績效管理 (骨干員工訓(xùn)練營)如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)(PPT 102)

1、 2 如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動 力的，那就是有鑒別力的考評。力的，那就是有鑒別力的考評。 杰克杰克 韋爾奇韋爾奇 有人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營有人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營 自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母尽Ｗ约旱墓?，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母尽?另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消 極、政治化或不公平的極、政治化或不公平的-或者以上全部。或者以上全部。 顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。顯然，我是一個區(qū)別考評制度的

2、狂熱支持者。 我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓 越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意 義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。 第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu)第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu) 第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 第四單元：不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法第四單元：不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法 第五單元：績第五單元：績 效效 面面

3、 談?wù)?第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu)第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu) 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位 企業(yè)績效管理中存在的問題企業(yè)績效管理中存在的問題 1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn) 略出發(fā)來設(shè)計績效管理體系，績效管理沒略出發(fā)來設(shè)計績效管理體系，績效管理沒 有方向。有方向。 2、績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)、績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè) 職能，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)職能，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān) 相應(yīng)的責(zé)任。相應(yīng)的責(zé)任。 3、公司、部門、個體之間目標(biāo)脫節(jié)，沒有從、公司、部門、個體之間

4、目標(biāo)脫節(jié)，沒有從 公司戰(zhàn)略到個人績效之間建立傳遞系統(tǒng)。公司戰(zhàn)略到個人績效之間建立傳遞系統(tǒng)。 4、績效考核指標(biāo)設(shè)計不能突出企業(yè)的業(yè)務(wù)重、績效考核指標(biāo)設(shè)計不能突出企業(yè)的業(yè)務(wù)重 點和管理重點，績效考核起不到推動公司點和管理重點，績效考核起不到推動公司 發(fā)展和促進員工業(yè)績的作用。發(fā)展和促進員工業(yè)績的作用。 企業(yè)績效管理中存在的問題企業(yè)績效管理中存在的問題 5、不能根據(jù)不同工作層面和工作部門的性、不能根據(jù)不同工作層面和工作部門的性 質(zhì)建立分層分類的績效指標(biāo)體系，考核質(zhì)建立分層分類的績效指標(biāo)體系，考核 工作與業(yè)務(wù)管理工作不能互動。工作與業(yè)務(wù)管理工作不能互動。 6、績效考核結(jié)果與薪酬分配等人力資源管、績效考

5、核結(jié)果與薪酬分配等人力資源管 理制度沒有建立合理的聯(lián)結(jié)，影響績效理制度沒有建立合理的聯(lián)結(jié)，影響績效 考核的有效運作?？己说挠行н\作。 企業(yè)績效管理中存在的問題企業(yè)績效管理中存在的問題 7、管理者的管理技能達不到績效管理的要、管理者的管理技能達不到績效管理的要 求，使得績效考核無法有效實施。求，使得績效考核無法有效實施。 8、績效管理中沒有與員工進行溝通，把績、績效管理中沒有與員工進行溝通，把績 效考核作為懲罰的大棒，沒有起到提高效考核作為懲罰的大棒，沒有起到提高 員工能力和績效的作用。員工能力和績效的作用。 企業(yè)績效管理中存在的問題企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理的戰(zhàn)略定位績效管理的戰(zhàn)略定位

6、 績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，通過績效績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，通過績效 目標(biāo)的有效設(shè)定明確各級部門和員工的責(zé)任和績效指目標(biāo)的有效設(shè)定明確各級部門和員工的責(zé)任和績效指 標(biāo)，并通過考核的手段促使績效目標(biāo)的實現(xiàn)。標(biāo)，并通過考核的手段促使績效目標(biāo)的實現(xiàn)。 成為管理者的成為管理者的 有效管理手段有效管理手段 通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進 被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織

7、整體 工作方法和工作績效的提升。工作方法和工作績效的提升。 有效激勵員工有效激勵員工 的工作熱情的工作熱情 作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整 （人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。 整體績效取決于系統(tǒng)最短的整體績效取決于系統(tǒng)最短的 那塊板！那塊板！ 影影 響響 因因 素素 a a 影響影響 因素因素b b 影影 響響 因因 素素 c c 影影 響響 因因 素素 d d 影響影響 因素因素e e 無法馬上增加系統(tǒng)的無法馬上增加系統(tǒng)的 有效的產(chǎn)出有效的產(chǎn)出 企業(yè)整體績效取決于最低企業(yè)整體績效取決于最低

8、 的那塊的那塊“板板”，加強對最，加強對最 短的短的“板板”的管理，可以的管理，可以 提高企業(yè)整體的績效！提高企業(yè)整體的績效！ 績效指針績效指針 問題出問題出 在在 哪里呢？哪里呢？ 有效解決系統(tǒng)短木板，有效解決系統(tǒng)短木板， 可以提升系統(tǒng)的績效！可以提升系統(tǒng)的績效！ 影影 響響 因因 素素 a a 影響影響 因素因素 b b 影影 響響 因因 素素 c c 影影 響響 因因 素素 d d 影響影響 因素因素 e e 績效績效 指針指針 影影 響響 因因 素素 a a 影響影響 因素因素 b b 影影 響響 因因 素素 c c 影影 響響 因因 素素 d d 影響影響 因素因素 e e 績效績效

9、 指針指針 績績 效效 提提 高高 整體績效業(yè)績整體績效業(yè)績 重點對短木板進行管理，重點對短木板進行管理， 提高短板，進而使企業(yè)的提高短板，進而使企業(yè)的 整體績效得到有效提升；整體績效得到有效提升； 不斷地找短板，提升績效不斷地找短板，提升績效 是一個循環(huán)上升的過程是一個循環(huán)上升的過程 績效管理的一項重要工作績效管理的一項重要工作 就是不斷地發(fā)現(xiàn)短木板就是不斷地發(fā)現(xiàn)短木板 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配 回報回報 激勵激勵 依據(jù)依據(jù) 改進改進 要素要素 牽引牽引 績效管理以價值鏈循環(huán)為主體績效管理以價值鏈循環(huán)為主體 核核 心心 能能 力力 模模 范范 榜榜 樣樣 完完 全

10、全 具具 備備 尚尚 需需 發(fā)發(fā) 展展 達到目標(biāo)超越目標(biāo)未達目標(biāo) 工作工作 目標(biāo)目標(biāo) 提升提升 有潛能有潛能 淘汰淘汰 培訓(xùn)培訓(xùn) 淘汰曲線淘汰曲線 企業(yè)發(fā)展線企業(yè)發(fā)展線 績效管理員工與企業(yè)共同成長績效管理員工與企業(yè)共同成長 績效的概念：績效的概念： 績效績效=結(jié)果結(jié)果+過程（行為過程（行為/素質(zhì)）素質(zhì)） 績效績效=做了什么（實際收益）做了什么（實際收益） + +能做什么（預(yù)期收益）能做什么（預(yù)期收益） 如果沒有績效管理如果沒有績效管理 奉奉 獻獻 打打 工工 偷偷 懶懶 投入 回報 投入投入 = = 回報回報 投入投入 回報回報 來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人 來

11、自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果一來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果一 覺得不公平，離開組織覺得不公平，離開組織 奉獻者經(jīng)常吃虧奉獻者經(jīng)常吃虧 由投入回報由投入回報 投入投入=回報回報 打工者向偷懶者看齊打工者向偷懶者看齊 由投入由投入=回報回報 投入投入 回報回報 使偷懶者變使偷懶者變 得越來越多得越來越多 無能者、懶惰者進入無能者、懶惰者進入 偷偷 懶懶 打打 工工 奉奉 獻獻 來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果二來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果二 偷偷 懶懶 打打 工工 奉奉 獻獻 使偷懶者變成使偷懶者變成 打工者或逃離打工者或逃離 組織組織 逃離逃離 評價：使奉獻者不吃虧評價：使奉獻者不吃虧 報酬：使奉獻者多拿報酬：使奉獻者多拿 打工者向

12、奉獻打工者向奉獻 者看齊者看齊 第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中 的角色和作用的角色和作用 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價. 值得注意的是值得注意的是:許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給 下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點，特別是與傳下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點，特別是與傳 統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。 下表是

13、傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較， 你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 項目項目傳統(tǒng)考核傳統(tǒng)考核績效考核績效考核 目的目的 “要年終考核了要年終考核了”，一提要考核了，一提要考核了， 許多人自然而然想到：要發(fā)獎金了，許多人自然而然想到：要發(fā)獎金了， 要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映 了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào) 整和人事調(diào)整。整和人事調(diào)整

14、。 績效考核用于人事決策和績效改進?？冃Э己擞糜谌耸聸Q策和績效改進。 而且，最為主要的目的是改進員工的而且，最為主要的目的是改進員工的 績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為 了促進員工改進績效。否則達不到這了促進員工改進績效。否則達不到這 個目的整個考核毫無意義。個目的整個考核毫無意義。 數(shù)次數(shù)次 一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行 不管中間發(fā)生多少時間，也不管多少不管中間發(fā)生多少時間，也不管多少 事件，也不管多么必要，一般情況下，事件，也不管多么必要，一般情況下， 都會等到年中或年終都會等到年中或年終“蓋棺論定，給蓋棺論定，給 一個說

15、法。一個說法。 一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公 司規(guī)定的評估外（年中，年度評估），司規(guī)定的評估外（年中，年度評估）， 根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進需根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進需 要，隨時進行，不必將問題累積到要，隨時進行，不必將問題累積到” 法定評估日法定評估日“才做評估。才做評估。 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 項目項目傳統(tǒng)考核傳統(tǒng)考核績效考核績效考核 主主 導(dǎo)導(dǎo) 者者 公司高層、人事部門。公司高層、人事部門。 傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門 監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們印象中考核是人監(jiān)督執(zhí)行，所以在人

16、們印象中考核是人 事部門的事情?？己耸侨耸虏块T事情。事部門的事情?？己耸侨耸虏块T事情。 職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做 本部門人員的評分工作。作為考核對象本部門人員的評分工作。作為考核對象 的下屬們，更是處于被動，被考核地位。的下屬們，更是處于被動，被考核地位。 公司高層，人力資源部，職業(yè)經(jīng)理、公司高層，人力資源部，職業(yè)經(jīng)理、 員工。員工。 現(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，或者說，現(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，或者說， 績效考核不僅是公司的事，人力資源績效考核不僅是公司的事，人力資源 部的事，部的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事， 是員工自己的事。

17、是員工自己的事。下屬自己，職業(yè)經(jīng)下屬自己，職業(yè)經(jīng) 理比人力資源部、公司高層更加注重理比人力資源部、公司高層更加注重 績效的改善與提高。績效的改善與提高。 上下上下 關(guān)系關(guān)系 我是上級，所以我是法官，我是裁判，我是上級，所以我是法官，我是裁判， 你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算，你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算， 我高高在上點評你的優(yōu)缺點。我高高在上點評你的優(yōu)缺點。 上司和下屬結(jié)成一種績效伙伴關(guān)系。上司和下屬結(jié)成一種績效伙伴關(guān)系。 上司離不開下屬，下屬需要上司。上上司離不開下屬，下屬需要上司。上 司不僅對下屬工作表現(xiàn)負有責(zé)任，關(guān)司不僅對下屬工作表現(xiàn)負有責(zé)任，關(guān) 鍵在于，上司還對下屬績效的改進

18、和鍵在于，上司還對下屬績效的改進和 提高負責(zé)任，下屬需要通過上司的評提高負責(zé)任，下屬需要通過上司的評 估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效。估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Э冃?伙伴的最終目的是最大限度地提高下伙伴的最終目的是最大限度地提高下 屬的績效，而不是給下屬評分。屬的績效，而不是給下屬評分。所以所以 上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出 具體建議，幫助下屬。具體建議，幫助下屬。 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 傳統(tǒng)人事考核的基本程序傳統(tǒng)人事考核的基本程序 人事部門給職業(yè)經(jīng)理發(fā)考核表，人事部門給職業(yè)經(jīng)理發(fā)考核表， 進行考核動員進行考核動員 員工

19、寫個人總結(jié)員工寫個人總結(jié) 職業(yè)經(jīng)理給下屬打分寫評語職業(yè)經(jīng)理給下屬打分寫評語 人事決策（決策，調(diào)薪、調(diào)任、人事決策（決策，調(diào)薪、調(diào)任、 晉升）晉升） 公司人事部門匯總，統(tǒng)計公司人事部門匯總，統(tǒng)計 在這種考核中，職業(yè)經(jīng)理的角色在這種考核中，職業(yè)經(jīng)理的角色 和作用主要是：和作用主要是： 1、向下傳達公司年度考核辦法，在、向下傳達公司年度考核辦法，在 部門內(nèi)動員，讓下屬寫個人總結(jié)。部門內(nèi)動員，讓下屬寫個人總結(jié)。 2、根據(jù)考核表給下屬打分，寫評語。、根據(jù)考核表給下屬打分，寫評語。 3、代表本部門向公司介紹、宣傳本、代表本部門向公司介紹、宣傳本 部門工作，為部門員工爭取獎勵機會。部門工作，為部門員工爭取獎

20、勵機會。 4、向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿、向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿 的員工做解釋，說服和安撫工作。的員工做解釋，說服和安撫工作。 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 績效循環(huán)績效循環(huán) 績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴 的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)。的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)。 建立績效建立績效 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 等級評定等級評定 （評估）（評估） 績效績效 輔導(dǎo)輔導(dǎo) 績效績效 面談面談 績效循環(huán)圖績效循環(huán)圖 1、建立績效標(biāo)準(zhǔn)、建立績效標(biāo)準(zhǔn) 建

21、立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步。建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步。 績效標(biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效績效標(biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效” 標(biāo)桿標(biāo)桿“、”尺度尺度“，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才 會有衡量，評估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。許多企業(yè)都會有衡量，評估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。許多企業(yè)都 通過考核量表中的通過考核量表中的”考核要素考核要素“或或”考核因素考核因素“將績效標(biāo)準(zhǔn)表達出來。將績效標(biāo)準(zhǔn)表達出來。 2、評估、評估 有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，

22、主動、有計劃地觀察有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察 下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負面的都可以記下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負面的都可以記 錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實依據(jù)。錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實依據(jù)。 案例案例 6月月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由 于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我們公司的產(chǎn)品，這次王于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我們公司的產(chǎn)品，這次王 東拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明東拜訪后，該公司答應(yīng)可

23、以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明 王東的工作主動性，可以作為一個典型例子讓其他人分享。王東的工作主動性，可以作為一個典型例子讓其他人分享。 案例案例 8月月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶 的再三請求下，將預(yù)付款從的再三請求下，將預(yù)付款從30%降到降到20%，將最后一筆款的，將最后一筆款的 支付日期從當(dāng)天延長到支付日期從當(dāng)天延長到1周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安 裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中問題裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中問題 把把3個部門個部門5個人都牽扯進去，加

24、大了公司的管理成本和機會個人都牽扯進去，加大了公司的管理成本和機會 成本，這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。成本，這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。 所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距差距” 大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。 其衡量如下所示：其衡量如下所示： 差差 距距 工工 作作 成成 果果 績績 效效 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 3、績效面談、績效面談 在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)，在職業(yè)經(jīng)理對下

25、屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)， 結(jié)果及期望反饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通。結(jié)果及期望反饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通。 績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許 多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ǘ嗦殬I(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；?許多時間與下屬許多時間與下屬“談心談心”或是或是“出去吃飯出去吃飯”。這不但造成許多不必要的工作量和誤解，。這不但造成許多不必要的工作量和誤解， 關(guān)鍵是：所謂關(guān)鍵是：所謂“談心談心

26、”或或“出去吃飯出去吃飯”并不能解決此類問題。并不能解決此類問題。 績效面談與績效面談與“談心談心”的不同的不同 “談心談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情， 如事實的陳述、評估、改進計劃等等都不宜非正式溝通中提出。如事實的陳述、評估、改進計劃等等都不宜非正式溝通中提出。 “談心談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人， 但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。 “談心談心”比

27、較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工 作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn) 備才進行的。備才進行的。 “談心談心”一般是一般是“誰有問題找誰談?wù)l有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。，績效面談是與每一位下屬面談。 實質(zhì)上，績效面談與實質(zhì)上，績效面談與“談心談心”是完全不同的兩種方式，是完全不同的兩種方式，“談心談心”是傳統(tǒng)的人事考是傳統(tǒng)的人事考 核的一種補充，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多過去習(xí)慣核的一種補

28、充，而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。對于許多過去習(xí)慣 于通過于通過“談心談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。 4、績效輔導(dǎo)、績效輔導(dǎo) 在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績 效改進計劃，績效改進計劃就是采取一系列的措施和行為，效改進計劃，績效改進計劃就是采取一系列的措施和行為， 來改進下屬的績效。來改進下屬的績效。 及時制定有效的、上下同意的績效改進計劃，將績效考及時制定有效的、上下同意的績效改進計劃，將績效考 核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體

29、的辦法。核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體的辦法。 績效改進計劃是過去的人事考核中多沒有或欠缺的?？冃Ц倪M計劃是過去的人事考核中多沒有或欠缺的。 由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能 是對過去的一次是對過去的一次“蓋棺定論蓋棺定論”，與將來的關(guān)系，除了升，與將來的關(guān)系，除了升 遷，薪酬調(diào)整之外，其他關(guān)系都不大。遷，薪酬調(diào)整之外，其他關(guān)系都不大。 通過績效改進計劃，將過去與將來聯(lián)系起來，對過去通過績效改進計劃，將過去與將來聯(lián)系起來，對過去 一年在績效方面的差距如何消除做出安排。一年在績效方面的差距如何消除做出安排。 僅有績效改進計

30、劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施僅有績效改進計劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施 有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效。有效的績效輔導(dǎo)，幫助、輔助下屬提升績效。 績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或 工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進下工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進下 屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。 特別需要注意的是，雖然在特別需要注意的是，雖然在“績效循環(huán)績效循環(huán)” 中，績效輔導(dǎo)屬于最后一個環(huán)節(jié)，但是，績中，績效輔導(dǎo)屬于最后一個環(huán)節(jié)，但是，績 效輔導(dǎo)實際上是貫穿于績效循環(huán)的全

31、過程，效輔導(dǎo)實際上是貫穿于績效循環(huán)的全過程， 或者說，貫穿于每年年度工作的全過程?；蛘哒f，貫穿于每年年度工作的全過程。 誤誤 區(qū)區(qū) 一一 認為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒什么關(guān)系。他們認認為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒什么關(guān)系。他們認 為績效考核是給下屬評分，評級，為績效考核是給下屬評分，評級，“給個說法給個說法“，績效，績效 輔導(dǎo)與績效考核輔導(dǎo)與績效考核”離的太遠離的太遠“，”沒有關(guān)聯(lián)沒有關(guān)聯(lián)“。 誤誤 區(qū)區(qū) 二二 自認為績效輔導(dǎo)很容易，實際上自己也在做，自認為績效輔導(dǎo)很容易，實際上自己也在做， “績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少績效輔導(dǎo)，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少 做。做。

32、”有些人甚至認為有些人甚至認為“我還做的不錯。下屬挺感激的。我還做的不錯。下屬挺感激的。 ”將自己在工作中的一些將自己在工作中的一些”指手畫腳指手畫腳”，或者一些，或者一些“包辦代包辦代 替替”，或者一些，或者一些“傳、幫、帶傳、幫、帶”視為輔導(dǎo)。實質(zhì)上，兩視為輔導(dǎo)。實質(zhì)上，兩 者是完全不同的。者是完全不同的。 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 提示提示 在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是打分；在現(xiàn)代績效 考核中職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進。考核中職業(yè)經(jīng)理主要職責(zé)是績效改進。 在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理主要

33、角色是裁判或法官，對下屬在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理主要角色是裁判或法官，對下屬 一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要 角色是教練和顧問，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢角色是教練和顧問，給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢。 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 宣傳績效考核政策宣傳績效考核政策 前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的激勵資源之一。前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的激勵資源之一。 績效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎勵等當(dāng)面的激勵資源的分配，績效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎勵等當(dāng)面的激勵資源

34、的分配， 這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)員工往往不了解這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)員工往往不了解 公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的角色 和作用，向員工宣傳和解釋在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身和作用，向員工宣傳和解釋在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身 就對考核政策沒有充分了解?，F(xiàn)代考核管理尤其要求職業(yè)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)就對考核政策沒有充分了解?，F(xiàn)代考核管理尤其要求職業(yè)經(jīng)理擔(dān)當(dāng) 績效考核政策的宣傳者?？冃Э己苏叩男麄髡?。 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 制訂績效標(biāo)準(zhǔn)制

35、訂績效標(biāo)準(zhǔn) 傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是根據(jù)下屬的表現(xiàn)傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)是根據(jù)下屬的表現(xiàn) 進行打分，沒有涉及考核的其他過程。而現(xiàn)代績效考核則需要進行打分，沒有涉及考核的其他過程。而現(xiàn)代績效考核則需要 職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要一項就是為下屬制定職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要一項就是為下屬制定 考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)。 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo) 在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要角色之一就是為在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要角色之一就是為 下屬提供輔導(dǎo)和咨詢的教練和顧問，績效改進是其重要下屬提供輔導(dǎo)和咨詢

36、的教練和顧問，績效改進是其重要 的職責(zé)。的職責(zé)。 第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 自檢自檢 在為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，你認為哪些工作過程不能省略？在為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，你認為哪些工作過程不能省略？ 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效 標(biāo)準(zhǔn)將涉及兩個問題：標(biāo)準(zhǔn)將涉及兩個問題： 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 在公司里，對于所有員工，在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，都有兩個層面：在公司里，對于所有員工，在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，都有兩個層面： 公司層面和考核者層面。公司層

37、面和考核者層面。 一、公司層面一、公司層面 對于員工的考核，總有一些標(biāo)準(zhǔn)是由公司代為設(shè)定的，對于員工的考核，總有一些標(biāo)準(zhǔn)是由公司代為設(shè)定的， 用于統(tǒng)一考核，對所有員工都適用的內(nèi)容。用于統(tǒng)一考核，對所有員工都適用的內(nèi)容。 比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。 那么，在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面那么，在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面 做的怎樣。做的怎樣。 比如，有些公司在特定的時間里特別提倡團隊精神，那就要比如，有些公司在特定的時間里特別提倡團隊精神，那就要 考核所有員工的團隊精神達到什么程度?？己?/p>

38、所有員工的團隊精神達到什么程度。 如果一段時間里公司把溝通當(dāng)作重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，大家就要如果一段時間里公司把溝通當(dāng)作重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，大家就要 圍繞這個標(biāo)準(zhǔn)去努力。圍繞這個標(biāo)準(zhǔn)去努力。 二、考核者層面二、考核者層面 考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有許多績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不是人力資源部考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有許多績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不是人力資源部 制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。 原因：原因： （1）企業(yè)每年計劃完成的任務(wù)，實際要分解到各個部門，又各個部門再往下分解，）企業(yè)每年計劃完成的任務(wù)，實際要分解

39、到各個部門，又各個部門再往下分解， 一直分到每一位員工身上。一直分到每一位員工身上。 （2）職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方）職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方 面，比如協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中，面，比如協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中， 就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。 要點一要點一 需求分析需求分析 要點一要點一 事先溝通事先溝通 要點一要點一 共同確認共同確認 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定績效

40、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 一、需求分析一、需求分析 績效考核實際是在績效考核實際是在“補短板補短板”。 比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。 在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其他能力可以先不考核。在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其他能力可以先不考核。 由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達不到，由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達不到， 所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補上所以要進行需求

41、分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補上 一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷的促進員工去改善，這就是一個績效的循環(huán)。一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷的促進員工去改善，這就是一個績效的循環(huán)。 二、事先溝通二、事先溝通 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你 怎么做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己有利，如果你不按照怎么做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己有利，如果你不按照 這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯

42、錯誤，其實，犯錯誤的原因在于，員工事先就不知道這么做會有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因在于，員工事先就不知道這么做會 犯錯誤，因為事先就沒人告訴他，也就是說，事先沒有進行溝通。犯錯誤，因為事先就沒人告訴他，也就是說，事先沒有進行溝通。 如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到8分，什么樣的行為分，什么樣的行為 可得到可得到10分，他實際上就是在回避分，他實際上就是在回避2分、分、4分、分、6分的行為，他追求的是分的行為，他追求的是8分的行為。這分的行為。這 樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定

43、論。樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定論。 事例事例1 史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是：績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是： （1）一定是事先的。不是事中，更不是事后。）一定是事先的。不是事中，更不是事后。 （2）確認理解，一定要確認下屬已經(jīng)理解了你所說的）確認理解，一定要確認下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”是什么意是什么意 思，或者指什么樣的行為。通過確認理解，事先消除對思，或者指什么樣的行為。通過確認理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”在理解上在理解上 的分歧。的分歧。 （3）作出具體描述。對于）作出具體描述

44、。對于“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績這樣極容易引起不同理解和分歧的績 效效 標(biāo)準(zhǔn)。消除分歧和誤解并不困難。只要事先以描述性語言對于共同認可的方面標(biāo)準(zhǔn)。消除分歧和誤解并不困難。只要事先以描述性語言對于共同認可的方面 作出具體描述就可以了。作出具體描述就可以了。 事例事例2 對對“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”的描述：的描述： 本年度的本年度的“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”是指：是指： （1）事先讓合作伙伴了解，理解工作目標(biāo)和計劃。）事先讓合作伙伴了解，理解工作目標(biāo)和計劃。 （2）計劃的變化及時通知合作伙伴；）計劃的變化及時通知合作伙伴； （3）執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；）執(zhí)行

45、過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商； （4）事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。）事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。 在做了這樣的描述后，上司與下屬之間關(guān)于在做了這樣的描述后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。的誤解將大大降低。 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 三、共同確認三、共同確認 共同確認就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。共同確認就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。要讓他

46、知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。 這個時候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個激勵、引導(dǎo)的作用，從而這個標(biāo)準(zhǔn)，不這個時候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個激勵、引導(dǎo)的作用，從而這個標(biāo)準(zhǔn)，不 僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。 第四單元第四單元 不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法 自檢自檢 有些經(jīng)理反映：我認為我做的是公正的，不帶個人色彩去評價下屬的有些經(jīng)理反映：我認為我做的是公正的，不帶個人色彩去評價下屬的 工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ 在進行績效考核，給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)

47、理是公正的，堅持原則在進行績效考核，給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原則 而不攙雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng)而不攙雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng) 的評分，導(dǎo)致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至?xí)绊憜T工的工作。的評分，導(dǎo)致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至?xí)绊憜T工的工作。 不恰當(dāng)?shù)脑u分不恰當(dāng)?shù)脑u分 仁慈或嚴厲仁慈或嚴厲 職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴厲，就會把分扣得跟緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴厲，就會把分扣得跟緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。 如果大家分數(shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是如果大家分數(shù)都很高，評價意義

48、就不大，員工之間可比性也很小，要么都是 優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。 如果給大家的分數(shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。如果給大家的分數(shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。 事例事例1 如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做的不錯，從而認為改善績效沒如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做的不錯，從而認為改善績效沒 有必要。有必要。 事例事例1 某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門下屬評分都偏高，結(jié)果在整個公司總某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門下屬評分都偏高，結(jié)果在整個公司總 評和強制性分配時，引起其他部門的不滿。其他部門認為

49、這位職業(yè)經(jīng)理偏評和強制性分配時，引起其他部門的不滿。其他部門認為這位職業(yè)經(jīng)理偏 袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。 同時引發(fā)下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對同時引發(fā)下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠。績效改進的懈怠。 自檢自檢 王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得d外，其他人都是外，其他人都是b，這，這 個員工認為王經(jīng)理在整他。你來評一評，這種認識對嗎？個員工認為王經(jīng)理在整他。你來評一評，這種認識對嗎？ 如果整個部門都沒有得如果整個部門都

50、沒有得a的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴厲。對全部門的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴厲。對全部門 的嚴厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式，或以背后的形式的嚴厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式，或以背后的形式 發(fā)泄不滿。發(fā)泄不滿。 職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈或嚴厲評分的目的職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈或嚴厲評分的目的 職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是 為了：為了： 職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是 為了：為了： 1、增加下屬的獎金或利益、增加下屬的獎金或利益 2、鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下、鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下 屬屬 3、保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他

51、、保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他 人知曉的員工人知曉的員工 4、避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影、避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影 響下屬的發(fā)展響下屬的發(fā)展 5、給下屬一些、給下屬一些“改過自新改過自新”的機會的機會 6、避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能、避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能 發(fā)生的沖突發(fā)生的沖突 7、鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工、鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工 8、對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬、對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬 給予肯定給予肯定 1、事實求是、事實求是 2、激勵下屬做得更好、激勵下屬做得更好 3、讓下屬的努力有較大的空間、讓下屬的努力有較大的空間 4、讓難以駕馭的下屬知道誰

52、是主宰、讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰 5、讓有些人趕緊知趣離開、讓有些人趕緊知趣離開 6、解聘時的依據(jù)、解聘時的依據(jù) 7、讓下面的人巴結(jié)自己、讓下面的人巴結(jié)自己 集中的趨勢集中的趨勢 在考核中，經(jīng)常會發(fā)生普遍的分數(shù)都很好，大部分都集中在同一類，特別在考核中，經(jīng)常會發(fā)生普遍的分數(shù)都很好，大部分都集中在同一類，特別 優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用， 原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面，但是一個企業(yè)原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面，但是一個企業(yè) 的管理者，想避

53、免矛盾是根本不可能的，很多矛盾根本繞不開。的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多矛盾根本繞不開。 造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：造成集中趨勢的錯誤有兩大原因： （1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬 之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。 （2）方法或程序的錯誤引起的，如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以）方法或程序的錯誤引起的，如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以 大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。如果在評估的大量的文件證明極高或

54、極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。如果在評估的 等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。 光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng) 假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點 錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使 他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子瞎貓撞著死耗子”罷了。罷了。 這兩種狀況，常被認為

55、是偶然的因素，這就是關(guān)環(huán)效應(yīng)。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就是關(guān)環(huán)效應(yīng)。 事例事例1 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都 知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣于給他高分。知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣于給他高分。 事例事例2 某位經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某某位經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某 些缺點，給該員工些缺點，給該員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。分。 光環(huán)效應(yīng)會嚴重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)

56、理，光環(huán)效應(yīng)會嚴重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理， 無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。 近期效應(yīng)近期效應(yīng) 假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好， 就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初 做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不錯地進步就會在打分的時候打做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不錯地進步就會在打分的時候打 得高些。這叫做近期效應(yīng)。得高些。這叫做近期效應(yīng)。

57、事例事例 在績效考核表中有在績效考核表中有”呈報情況呈報情況”一項一項,某員工某員工1-9月一直做得較差月一直做得較差,但到但到 10月份以后表現(xiàn)極佳月份以后表現(xiàn)極佳.職業(yè)經(jīng)理會因為他在職業(yè)經(jīng)理會因為他在10-12月的極佳表現(xiàn)而在月的極佳表現(xiàn)而在”呈報呈報 情況情況”一項中給他較高評分一項中給他較高評分.相反相反,另一名員工另一名員工1-11月月”呈報情況呈報情況”都一直做都一直做 得比較好得比較好,僅僅是因為僅僅是因為12月份月份”呈報情況呈報情況”做得不好做得不好,而而12月份恰恰是情況月份恰恰是情況 匯總的時間匯總的時間,從而獲得較低的評分從而獲得較低的評分. 出現(xiàn)這種情況和偏差出現(xiàn)這種

58、情況和偏差,是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好. 盲目的性格理論盲目的性格理論 人在三、四歲的時候就開始把這個世界的人分成好人和壞人而社會人在三、四歲的時候就開始把這個世界的人分成好人和壞人而社會 上除了好壞的分類之外，還有積極的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，上除了好壞的分類之外，還有積極的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人， 人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情， 我們會說他是由于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會說他是由于某種原因做了

59、一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事， 我們會覺得別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把我們會覺得別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把 個人主觀意愿夾雜在對人的評價中。個人主觀意愿夾雜在對人的評價中。 事例事例 職業(yè)經(jīng)理認為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，職業(yè)經(jīng)理認為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到， 上班時候經(jīng)常精力不集中，有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但上班時候經(jīng)常精力不集中，有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但 他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門名列前茅，職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在

60、部門名列前茅，職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何 給他打分呢？給他打分呢？ 如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 評估與績效有關(guān)的方面評估與績效有關(guān)的方面 公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估 只評估和績效達成相關(guān)的方面。只評估和績效達成相關(guān)的方面。 （1）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面，）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面， 和工作績效沒有關(guān)系，沒有必要進行評估。和工作績效沒有關(guān)系，沒有必要進行評估。 （2）績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評估。員工和經(jīng)績效評估時，不要讓某些因素影響正確的