管理心理學(xué)習(xí)題精選 2

1、2012管理心理學(xué)試題精選111一、填空題1管理的職能有_計(jì)劃_、_組織_、_指揮_、_控制_、_協(xié)調(diào)_。2泰勒等的科學(xué)管理理論體系由_時(shí)間和動(dòng)作研究、_任務(wù)管理_、_職能化的組織管理_組成。3團(tuán)體的種類有_正式與非正式團(tuán)體_、_假設(shè)與實(shí)際團(tuán)體_、_固定與臨時(shí)團(tuán)體_。4管理過程的兩個(gè)主要系統(tǒng)是_人機(jī)系統(tǒng)_、_人人（人際）系統(tǒng)_。5. 泰勒的代表著作是_科學(xué)管理原理_，發(fā)表于_1911_年。6“復(fù)雜人”假設(shè)的管理措施：_采取不同的組織形式_、采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式_、_因人而異地采取靈活多變的管理方式來提高管理效率_。7態(tài)度形成和轉(zhuǎn)變的階段有_順從_、_同化_、_內(nèi)化_ 。二、選擇題1管理心理學(xué)研究

2、的對象突出的是：a.以任務(wù)為中心的管理； b.以結(jié)構(gòu)為中心的管理；c.以技術(shù)為中心的管理； d.以人為中心的管理2被一些管理學(xué)家稱為人事管理之父的是：a.查爾斯巴貝奇； b.羅伯特歐文； c.丹尼爾麥卡拉姆； d.亨利甘特。3管理心理學(xué)是一門帶理論性和應(yīng)用性的哪類學(xué)科？a.自然； b.社會(huì)； c.中間； d.人文4霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論認(rèn)為提高生產(chǎn)效率的主要原因是：a.工作的物理環(huán)境； b.福利； c.人際關(guān)系等心理因素； d.工資。5管理心理學(xué)的兩重性主要指：a.生物人與社會(huì)人； b.積極與消極； c.共性與個(gè)別性； d.自然性與社會(huì)性6被稱為科學(xué)管理之父的是：a.泰勒； b.法約爾； c.哈林頓埃

3、默森； d.古利克。7高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類型中的強(qiáng)、平衡、靈活型與氣質(zhì)類型中的_a_相對應(yīng)。a.多血質(zhì)； b.膽汁質(zhì)； c.粘液質(zhì)； d.抑郁質(zhì)8 了解人與人相處的能力是屬于_智慧a.具體智慧； b.社會(huì)智慧； c.抽象智慧； d.創(chuàng)造能力三 判斷題1社會(huì)心理系統(tǒng)屬于管理心理學(xué)的對象。 （是 ）2羅伯特歐文是英國早期管理教育的先驅(qū)。 （ 否）3泰勒的科學(xué)管理方法是x理論的具體體現(xiàn)。 ( 是)4智力是一種特殊能力。 ( 否 )6在赫爾的行為模式中，ser代表習(xí)慣強(qiáng)度。 ( 否)7團(tuán)體凝聚高，團(tuán)體的生產(chǎn)效率必定高。 （否 ）8心理學(xué)觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)工作的作用是提供指導(dǎo)，提供方向，促進(jìn)下級(jí)活動(dòng)，發(fā)揮

4、計(jì)劃、組織、控制的作用 ( 否 )9梅奧認(rèn)為，影響組織生產(chǎn)力的最重要的因素是工人的待遇和工作環(huán)境。. （ 否 ）10信度即指一個(gè)測驗(yàn)量表的可靠程度。 ( 對 )11. 單一情感成分也能構(gòu)成人的某種態(tài)度。 ( 對 )12生理、安全需要為生存關(guān)系成長理論中的生存需要。. ( 是 )13根據(jù)雙因素理論，把獎(jiǎng)金變成保健因素才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。 ( 否 )14勢即政權(quán)，乘勢就是掌握政權(quán) 。 （ 是 ）四名詞解釋1.管理心理學(xué)是一門以組織中人的活動(dòng)作為特定的研究對象，對共同經(jīng)營組織目標(biāo)的人的行為與心理進(jìn)行系統(tǒng)的研究，在一定的成本控制條件下，最大限度地調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性的應(yīng)用心理學(xué)學(xué)科。2.行為塑造

5、采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過程。3.價(jià)值觀是一套關(guān)于事物、行為之優(yōu)劣、好壞的最基本的信念或判斷。4.需要指機(jī)體代謝不平衡的生理狀態(tài)，亦指心理上不平衡的狀態(tài)。5.正式群體正式群體(formal group)是指由組織結(jié)構(gòu)界定的、工作分配很明確的群體。在正式群體中，個(gè)體的行為由組織目標(biāo)規(guī)定，并且指向組織目標(biāo)。6.談判雙方或多方互相交換產(chǎn)品或服務(wù)，并試圖對他們之間的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。7.組織文化組織文化指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。8.路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的

6、目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。9.成就取向是指人對成就的需要強(qiáng)度，或者人對自身成就所確立的目標(biāo)。10.角色認(rèn)同在一種角色當(dāng)中，它的態(tài)度與實(shí)際行為保持一致。五、簡答題1.簡述管理心理學(xué)的研究對象,內(nèi)容,任務(wù)和目的?管理心理學(xué)是心理學(xué)原理、社會(huì)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科在管理實(shí)踐中不斷深化地相互結(jié)合的產(chǎn)物，是一門帶理論性和應(yīng)用性的中間性學(xué)科。它的兩重性主要指自然性與社會(huì)性。管理心理學(xué)的主要內(nèi)容包括：總論(對象與任務(wù)、發(fā)展簡史、人性假設(shè))、個(gè)體行為與管理、團(tuán)體行為與管理、組織行為與管理、領(lǐng)導(dǎo)行為與管理。管理心理學(xué)的目的與任務(wù)：管理心理學(xué)的理論目的是發(fā)展、完善學(xué)科體系，深化對組織心理的認(rèn)識(shí)。而它

7、的直接的實(shí)踐目的也是它的根本目的，是要提高組織效能，提高生產(chǎn)率。管理心理學(xué)的任務(wù)是吸收、運(yùn)用各相關(guān)學(xué)科的理論、方法，探討組織中個(gè)體、群體、領(lǐng)導(dǎo)、組織的心理活動(dòng)規(guī)律，說明如何通過調(diào)整人際關(guān)系、激勵(lì)動(dòng)機(jī)、提高領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、增強(qiáng)組織凝聚力等手段，來協(xié)調(diào)組織中的人與人的關(guān)系。2管理心理學(xué)的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？每個(gè)階段各有何特點(diǎn)？管理心理學(xué)的發(fā)展經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：古典管理理論階段、行為管理理論階段、當(dāng)代管理理論階段。3什么是態(tài)度？態(tài)度在人們的活動(dòng)中有何作用？態(tài)度是對人、客體、事物所持的肯定或否定的評價(jià)，反映了對人、客體和事物的感受。態(tài)度使自己的生存適應(yīng)社會(huì)環(huán)境和個(gè)人的需要。態(tài)度形成包括順從、同

8、化和內(nèi)化三個(gè)階段。4什么是群體？有何功能？群體是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體組合而成的集合體。在正式群體中，個(gè)體的行為由組織目標(biāo)規(guī)定，并且指向組織目標(biāo)；非正式群體在滿足成員的社會(huì)需要方面發(fā)揮著重要作用。5. 列舉六項(xiàng)具體的評估技術(shù)?幾項(xiàng)主要的評估技術(shù)：關(guān)鍵事件法；評定量表法 ；行為定位評定量表；強(qiáng)迫比較法；小組順序排列法；個(gè)人排序法；配對比較法；多人比較法。6. 什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理有哪些步驟？目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可測量的。目標(biāo)管理通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)延伸至組織各個(gè)層級(jí)的程序，使目標(biāo)的概念具有可操作性。組織的總體目

9、標(biāo)可以轉(zhuǎn)化為下一層級(jí)(也就是事業(yè)部、部門、個(gè)體)的目標(biāo)。由于低層級(jí)單元中的管理者共同參與了目標(biāo)的設(shè)置過程，所以目標(biāo)管理不僅有自上而下的運(yùn)作，也有自下而上的運(yùn)作，其結(jié)果是形成了一個(gè)目標(biāo)層級(jí)，各層級(jí)的目標(biāo)與其他層級(jí)的目標(biāo)相互聯(lián)系。7.簡述組織文化的功能？主要功能：第一，它起著劃清界線的作用。第二，它表達(dá)了組織成員對組織的一種認(rèn)同感。第三，它促使組織成員不僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍的一些東西。第四，它增強(qiáng)了社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。最后，文化作為一種意識(shí)形態(tài)和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。六、論述題1.試用管理心理學(xué)中的激勵(lì)理論，聯(lián)系我國企業(yè)改革的實(shí)際，談?wù)勅绾翁幚砗闷髽I(yè)激勵(lì)中的辨證關(guān)系？激

10、勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要

11、是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)

12、沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（tompeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：1創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的

13、長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。2制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。3多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并

14、在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方

15、的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。（二）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制

16、的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能

17、體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一

18、種制度從一而終。（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直人類工效學(xué)1999年第一期）不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展工作吸引力工作條件工作激勵(lì)責(zé)任報(bào)酬人際關(guān)系發(fā)展人際關(guān)系基本需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)基本需求自主 福利報(bào)酬由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對而

19、言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的

20、個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。（四）企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素企業(yè)家的行為對激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對

21、企業(yè)家的激勵(lì)，最近國家出臺(tái)對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。需要是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的條件，是行為的起點(diǎn)和原動(dòng)力，是目標(biāo)確立的依據(jù)，因此，需要是激勵(lì)的核心內(nèi)容。內(nèi)容型激勵(lì)理論就是需要型激勵(lì)理論。該理論通

22、過對激勵(lì)的核心內(nèi)容一需要的探討，借以探明影響組織成員動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的這種因素自身的內(nèi)在規(guī)律，為激勵(lì)的方法、策略、措施的選擇奠定理論基礎(chǔ)和科學(xué)依據(jù)。相對而言，內(nèi)容型激勵(lì)理論是從靜態(tài)的角度來研究激勵(lì)問題的。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有馬斯洛的需要層次理論，阿爾得夫的egr理論，麥克萊蘭的成就需要理論和赫茨伯格的雙因素理論。在諸多激勵(lì)理論中，著名的要數(shù)亞伯拉罕馬斯洛(abraham maslow)的需要層次(hierarchy of needs)。他假設(shè)每個(gè)人內(nèi)心都存在五種需要層次，分別是：（1）生理需要：包括覓食、飲水、棲身、性和其他身體需要。（2）安全需要：包括保護(hù)自己免受生理和情緒傷害的需要。（3）

23、社會(huì)需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要(self-actualization)：使個(gè)體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、開發(fā)自我潛能和自我實(shí)現(xiàn)2.試評價(jià)一種領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變管理理論是70年代形成的一種有關(guān)組織行為的理論。所謂權(quán)變，就是權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變管理理論認(rèn)為，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變地進(jìn)行管理，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權(quán)變管理理論的理論基礎(chǔ)是超y理論。超y理論認(rèn)為，管理的指導(dǎo)思想和管理方式要視工作性質(zhì)、環(huán)境特點(diǎn)、成員素質(zhì)等而定，不能

24、一概而論。超y理論認(rèn)為人們加入組織的需要類型有差異，人們對管理方式的要求有差異，影響組織結(jié)構(gòu)和管理方式的因素有差異，人們對工作的親和力有差異。在制定計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式中均體現(xiàn)了權(quán)變理論思想。（一）權(quán)變管理理論1計(jì)劃的制定必須首先分析環(huán)境和組織的重要因素，即：環(huán)境中的機(jī)會(huì)、組織擁有的能力與資源、經(jīng)營管理上的興趣和愿望、對社會(huì)的責(zé)任。制定計(jì)劃的權(quán)變方法就是要對以上四個(gè)方面的因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分析。2在不同情況下制定不同類型的計(jì)劃。3計(jì)劃中的模糊性與靈活性。制定計(jì)劃時(shí)，對目標(biāo)的明確性問題要具體分析。對閉式的、機(jī)戒式的組織和程序化的作業(yè)活動(dòng)來說，明確的目標(biāo)是可行的，并能收到良好的效果。但對開式

25、的、有機(jī)式組織和非程序化作業(yè)活動(dòng)來說，明確的目標(biāo)以及為達(dá)到目標(biāo)而規(guī)定的機(jī)械的程序，可能會(huì)忽視人的因素，窒息個(gè)人的主動(dòng)性，使人力資源不能得到充分利用。在這種情況下，應(yīng)考慮使計(jì)劃保持一定的模糊性和靈活性。過于精確會(huì)破壞靈活性，使得個(gè)人和組織難于適應(yīng)變化著的情況。（二）權(quán)變管理理論在組織結(jié)構(gòu)方面的觀點(diǎn)權(quán)變管理理論在組織結(jié)構(gòu)方面的各種觀點(diǎn)的共同點(diǎn)是，把企業(yè)看成是一個(gè)“開式系統(tǒng)”，是一個(gè)受外界環(huán)境影響而又對外界環(huán)境施加影響的系統(tǒng)。為了對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)做進(jìn)一步的研究，他們把企業(yè)分成一些不同的結(jié)構(gòu)模型，并有不同的劃分方法。主要的有以下幾種：1伍德沃德分類法英國女管理學(xué)家伍德沃德認(rèn)為，每一種有著類似的目的和類

26、似的工藝技術(shù)復(fù)雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨(dú)特的組織模型和管理原則。她按照生產(chǎn)系統(tǒng)的工藝技術(shù)復(fù)雜性和連續(xù)性的程度，把企業(yè)分為單件和小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)伴有單件生產(chǎn)、大批量和大量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)伴有流水生產(chǎn)、流水生產(chǎn)五種類型。這五種類型，再結(jié)合其他的目標(biāo)，可以把企業(yè)歸納為三種類型：（1）單件和小批量生產(chǎn)。它主要就顧客的“訂貨”或“定做”的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。（2）大批量和大量生產(chǎn)。其產(chǎn)品大部分是標(biāo)準(zhǔn)化或統(tǒng)一的。只在最終外形上有些變化。（3）長期的流水作業(yè)生產(chǎn)。它所生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品是通過預(yù)先規(guī)定的工藝程序制造出來的。把企業(yè)分成這樣三類，就可以不必對各個(gè)企業(yè)所用工藝技術(shù)的漸進(jìn)性進(jìn)行比較，集中考察企業(yè)以下的一些

27、組織特點(diǎn)：管理的層次、管理幅度、管理人員同其他人員的比例等。2皮尤等人的分類法英國管理學(xué)家皮尤等人在20世紀(jì)60年代和70年代對英國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)做了大量的調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，不能采用單一的行政組織類型，而必須以可衡量并能夠得到資料的一些結(jié)構(gòu)上的變數(shù)來對企業(yè)組織進(jìn)行分類。按結(jié)構(gòu)變數(shù)把企業(yè)劃分的七種類型即工作流程一行政組織型、人員一行政組織型、含蓄結(jié)構(gòu)型、完全的行政組織型、前工作流程一行政組織型、萌芽狀態(tài)的工作流程一行政組織型和萌芽狀態(tài)的完全行政組織型。3勞倫斯等人的分類法勞倫斯等人的分類法強(qiáng)調(diào)外界環(huán)境的影響。他們用“分化”這個(gè)詞來表示一個(gè)企業(yè)適應(yīng)于外部環(huán)境而劃分為各個(gè)小單位的程度；用“整體化”這個(gè)

28、詞來表示企業(yè)中各個(gè)小單位的協(xié)作或工作的統(tǒng)一。他們選了在穩(wěn)定和變化情況上各不相同的三類環(huán)境進(jìn)行分析比較：第一類環(huán)境是高度穩(wěn)定和變化較少的。第二類環(huán)境的穩(wěn)定程度是中等的。第三類環(huán)境是很不穩(wěn)定而變化極快的。他們對這三類工業(yè)中大量的成功企業(yè)和失敗企業(yè)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都是整體化的途徑適應(yīng)于外界環(huán)境因素的企業(yè)。總之，沒有一成不變的“最好的”組織設(shè)計(jì)。不但不同的工業(yè)部門和不同的企業(yè)，即使同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，也都要因時(shí)、因地制宜，設(shè)計(jì)出不同的組織結(jié)構(gòu)，采取不同的管理方法，才能取得成功。4赫里格爾等人的分類法赫里格爾等人依據(jù)企業(yè)的外界環(huán)境和工藝技術(shù)兩個(gè)方面的因素，把企業(yè)分成四類模型：第一類市場條件

29、等外界環(huán)境變化快、內(nèi)部各種產(chǎn)品之間工藝技術(shù)差別大的企業(yè)；第二類是外界環(huán)境因素的變化較快、內(nèi)部產(chǎn)品品種較多、但工藝技術(shù)上差別不大的企業(yè)；第三類是市場條件等外界環(huán)境因素較為穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較簡單、工藝技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)；第四類是外界環(huán)境因素十分穩(wěn)定而產(chǎn)品非常單一的企業(yè)。3. 怎樣根據(jù)人的氣質(zhì)，性格差異，實(shí)施有效的管理？有研究表明：某些人格特質(zhì)對于解釋組織中的行為相當(dāng)有價(jià)值。這里我們將介紹一些主要的有代表性的，具體說明如何用它們對行為進(jìn)行解釋和預(yù)測。 （1）控制點(diǎn) 人格的一種特性反映為控制取向（locus of control）。認(rèn)為自己是自身命運(yùn)的主宰的人，是內(nèi)控型的，認(rèn)為自己受命運(yùn)擺布，由上天安排的

30、人，是外控型的。 對于內(nèi)外控型性格有過大量的研究，其中一些一致性的結(jié)果表明：外控型的人更容易對自己的工作不滿，出勤率差，對工作的投入相對較低。據(jù)分析，可能的原因是：外控型的人認(rèn)為自己對于組織的業(yè)績沒有什么影響力，從而與組織產(chǎn)生心理距離。在同樣情況下，內(nèi)控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故而易產(chǎn)生較高投入；然而，如果組織業(yè)績不佳，內(nèi)控者會(huì)責(zé)備自己。更有趣的是，內(nèi)控者認(rèn)為身體是否健康是由個(gè)人控制的，因而通常他們的健康習(xí)慣較好，也就不易生病，曠職現(xiàn)象也就較少。至于辭職行為，似乎與內(nèi)控型無明顯關(guān)系。一方面，內(nèi)控者傾向于采取積極行動(dòng)改變不滿的現(xiàn)狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內(nèi)控者表現(xiàn)較

31、出色，容易得到精神上的滿足。這兩方面達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。 說到內(nèi)控者的工作表現(xiàn)，確實(shí)比較出色。但這也因具體的工作性質(zhì)而定。比較而言，內(nèi)控者在決策前往往積極搜集信息，這為最佳決策奠定基礎(chǔ)；他們較容易被成就所激勵(lì)，尤其是他們控制環(huán)境的欲望較強(qiáng)。而外控者則較順從，循規(guī)蹈矩。因此，內(nèi)控者較適合擔(dān)任復(fù)雜性較高的工作，如管理性和專業(yè)性工作，因?yàn)檫@些工作需要較高的處理信息和學(xué)習(xí)新事物的能力。此外，內(nèi)控者更適合從事開創(chuàng)性的和行為不受約束的工作，而外控者則較適合從事常規(guī)化的、按規(guī)行事的工作。 （2）成就取向 成就取向（achievement orientation）是指人對成就的需要強(qiáng)度，或者人對自身成就所確立的目標(biāo)

32、。普遍認(rèn)為：成就需要強(qiáng)的人會(huì)不懈地努力克服困難，追求更佳的工作業(yè)績。但同時(shí)他們會(huì)把成功歸因于自己的努力。因此，他們樂于尋找這樣的機(jī)遇：既接受挑戰(zhàn)，但又不過于艱難而無法成功，他們需要從這成功中看到自身的價(jià)值。這就意味著，他們喜歡難度適中的工作。工作太簡單，缺乏挑戰(zhàn)，顯不出自身價(jià)值，體驗(yàn)不到成就感；工作太難，成功的可能性太小，無法看到自身價(jià)值，甚至?xí)@得無能。由此可知，對于成就感強(qiáng)的人，任務(wù)難度適中、能迅速看到績效、允許員工自己控制工作和判定成果的工作，比較適宜，比如推銷工作、管理工作等。而生產(chǎn)流水線的機(jī)械性工作、站柜臺(tái)的工作則對這些人不適宜。當(dāng)然，這里只是論及成就需要與工作的關(guān)系；成就需要的高低不等于工作表現(xiàn)的好壞。 （3）權(quán)威主義 所謂權(quán)威主義（authoritarianism）是指一種觀念，認(rèn)為在組織中應(yīng)該存在等級(jí)與權(quán)利的差別。極端權(quán)威主義者思想僵化，愛評判人的是非，以權(quán)力為行事處世的準(zhǔn)則，有奉承上級(jí)、欺壓下級(jí)的傾向。應(yīng)當(dāng)把權(quán)威主義性格看作為一種維量。每個(gè)人都可能有不同程度的權(quán)威意識(shí)。權(quán)威主義意識(shí)較強(qiáng)的人，不適合那些需要關(guān)心他人感受、反應(yīng)敏感、具有較高變通性的工作；但對于高