最新人力資源管理模式資料

1、人力資源管理模式人力資源管理的模式 (Human Resource Ma nageme nt Model)目錄隱藏1什么是人力資源管理模式1*2人力資源管理模式劃分的基礎(chǔ)143人力資源管理模式選擇的因素144各國人力資源管理模式的新視覺O 4.1美國的人力資源管理模式O4.2日本的人力資源管理模式O 4.3德國的人力資源管理5我國人力資源管理模式的發(fā)展6參考文獻編輯什么是人力資源管理模式什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國內(nèi)最近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻中，主要有多種觀點。第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯

2、特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構(gòu)成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合等 4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿等 4個方面。第二種觀點認為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現(xiàn)代的提高員工承諾模式 兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向 的承諾型兩種模式。第三種觀點認為， 人力資源管理模式，是一種基于 管理理念 的人力資

3、源管理實踐系統(tǒng)。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。編輯人力資源管理模式劃分的基礎(chǔ)人力資源管理模式， 作為人們對于人力資源管理實踐或者系統(tǒng)的一種認識與理論概括，顯然是客觀存在的。那么目前的人力資源管理實踐中究竟存在哪些類型的人力資源管理實踐或者系統(tǒng) 的呢？從現(xiàn)有的文獻資料來看，目前被國外學(xué)者稱謂的人力資源管理實踐或者系統(tǒng)，大約有數(shù)十種。它們都是基于不同標(biāo)準(zhǔn)或者維度進行劃分的?；谌诵约僭O(shè) 的分析，Walt on ( 1995 )認為企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)可以分為兩類，一類是 以控

4、制成本為目的，他稱之為控制型人力資源管理系統(tǒng)；另一類是以提高員工承諾為主，稱之為承諾型人力資源管理系統(tǒng)?；趯θ肆Y源的哲學(xué)視角，戴恩(Dyer ,1988)認為可以將人力資源管理系統(tǒng)劃分為三類： 投資型人力資源管理系統(tǒng)、參與型人力資源管理系統(tǒng)、使用型人力資源管理系統(tǒng)?；趯θ肆Y源的 市場視角，德萊雷里(Delery )和 多提(Doty)1996年認為可以將人力 資源管理系統(tǒng)劃分為市場導(dǎo)向型的人力資源管理系統(tǒng)與內(nèi)部發(fā)展型的人力資源管理系統(tǒng)。基于對人力資源的效用視角，斯科勒1989年認為可以將人力資源管理系統(tǒng)劃分為累積型人力資源管理系統(tǒng)、效用型人力資源管理系統(tǒng)和協(xié)助型人力資源管理系統(tǒng)三種：基

5、于對人力資源資本特點的視角，萊派克和斯萘爾(Lepak&Snell ，1999 )認為可以將企業(yè)的員工劃分為四種類型，并相應(yīng)的采取與之匹配的四種人力資源管理模式：第一種類型是內(nèi)部開發(fā)式。組織通過對員工關(guān)鍵技能開發(fā)的長期投資，使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾，在組織與員工之間形成長期的相互忠誠的關(guān)系；第二種是獲取式，即直接通過市場獲得具有相應(yīng)技能的人才，而不對員工做進一步投資；第三種是契約式，人力資源活動著重確保員工對合同要求和條件的遵從；第四種是聯(lián)盟式，這是一種協(xié)作式的松散的雇傭關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有需要的時候，就會請這類人才為企業(yè)提供短期的服務(wù)，人力資源管理活動以保持良好的合作關(guān)系”為基礎(chǔ)。雖然人們對于人

6、力資源管理系統(tǒng)有著不同的解釋與觀點，但是不同的人力資源管理系統(tǒng)之間還是存在共同的地方，例如人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架包括 哪些要素呢？這需要從人力資源管理實踐行為系統(tǒng)或者活動的結(jié)構(gòu)要素進行分析。人力資源管理實踐行為或者活動的結(jié)構(gòu)要素主要包括：行為或者活動的目的、過程、內(nèi)容與方法。因此，人力資源管理的模式的結(jié)構(gòu)要素主要包括人力資源管理目的、人力資源管理的過程、人力資源管理的內(nèi)容與人力資源管理的方法。就目前來看，人力資源管理的目的， 主要包括滿足組織當(dāng)前的 目標(biāo)管理 需要，滿足組織未來 的發(fā)展戰(zhàn)略，滿足政治或者 行政方面的需要，滿足經(jīng)濟與利潤方面的需要；人力資源管理的過

7、程， 主要包括動態(tài)與靜態(tài)，符合組織要求與追求最優(yōu)化； 人力資源管理的內(nèi)容，主要包括人員與組織，（部門與全局），內(nèi)部與外部；人力資源管理的方法， 主要包括針對個人與組織，（部門與全局）， 傳統(tǒng)與現(xiàn)代。因此，我們可以依據(jù)上述理論維度的分析，做岀以下14種不同的人力資源管理模式的概括：基于人力資源管理目的的不同，人力資源管理模式有以下四種：人事管理模式，職業(yè)化人力資源管理模式，戰(zhàn)略性人力資源管理模式與綜合人力資源管理模 式.就目前來看，基于人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式有以下四種：職能人力資源管理模式，職業(yè)人力資源管理模式，最佳人力資源管理模式與組合式人力資源管理模式.就目前來看，基于人力

8、資源管理內(nèi)容的不同，人力資源管理模式有以下四種：內(nèi)部性人力資源管理模式，外部性人力資源管理模式，戰(zhàn)略性人力資源管理模式與專業(yè)化人力資源管理模式.就目前來看，基于人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式有以下四種：經(jīng)驗性人力資源管理模式 （追求招聘技術(shù)或者對于個人了解的深入,注重于單個人），數(shù)字化人力資源管理模式（網(wǎng)絡(luò)，定量）,系統(tǒng)性人力資源管理模式 （全程管理，注重系統(tǒng)互補效果 ，注重人員 團隊系統(tǒng)，方法系統(tǒng)與組織系統(tǒng)）與開發(fā)性人力資源管理模式，具有動態(tài)性、數(shù)字性、現(xiàn)代性與 未來性）。編輯人力資源管理模式選擇的因素 根據(jù)權(quán)變理論，并不存在一種普遍適用的管理實踐，企業(yè)的管理必須和周圍環(huán)境相匹配。

9、權(quán)變理論的要素是，第一，組織沒有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，企 業(yè)最好的管理方式取決于 企業(yè)經(jīng)營 所依賴的環(huán)境特點（ Garbraith,1973 ）。也即，沒有一種適用 于多種企業(yè)的方法， 一切以條件為轉(zhuǎn)移。 因此， 人力資源管理模式的選擇必須綜合考慮影響人力 資源管理效果的相關(guān)變量，并把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據(jù)。因此，我們認為，影響企業(yè)對于人力資源管理模式選擇的因素是多方面的，例如 企業(yè)戰(zhàn)略 、 所有權(quán) 、生命周期、信息結(jié)構(gòu)、規(guī)模、文化、行業(yè)特征、 勞動力市場 、法律等等因素，下面將影 響人力資源管理模式選擇的主要因素進行探討與分析。1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是決定企業(yè)

10、長期目標(biāo)，以及為實現(xiàn)目標(biāo)所取采取的所需資源的配置及行為方案 （Chandler ， 1962 ）。戰(zhàn)略不僅僅是一種 計劃 ，而且戰(zhàn)略同時也是一種模式、是一種 定位 、是 一種觀念也是一種策略（ Mintzberg ， 1985 ）。人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并且運用整合和調(diào)整的方式，做到以下三個確保：（ 1 ） 人力資源管理規(guī)劃 與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略性需求相匹配。（ 2 ）人力資源政策 與組織內(nèi)水平職能要求 及垂直層級結(jié)構(gòu)保持一致性。（3）人力資源管理實踐與組織的外部環(huán)境與未來變化相一致。因此， 人力資源管理模式選擇必須根據(jù)企業(yè)獨特的戰(zhàn)略而決定， 如果人力資源管理模式不與 戰(zhàn)略相契合， 人力資

11、源管理模式則不但不會對企業(yè)的 績效 有所貢獻， 甚至可能會對企業(yè)績效產(chǎn)生 負面影響。 在此觀點為下， 一些學(xué)者相繼對企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理模式的匹配進行了探索， 他 們或是根據(jù)自己的 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 分類，或是借助于 波特 等戰(zhàn)略管理 專家的企業(yè)戰(zhàn)略分類， 提出了 多個人力資源管理實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的模型。由此我們認為， 一方面企業(yè)的戰(zhàn)略直接影響著人力資源管理模式的選擇。 人力資源管理模式 的變化跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。另一方面，人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要保證。 企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施和 企業(yè)目標(biāo) 的最終實現(xiàn)需要選擇與之相匹配的人力資源管理模式的支持， 人 力資源管理模式是 戰(zhàn)略制定

12、 和實行的有力工具和手段。2所有權(quán)國有企業(yè) 和非國有企業(yè)面臨的制度環(huán)境的強弱不一， 根據(jù) 制度學(xué)派 的理論， 制度的干預(yù)會影 響人力資源管理的實踐，因此國有企業(yè)和非國有企業(yè)的人力資源管理模式也會有所區(qū)別。改革開放前，我國國有企業(yè)人事管理制度的特點是由國家統(tǒng)一調(diào)配的用工制度、 終身雇傭 、 由企業(yè)全面負責(zé)的 福利 和醫(yī)療。 隨著近年來西方人力資源管理理論在中國的引進，我國企業(yè)正逐步擺脫過去以 “鐵飯碗 ”式的 人事管理 實踐，然而， 管理活動具有歷史依賴性， “過去在很大程度上 形成了現(xiàn)在；新的形式和實踐是建立在過去要素的基礎(chǔ)上又與其合二為一的”（ Scott,2004 ）。我國國有企業(yè)面臨著

13、“組織慣性 ”（ Ding, Goodall & Warner，2000 ），舊的人事管理思想仍然牢牢占據(jù)著一部分人的頭腦，起著不可忽視的作用。 “在國營企業(yè)長久的體制下，員工期望工作有 保障，希望工作有 “鐵飯碗 ”的性質(zhì)，傾向經(jīng)濟平等主義，認為高層員工與低層員工的 薪酬 不宜相 差太多（Holton,1990，張一弛，2 0 0 4）。國有企業(yè)和非國有企業(yè)相比， 國有企業(yè)將會采用更多的內(nèi)部化的人力資源管理模式， 比如在 晉升方面，國有企業(yè)主要是依賴企業(yè)的 內(nèi)部勞動力市場 ；在薪酬方面， 國有企業(yè)中員工的 工資 有 一定的平均主義的傾向。 研究表明， 傳統(tǒng)國有企業(yè)主要采用降低成本導(dǎo)向的控制型

14、人力資源管理 模式， 外資企業(yè) 主要采用提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型人力資源管理模式，民營企業(yè) 主要采用介于降低成本導(dǎo)向的控制型與提高員工承諾導(dǎo)向承諾型之間的混合型人力資源管理模式。由此可見 , 所有權(quán)是影響我們進行人力資源管理模式選擇的一個重要因素。3規(guī)模企業(yè)規(guī)模， 通常指的是企業(yè)人數(shù)的多少或是其資產(chǎn)額的大小。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時， 企業(yè)人 數(shù)相對來說較少，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡單，企業(yè) 風(fēng)險規(guī)避 能力不足， 資金 有限， 規(guī)章制度 和經(jīng)營方針 也還沒有成形。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)開始擴展 主營業(yè)務(wù) ，實行多元化生產(chǎn)， 組織 層級逐漸增多，企業(yè)開始制定較為完善的、 全面的、 正式的人力資源制度

15、并予以 制度化 ，從而使 得人力資源管理有章可循。一般來說 ,企業(yè)在采取任何正式和系統(tǒng)的人力資源管理模式之前，必須確認是否達到了合理 的規(guī)模經(jīng)濟 范圍( Spell,C.S.,&Blum,T.C ， 2000 )，而只有企業(yè)規(guī)模比較大，采取內(nèi)部型人力資 源管理模式才具有一定的規(guī)模經(jīng)濟 .所以 ,從經(jīng)濟角度上看企業(yè)規(guī)模是影響人力資源管理模式選 擇的一個重要因素。4文化根據(jù)制度學(xué)派的理論， 文化作為獨特的非正式制度， 對企業(yè)的人力資源管理的實踐起著重要 的影響作用，不同的文化背景下企業(yè)的人力資源管理模式有著顯著的區(qū)別。中國傳統(tǒng)文化是以儒家思想為基本 價值取向 ，主要內(nèi)容包括強調(diào)道德倫理、 家長制觀

16、念、 強 調(diào)中庸之道和以人為本等。 這樣的傳統(tǒng)文化對我國人力資源管理工作的影響是深刻的。 第一， 將 人的道德性看作人的存在 價值 的主要 標(biāo)識 ，“德不稱其任，其禍必酷 ”；第二，家長制觀念帶來 家 長式領(lǐng)導(dǎo) ；第三，強調(diào)中庸之道，即注重 人際關(guān)系 的和諧；第四，與西方相比，我國古代就追求 “天人合一，以人為本 ”。美國是一個 市場經(jīng)濟 較為成熟和完備的國家， 美國文化的特點是崇尚法治， 而非人治， 鼓勵 個人奮斗， 強調(diào)個人主義， 強調(diào)科學(xué)的和 定量分析 ，因此美國人力資源管理工作具有典型的 市場 化配置特征。這使得美國人力資源管理模式呈現(xiàn)法治化、 規(guī)范化 、技術(shù)化的特征。由于人在一定程度

17、上是文化的產(chǎn)物， 因此， 我們不難由此推斷， 文化是影響企業(yè)選擇人力資 源管理模式的核心因素之一。5 行業(yè)行業(yè)是企業(yè)選擇不同人力資源管理模式的外部因素之一( Jackson,1995 )。例如 ,在 服務(wù)業(yè) 中，在服務(wù)過程中， 顧客始終處于服務(wù)的中心角色， 同時也需要顧客與員工共同合作， 因而在 績 效考核 時，有時會把顧客看作是員工的一部分， 作為績效考核的輸入來源 ( Bowen&Schneider ， 1988 )。又比如，人們發(fā)現(xiàn) IT 業(yè)和非 IT 業(yè)的人力資源管理模式相互區(qū)別。 (蔣春燕， 趙曙明，2004 )。6 生命周期盡管企業(yè)千差萬別、 形態(tài)各異， 但無論是自然生物系統(tǒng)或是

18、社會組織 ，都會經(jīng)歷從小到大、 從年輕到成熟的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的生命周期階段中，人力資源管理模式也不盡相同。例如，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限， 而企業(yè)能 夠存活下來的最重要資源之一就是人才， 因而， 企業(yè)人力資源管理工作的重點在于吸引人才。 在 這一時期，由于企業(yè)的資金有限， 管理幅度 小，企業(yè)一般不設(shè)有專門的人力資源管理部門， 依靠 企業(yè)創(chuàng)立者的 企業(yè)家精神 和未來共同的 愿景 吸引人才。 企業(yè)的其他人力資源管理工作如 培訓(xùn) 、人 力資源計劃、 工作分析 等一般也都沒有正規(guī)開展，表現(xiàn)出極強的隨意性、跳躍性和非系統(tǒng)性。在成長期，企業(yè)的經(jīng)濟實力得到增強，

19、 市場份額 逐漸提高， 企業(yè)人員不斷增多， 原來創(chuàng)初期 不成體系的人力資源管理工作容易使得企業(yè)出現(xiàn)混亂。不成規(guī)矩， 無以成方圓， 在這一時期， 企 業(yè)人力資源管理工作的重點在于建立和健全各項人力資源管理制度， 使得人力資源管理實踐的各 項活動招聘、培訓(xùn)、考核、 薪酬管理 的正規(guī)化和制度化，確保各項工作有序進行。由此可見， 企業(yè)的生命周期 是影響我們進行人力資源管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。7人才市場當(dāng)人才市場供大于求時，企業(yè)可供挑選的員工比較多， 因此， 企業(yè)會運用復(fù)雜的、 正式的招 聘程序(比如運用 筆試 、個性測試 、面試 、評價中心 等)精心挑選員工，同時提高甄選標(biāo)準(zhǔn)，通 過高標(biāo)準(zhǔn)的選拔程

20、序篩選員工。 在薪酬方面， 企業(yè)無需花費太多的薪酬便可以吸引到企業(yè)所需要 人才，員工的薪酬較低。在培訓(xùn)方面，由于招聘的挑選程序嚴(yán)格， 員工進入企業(yè)之后就可馬上工 作，企業(yè)給予員工的培訓(xùn)較少，培訓(xùn)內(nèi)容一般是針對企業(yè)崗位所需要的特殊知識。同樣，當(dāng)人才市場供小于求時，在招聘方面，企業(yè)招聘合適的員工難度加大，因此，企業(yè)會 在招聘方面花費更多地成本， 比如為企業(yè)做宣傳， 或是跨地區(qū)進行更廣泛的搜尋等， 來挑選員工， 同時，與人才市場供大于求不同的是， 企業(yè)的招聘門檻降低； 在培訓(xùn)方面， 由于招聘的標(biāo)準(zhǔn)不高， 由于招聘標(biāo)準(zhǔn)不高， 員工進入企業(yè)之后， 企業(yè)需要安排廣泛的培訓(xùn)以提高員工的知識、 技術(shù)與 能 力

21、；在薪酬方面，由于市場人才緊缺時，所采取的措施是運用提高工資、 福利和工作條件去吸引 員工( Lakhani,1988 )。為了留住員工，企業(yè)向員工提出長期雇傭的條件吸引員工，以期提高員 工的忠誠度。由此可見，外部人才市場是影響我們進行人力資源管理模式選擇的重要因素之一。8 企業(yè)內(nèi)員工的結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的員工類型結(jié)構(gòu)，也是影響人力資源管理模式選擇的核心因素之一。臺灣學(xué)者黃英忠曾經(jīng)采用萊派克和斯萘爾( Lepak&Snell ，1999 )的思路，先將企業(yè)的員工 劃分為不同的類型， 然后探討不同類型之下的人力資源管理模式， 認為針對不同的員工類型應(yīng)該采取不同的人力資源管理模式。他以工作意愿及 工作能

22、力 兩個維度，將員工劃分為四種， 相應(yīng)的人力資源管理模式也分為激發(fā)模式、發(fā)展模式、移轉(zhuǎn)模式與增強模式4種?？傊P(guān)于什么是人力資源管理模式問題，目前國內(nèi)學(xué)者認識模糊，美國學(xué)者矢口否認，很少提及。但是人力資源管理模式卻是客觀存在的，組織的戰(zhàn)略、行業(yè)、產(chǎn)品、文化與員工的類別性與有限性，決定了人力資源管理實踐的相似性與類別性，從而也就決定了人力資源管理模式的存在性。從具體層面與過程發(fā)展角度來看，人力資源管理無定式， 是千姿百態(tài)的。但是從總體上與時間截面角度來看，人力資源管理模式卻是有限，作為一個有限元素的集合，必然可以對于他們做出有限的分類與提煉，找出類別之間的差異與同一類別內(nèi)部的共性。因此，人力資

23、源管理模式是客觀存在的，只是我們平時很少去注意它們。我們認為，人力資源管理模式，是指一定的組織或者管理者群體在長期的實踐中形成的，并且得到人們認同與遵從的一種人力資源管理活動基本樣式或者模型。我們對于人力資源管理模式的研究，不是要把人們的人力資源管理行為進行固化與統(tǒng)一化，而是想通過人力資源管理模式類型與選擇因素的分析，減少人力資源管理實踐的盲目性與重復(fù)性，達到提高企業(yè)管理效率與效果的目的。編輯各國人力資源管理模式的新視覺編輯美國的人力資源管理模式一、美國傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點（一）人力資源的市場化配置作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發(fā)達，企業(yè)組織具有很強的開放性，市場

24、機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。市場化機制給予憑個人能力實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。（二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排。（三）奉行能力主義的人員使用方式美國企業(yè)重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。（四）激勵方式以物質(zhì)激勵為主員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做 出的貢獻。缺點為：在經(jīng)濟不景氣時，只能 解雇員工、消除剩余的 生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任， 形成對抗性 的勞資關(guān)系。（五）員工工資水平的市場化決定美國企業(yè)通常以市場機制決定員工的 工資水平，普遍

25、實行“崗位等級工資制 ”（六）“專才型”培訓(xùn)制度美國企業(yè)實行的是 “專業(yè)化人才”培訓(xùn)制度。二、美國企業(yè)人力資源管理的新特點（一）注重企業(yè)文化建設(shè)（二）學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展1990 年美國的彼得.圣吉出版了第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù) 一書，這是一本研 究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機， 認為其 最根本的癥結(jié)在于我們片段而局部的思考方式， 及由此所產(chǎn)生的行動。 為此需要突破線性思考的 方式，排除個人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的 價值觀念、管理的方式方法進行革新。該書認 為，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是運動的狀態(tài)，是一種 “學(xué)習(xí)型組織”，其特點是組織的成績是第個

26、成員智 力之和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每個成員參與工作的手段。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉，即： 自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團他學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。在學(xué)習(xí)型組織理論的推動下， 美國企業(yè)界近年掀起了一場新的企業(yè)管理變革， 突出對人力資本和 智力資本的管理，企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織過渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造企業(yè)重建是由美國人 邁克爾 .哈默和詹姆斯 .錢皮在1993 年出版的企業(yè)重建一書中提出的。為適應(yīng)信息社會的要求， 要進行企業(yè)重建，把過去建立在職能分工基礎(chǔ)上的動作體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰?業(yè)流程為基礎(chǔ)的 組織形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如 生產(chǎn)、銷售、人力資源、

27、財務(wù)、管理信息等 部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建包含6 個大原則：1工作設(shè)計整體化2流程管理自主化3信息處理基層化4部門活動平行化5組織形式扁平化6注意力分布外向化長期以來， 西方企業(yè)一直把 勞動分工理論 和泰羅的科學(xué)管理原理 作為 組織設(shè)計 的基本原理， 形成 了占統(tǒng)治地位的 科層組織 結(jié)構(gòu)。 這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場變化不大的 大規(guī)模生產(chǎn) 的情況下， 確 實有利于提高專業(yè)化水平和 效率。但是， 隨著信息時代的到來， 要求企業(yè)更具有靈活性和市場應(yīng) 變能力。顯然，原有的僵化的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)這一新的形勢而需要進行改造。如： 杜邦公司 ， 德國的 奔馳汽車公司 ，IBM

28、公司，美國通用電氣公司 （總裁：韋爾奇 ）。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論， 實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀， 因為其根本的落腳點 是要通過組織結(jié)構(gòu)的再造， 下放權(quán)力， 打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織約束， 充分發(fā)揮人的自主性和 創(chuàng)造 性。 編輯 日本的人力資源管理模式一、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點（一）濃厚的日本文化色彩1. 日本的文化來源于三個方面：神道、佛學(xué)、儒學(xué)其中，儒學(xué)對日本文化有著非常重要的影響。2. 日本企業(yè)文化 的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業(yè)的貢獻。日本企業(yè)信奉“和為貴 ”以及忠誠的倫理觀。3. 日本企業(yè)重視 經(jīng)營理念 對人力資源的強化作用。日本企業(yè)常用 “社訓(xùn) ”、“社歌

29、 ”、“社徽”等形式來 表現(xiàn)經(jīng)營理念，如 日立公司 的經(jīng)營理念。（二）終身雇傭制終身雇傭制是在日本社會傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條件下形成的。終身制的積極作用主要表現(xiàn)在：（三）年功序列制1 根據(jù)年功序列制，員工的年齡越大， 工齡 越長，熟練程度越高，工資也越多。2在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。3 工作能力 和績效的差別會導(dǎo)致員工在提薪速度上出現(xiàn)較大的差別。4年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。（四）企業(yè)內(nèi) 工會日本的企業(yè)工會對建立和諧的勞資關(guān)系，促進企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。（五）“通才型 ”的培訓(xùn)制度日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點主要是：1人人參加的企業(yè)培訓(xùn)2精神培養(yǎng)與技能培

30、訓(xùn)相結(jié)合3挖掘員工潛能，協(xié)助員工成長4采取 “職務(wù)輪換 方法 ”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的 “通才”。二、日本人力資源管理的新特點逐漸引入能力主義的管理方式（一）以終身制為基礎(chǔ)，采用多種形式的雇傭方式（二）奉行業(yè)績主義，推行 職務(wù)能力工資制日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉(zhuǎn)變， 其核心是職能資格制度。 實行 “基本工資加期間業(yè)績工資 “。（三）員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國際化趨勢隨著 信息產(chǎn)業(yè) 的迅速發(fā)展， 積極培訓(xùn)適應(yīng) 信息化 要求的 高級管理人員 和技術(shù)人員。 日本企業(yè)著重培養(yǎng)“經(jīng)濟型 ”、“未來型 ”、和“國際型 ”人才， 以迎接未來更加激烈的國際競爭。 積極開展自動化系 統(tǒng)的天空

31、開發(fā)和自動化技術(shù)教育成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓(xùn)的熱門課題。 編輯 德國的人力資源管理一、嚴(yán)格選拔和使用人員德國企業(yè)一向力求人員少、 素質(zhì)高。不論 管理人員 還是工人都有必須完全符合崗位要求求的條件，并經(jīng)過嚴(yán)格的 考試合格才被企業(yè)聘用。 員工進入企業(yè)后， 建立 人事檔案 ，有嚴(yán)格的 工作績效 考評 體系。德國基本上由專家來管理企業(yè)， 只受過高等教育和有學(xué)位的人才能擔(dān)任高級職務(wù)。 德國企業(yè)內(nèi)部 組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，技術(shù)人員與管理人員界線分明。二、 “雙軌制 ”職業(yè)教育德國政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來認識，實行所謂的 “雙軌制 ”職業(yè)教育，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識平行進行。

32、把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。 企業(yè)對在職 員工的“再教育 ”涉及的內(nèi)容很廣，形式多樣。三、能力主義的獎酬制度和完善的保險福利體系在工資和獎勵方面， 采取與美國類似的能力主義的 職務(wù)工資制 ，員工工資收入由固定工資、 獎勵 工資和 津貼 三大部分組成。而且，德國企業(yè)中，職工的保險和福利的社會化程度很高。四、以嚴(yán)密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關(guān)系德國企業(yè)的勞資協(xié)調(diào)體制是以勞資協(xié)議為核心的。 勞資雙方的代表， 有權(quán)在不受 國家干預(yù) 的情況 下，締結(jié)勞資協(xié)議。勞資協(xié)議具有法律約束力，當(dāng)雙方發(fā)生重大矛盾或沖突時， 運用以雙方妥協(xié) 為主要特征的一套協(xié)調(diào)機制。職工參與決定是德勞資關(guān)系中的又一大特色。目前，職工參

33、與決策體制主要體現(xiàn)在以下幾方面：1 董事會 須有工人參與2聯(lián)合管理3 工會。充當(dāng)勞資雙方之間的協(xié)調(diào)角色編輯我國人力資源管理模式的發(fā)展(一) 人力資源3P管理模式2001年中國勞動保障科學(xué)研究院的林澤炎博士在其專著3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案中首次從人力資源核心技術(shù)的角度岀發(fā)，提岀了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis) 、績效考核 (performanee appraisal) 禾口工資分配 (payment distribution) 。頓時 洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業(yè) 得到了較大地推廣，表現(xiàn)岀相當(dāng)?shù)纳?。根?jù)林澤炎博

34、士的研究，他認為就我國現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)出來的規(guī)范化技術(shù)，并且由于我國企業(yè)目前的人員素質(zhì)和物質(zhì)條件等方面的限制，岀于降低 管理成本 的目的，不可能進行全面、 規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以走岀國內(nèi)企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個步驟是：以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)；根據(jù)員工的崗位職責(zé)， 設(shè)計岀績效考核的 指標(biāo)、方案和工具；根據(jù)績效考核

35、結(jié)果，設(shè)計工資福利乃至獎金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實質(zhì)是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。(二) 人力資源4P管理模式人力資源4P管理模式就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里 人”和崗位為兩個立足點，進行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(positionmanagement )、績效管理 (performanee management)和薪酬管理 (payment management)，以實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。隨著我國經(jīng)濟的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi) 外環(huán)境發(fā)生了重大變動，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得