深度承包商的義務和責任屬于承包商合同范圍的其他內(nèi)容工程要達到的標

18、準向總承包商合理轉(zhuǎn)移風險采購漲價的風險變更的風險施工費用增加的風險進度延誤的風險質(zhì)量的風險其他EPC模式中總承包商承擔的風險要求EPC制定工作標準、程序項目的各個目標工作程序雙方的工作界面承包商需要提交的文件、報告的清單需要業(yè)主備案、確認、批準的清單目標化管理費用目標進度目標質(zhì)量目標HSE目標目標分解、控制目標化管理是建立在目標分解，對分解的目標進行控制來實現(xiàn) 的，包括費用目標、進度目標、質(zhì)量目標等。計劃化管理任何工作都需要承包商提交方案和計劃；要求承包商提交合同簽定后三個月的工作計劃和竣工階段的收尾計劃(PUNCHLIST)；總體網(wǎng)絡進度計劃；設計、采購、施工、合同分包進度計劃；專業(yè)計劃；定

19、期的進度更新。管理和控制承包商的資源投入 在合同中確定承包商的關鍵人員，關鍵人員的變動，需要業(yè)主的批準，否則業(yè)主有權罰款;（項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、質(zhì)量/HSE經(jīng)理、設計的專業(yè)負責人等）;建立有效、精干的業(yè)主項目管理團隊設計、采購、施工、質(zhì)量、安全、進度、費用等專業(yè)精干團隊;快速的信息反應速度;有效的組織策劃；實行單點責任制。四、北京中巖的項目實踐與體會BECS在兩個不同的項目中進行了項目管理服務實踐，第一項目 是EPC總承包商己經(jīng)確定并己開展設計，第二個項目是業(yè)主的項目班 子剛剛建立，處于啟動階段，這兩個項目中BECS起到的作用不同， 采用的項目管理手法也不同。在第

20、一個項目中起到的作用是：根據(jù)業(yè)主確定的模式，提出具體的管理方案和方法；替業(yè)主編制項目的管理要求與管理程序替業(yè)主編制總承包合同，并幫助業(yè)主與總承包商進行談判；實施過程管理EPC總承包商；實施過程中管理監(jiān)理公司；為業(yè)主提供專業(yè)的技術支持；為業(yè)主的決定進行專業(yè)評估，提出建議。在第二個項目中，BECS設計了監(jiān)理+項目管理服務模式，以滿足業(yè)主對項目管理的需求和成木控制的需要：這種模式是即接近PMC的管理方法，又解決國家強制實行監(jiān)理 的問題，它能為業(yè)主提供自始至終的全過程項目管理支持，解決業(yè)主 項目管理人員可能不足、項目管理經(jīng)驗達不到承擔該項目管理標準最 低要求的問題；解決業(yè)主為了建設一、兩個項目組織龐大

21、的基建班子, 項目完成后無法安排的問題；可以幫助業(yè)主針對總承包項目的進度、 費用、質(zhì)量、采購、施工、設計等方面進行專業(yè)性的把關；解決監(jiān)理 業(yè)務不能涵蓋全過程的問題，類似于第一個項目的模式，但又進一步 深化。工作范圍：對項目進行策劃，制定多個項目實施總體規(guī)劃讓業(yè)主選擇； 按照項目總體規(guī)劃，制定項目管理規(guī)則，編制項目管理手冊； 按照業(yè)主意圖，編制總承包招標文件，起草總承包合同、業(yè)主 自管工程的合同文本，參加合同談判；參加初步設計審查，重點審查投資；審查施工組織設計和施工專項方案并監(jiān)督實施對進度實施控制； 對質(zhì)量實施控制； 對HSE實施控制； 施工費用實施控制;參與編制總體進度計劃,參與編制質(zhì)量保證計劃, 參與編制HSE保證計劃, 審核概算，對采購成木、參與工程驗收和竣工結(jié)算。制訂項目信息采集內(nèi)容和方式，收集、整理、分析項目信息,全而、準確、及時的提供給項目上級主管部門和業(yè)主進行決策;管理界而示意圖項目管理服務+監(jiān)理模式與PMC相比的優(yōu)點:一項目管理服務是不完整的PMC服務一可以根據(jù)業(yè)主的需要調(diào)整一操作的靈活性強，比較容易為業(yè)主接受一由于工作范圍收縮，業(yè)主需要為項目管理服務支付的費用相 對較少。從上述的分析，以及在兩個不同項目的實踐中，北京中巖認為在 EPC總承包項目中，監(jiān)理企業(yè)通過適當?shù)恼{(diào)整，完