標(biāo)桿卓越管控與流程

1、 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè) 卓越管控與流程管理卓越管控與流程管理 2 學(xué)習(xí)別人才能成長自己學(xué)習(xí)別人才能成長自己 王石：王石：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。 同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處” 學(xué)什么？學(xué)什么？ 3 組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理 是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 組織管控體系組織管控體系 資源保障與績效驅(qū)動體系資源保障與績效驅(qū)動體系

2、 人力 資源 基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解 分析建立有效的組織管控體系 （管什么?) it 系統(tǒng) 組織 績效 部門 績效 梳理和完善流程管理體系包 括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 (如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系 通過流程梳理對組織和 崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào) 整，建立崗位和流程的 關(guān)系(如何管好?) 建立系統(tǒng)的績效管理體 系，包括對組織、流程 和崗位的績效管理(管 得如何?) 流程 績效 流程管理體系流程管理體系 項目 決策 員工 績效 1 3 4 流程管 理 hr、績 效管理 產(chǎn)品 策劃 設(shè)計 開發(fā) 采購 管理 施工 管理 管理 支持 營銷 管理 客戶 關(guān)系 組織管控模式 未來根據(jù)規(guī)劃的流程

3、管理體系完善it系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目 標(biāo)是什么？） 2 組織戰(zhàn)略 4 為什么一些公司的設(shè)計變更單比圖紙還要厚？為什么一些公司的設(shè)計變更單比圖紙還要厚？ 5 管理精細(xì)化的作用管理精細(xì)化的作用 6 7 問題問題 公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎? 1)人均效能人均效能?(人力投入產(chǎn)出比人力投入產(chǎn)出比)-關(guān)于人力資源關(guān)于人力資源 2)客戶滿意度客戶滿意度(或忠誠度或忠誠度)?-關(guān)于客戶關(guān)于客戶 3)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量 4)目標(biāo)成本變動率目標(biāo)成本變動率?-關(guān)于成本關(guān)于成本 5) 設(shè)計差錯造成的每平米成本增加設(shè)計差錯造成的每平米成本

4、增加?-關(guān)于設(shè)計關(guān)于設(shè)計 8 只有管理的精細(xì)化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化只有管理的精細(xì)化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化 創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 成長期成長期成熟期成熟期 發(fā)展發(fā)展 階段階段 衰退期衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細(xì)化 精益化 沒有流程沒有流程 建立流程建立流程 完善流程完善流程 優(yōu)化流程優(yōu)化流程 按照流程管理實現(xiàn)管理的 一致性 有序運作 基于目標(biāo)和可衡量的管理 實現(xiàn)管理有效性 低成本高效率管理，實現(xiàn) 管理高效性 按照經(jīng)驗和感覺管理 無 序運作 理念系統(tǒng)持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品理念系統(tǒng)持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品 通過流程管理才能實現(xiàn)：有責(zé)通過流程管理才能實現(xiàn)：有責(zé) 有序有序 有效有效 高效高效 9 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越

5、管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、卓越的管控體系二、卓越的管控體系 三、卓越的流程管理體系三、卓越的流程管理體系 四、卓越的績效管理體系四、卓越的績效管理體系 10 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 11 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā)-基本介紹基本介紹 -帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)5353年保持贏利年保持贏利 - -美國的市場

6、占有率約為美國的市場占有率約為4% 4% -2004/2005年銷售收入為年銷售收入為111/147億美元億美元 -凈利潤達(dá)到凈利潤達(dá)到14.92億美元億美元 -公司的業(yè)務(wù)遍及美國公司的業(yè)務(wù)遍及美國27個州個州54個城市個城市, 銷售銷售45,630套房屋套房屋 -員工人數(shù)達(dá)到員工人數(shù)達(dá)到13,400人人 50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場 作包工頭的帕爾迪（william pulte）一直堅持針對顧客的不同 需求為其度身定做樓盤的原則， 現(xiàn)在他創(chuàng)建的帕爾迪住宅公司 （pulte homes）已經(jīng)成為美國第 一大的住宅建筑商。 12 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā)-財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn) -帕爾迪帕

7、爾迪的收入年均復(fù)合增長的收入年均復(fù)合增長28.18% -凈利潤年均增長凈利潤年均增長51.24% - 加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91% -從從2000年年末到年年末到2005年年末，股價上漲了年年末，股價上漲了279.69% -2005總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13(國內(nèi)國內(nèi)32家平均家平均0.34/萬科萬科0.56)。 13 pulte homes的成功因素的成功因素 帕爾迪帕爾迪認(rèn)為公司的持續(xù)成功來自于以下認(rèn)為公司的持續(xù)成功來自于以下5個因素個因素 ： -細(xì)分?jǐn)U張市場；細(xì)分?jǐn)U張市場；(11類客戶細(xì)分類客戶細(xì)分) -卓越運營；卓越運營；( (流程管理流程管理/ /標(biāo)準(zhǔn)化

8、運作標(biāo)準(zhǔn)化運作/ /供應(yīng)鏈的有效管理供應(yīng)鏈的有效管理, ,降低成本降低成本第一家獲得美國住第一家獲得美國住 宅房屋質(zhì)量宅房屋質(zhì)量(nhq)(nhq)金獎金獎) ) -人力資源發(fā)展；人力資源發(fā)展；(員工人數(shù)達(dá)到員工人數(shù)達(dá)到13,400人人) -財務(wù)紀(jì)律；財務(wù)紀(jì)律；(長期有息負(fù)債占資本的比例不超過長期有息負(fù)債占資本的比例不超過40%) -提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。(最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)/最高質(zhì)量最高質(zhì)量 的產(chǎn)品的產(chǎn)品,老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達(dá)到老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達(dá)到47%)47%) 14 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企

9、業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在作些什么標(biāo)桿企業(yè)在作些什么 15 萬科的數(shù)據(jù)萬科的數(shù)據(jù) 萬科萬科 目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者 20 20年進(jìn)入年進(jìn)入2626個城市個城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 億億 ( (凈利潤凈利潤8.88.8億億) ) 20052005：105.6 105.6 億億 （凈利潤（凈利潤13.913.9億）億） 20062006：212.3 212.3 億億 20072007：523.6523.6億億 從從19911991年至

10、今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達(dá)到年至今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達(dá)到25%25%，利潤的復(fù)合增長率，利潤的復(fù)合增長率 達(dá)到達(dá)到30%30% 以上以上 連續(xù)連續(xù)1616年盈利年盈利 同時運作超過同時運作超過100100個項目個項目 16 萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面 兩個輪子帶動一個輪子兩個輪子帶動一個輪子 均好：均好： 1 1）穩(wěn)健的財務(wù)體系）穩(wěn)健的財務(wù)體系 2 2）系統(tǒng)的運營管理體系）系統(tǒng)的運營管理體系 3 3）相關(guān)主體的和諧共贏）相關(guān)主體的和諧共贏 萬科的持續(xù)成萬科的持續(xù)成 功功 穩(wěn)健的財務(wù)指穩(wěn)健的財務(wù)指 標(biāo)標(biāo) (利潤、資產(chǎn)收益率利潤、資產(chǎn)收益率 、增長率、負(fù)債

11、比、增長率、負(fù)債比 率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力) 系統(tǒng)的精細(xì)化的系統(tǒng)的精細(xì)化的 運營管理體系運營管理體系 ( 程序指引程序指引) 相關(guān)主體和諧相關(guān)主體和諧 共贏共贏 (追求社會股東客戶員追求社會股東客戶員 工相關(guān)方的滿意工相關(guān)方的滿意) 結(jié)果結(jié)果 過程與未來過程與未來 內(nèi)部與外部內(nèi)部與外部 17 萬科與萬科與pulte homes的成功對比的成功對比 萬科萬科pulte 財務(wù)：財務(wù)： 穩(wěn)健的財務(wù)體系穩(wěn)健的財務(wù)體系財務(wù)紀(jì)律財務(wù)紀(jì)律 過程指標(biāo)：精細(xì)化運營管理體系過程指標(biāo)：精細(xì)化運營管理體系卓越戰(zhàn)略與運營卓越戰(zhàn)略與運營 客戶員工：客戶員工： 相關(guān)主體的和諧共贏相關(guān)主體的和諧共贏 人力資源發(fā)展人

12、力資源發(fā)展 產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度 18 思考：思考： 如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？ 能夠取得持續(xù)的成功嗎？能夠取得持續(xù)的成功嗎？ 19 總結(jié)總結(jié) pulte homes與萬科的成功都離不開其卓越的與萬科的成功都離不開其卓越的 戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng)戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng) 20 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 21 如何保持持續(xù)成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些如何保持持續(xù)

13、成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些 什么？什么？3pk 產(chǎn)品產(chǎn)品(p)(p) 關(guān)注核心能力關(guān)注核心能力 客戶研究（基于客戶細(xì)分的客戶需求分析）客戶研究（基于客戶細(xì)分的客戶需求分析） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化- -兩個庫）兩個庫） 流程流程(p)(p) 流程體系優(yōu)化流程體系優(yōu)化/ /精細(xì)化精細(xì)化 （產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化）（產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化） 效率提升（開發(fā)效率、流程效率）效率提升（開發(fā)效率、流程效率） 關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理） 人人(p)(p) 人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升 學(xué)習(xí)與知識管理

14、（學(xué)習(xí)與知識管理（k)k) 選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí)選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí) 知識管理知識管理 22 從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：kpi指標(biāo)值指標(biāo)值-有關(guān)有關(guān) 流程的效率效能指標(biāo)流程的效率效能指標(biāo) 收益收益 指標(biāo)指標(biāo)之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年后）年后） 開發(fā)效率的提升開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期從拿地到開盤周期 t t 運作效率提升運作效率提升零星合同審批時效零星合同審批時效 變更效率提升變更效率提升設(shè)計變更效率設(shè)計變更效率 回款效率提升回款效率提升 回款周期縮短回款周期縮短 計劃完成率提高計劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率關(guān)鍵節(jié)

15、點計劃完成率 人均效能提升人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/ / 人力總成本）人力總成本） 人均設(shè)計面積人均設(shè)計面積 管理效能管理效能( (人均管理效能人均管理效能) ) 23 某標(biāo)桿企業(yè)的流程某標(biāo)桿企業(yè)的流程kpi指標(biāo)值指標(biāo)值-有關(guān)流程的質(zhì)量指標(biāo)有關(guān)流程的質(zhì)量指標(biāo) 收益收益 指標(biāo)指標(biāo)之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年年 ） 知識成果轉(zhuǎn)換知識成果轉(zhuǎn)換輸入的知識庫改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為輸入的知識庫改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為 相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo)相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo) 準(zhǔn)及其它文件）準(zhǔn)及其它文件） 設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計差錯率設(shè)計差錯率 工程

16、質(zhì)量提高工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價 月均返修量月均返修量 集中交付缺陷集中交付缺陷 交付頭四月月均缺陷交付頭四月月均缺陷 房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率房屋質(zhì)量滿意率 銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度銷售服務(wù)滿意度 成本管理質(zhì)量提高成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動率目標(biāo)成本變動率 24 某標(biāo)桿企業(yè)的流程某標(biāo)桿企業(yè)的流程kpi指標(biāo)值指標(biāo)值-有關(guān)流程的滿意度指標(biāo)有關(guān)流程的滿意度指標(biāo) 收益收益 指標(biāo)指標(biāo)之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年年 ） 客戶滿意客戶滿意 度提高度提高 客戶忠誠度客戶忠誠度 客戶滿意度客戶滿

17、意度 員工滿意員工滿意 度提升度提升 集團員工整體滿意度集團員工整體滿意度 25 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 26 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 卓越運營的金字塔卓越運營的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 如何建立卓越的流程管理體系如何建立卓越的流程管理體系 27 組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰(zhàn)

18、略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理 是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 組織管控體系組織管控體系 資源保障與績效驅(qū)動體系資源保障與績效驅(qū)動體系 人力 資源 基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解 分析建立有效的組織管控體系 （管什么?) it 系統(tǒng) 組織 績效 部門 績效 梳理和完善流程管理體系包 括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 (如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系 通過流程梳理對組織和 崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào) 整，建立崗位和流程的 關(guān)系(如何管好?) 建立系統(tǒng)的績效管理體 系，包括對組織、流程 和崗位的績效管理(管 得如何

19、?) 流程 績效 流程管理體系流程管理體系 項目 決策 員工 績效 1 3 4 流程管 理 hr、績 效管理 產(chǎn)品 策劃 設(shè)計 開發(fā) 采購 管理 施工 管理 管理 支持 營銷 管理 客戶 關(guān)系 組織管控模式 未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善it系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目 標(biāo)是什么？） 2 組織戰(zhàn)略 28 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 組織權(quán)責(zé)體組織權(quán)責(zé)體 系系 流程管理體流程管理體 系系 組織管控體組織管控體 系系 組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)及 職能職能 績效管理體系績效管理體系 績效管理目標(biāo)通過績效管理目標(biāo)通過 流程實現(xiàn)。流程促流程實現(xiàn)。流程促 進(jìn)績效提升進(jìn)績效提升 戰(zhàn)略戰(zhàn)略

20、 組織管控組織管控 流程流程 績效的關(guān)系績效的關(guān)系 3 3年經(jīng)營規(guī)年經(jīng)營規(guī) 劃劃 （3 3）年度）年度 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 計劃管理計劃管理 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過 績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效管理驅(qū)動和監(jiān)控 績效目標(biāo)的實現(xiàn)績效目標(biāo)的實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分 解并通過計劃管解并通過計劃管 理流程管理及績理流程管理及績 效管理保證目標(biāo)效管理保證目標(biāo) 的達(dá)成的達(dá)成 遠(yuǎn)景與使遠(yuǎn)景與使 命命 績效管理程序績效管理程序 測量和持續(xù)改進(jìn)測量和持續(xù)改進(jìn) 29 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管

21、控體系二、如何建立卓越的管控體系 卓越運營的金字塔卓越運營的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 30 組織管控：管控什么？組織管控：管控什么？ 管理的三要素：管理的三要素：3p r績效績效-績效管理體系績效管理體系(performance) r人人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控）（組織管控）(people) r流程流程-流程管理體系流程管理體系(process) 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 31 管控及架構(gòu)管控及架構(gòu) 設(shè)計設(shè)計 公司價值提升公司價值提升 資源

22、整合資源整合 運營體系運營體系 優(yōu)化優(yōu)化 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 團隊成長團隊成長 提升實現(xiàn)組織提升實現(xiàn)組織 戰(zhàn)略的能力戰(zhàn)略的能力 公司價值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點和導(dǎo)向，公司價值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點和導(dǎo)向， 從管理理念和現(xiàn)從管理理念和現(xiàn) 實準(zhǔn)備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進(jìn)，而管控模式和組織架實準(zhǔn)備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進(jìn)，而管控模式和組織架 構(gòu)的設(shè)計是整個構(gòu)的設(shè)計是整個“價值提升價值提升”過程中的核心環(huán)節(jié)。過程中的核心環(huán)節(jié)。 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 32 常見的管控

23、模式理論，將集團管控模式分為常見的管控模式理論，將集團管控模式分為 三種類型三種類型 總部的核心總部的核心 職能職能 管理目標(biāo)管理目標(biāo) 總部與下屬分總部與下屬分 公司的關(guān)系公司的關(guān)系 適用范圍適用范圍 投資管控型投資管控型 （管尾） 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 （管頭和尾） 運營管控型運營管控型 （管頭尾和中間） 分權(quán)分權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部 門。 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn) 行管理。 投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu) 化來追求公司價值最大化。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與

24、協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu) 化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與 管理。 財務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 財務(wù)控制/戰(zhàn)略； 營銷/銷售； 項目策劃； 設(shè)計開發(fā)/工程管理； 人力資源。 集權(quán)集權(quán) n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 運作 n相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)的發(fā)展 n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作， 但有地域局限性 pp pp p p 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 33 管控模式的選擇需要基于三大要素六個因素管控模式的選擇需要

25、基于三大要素六個因素 管控模式選擇管控模式選擇 組織的戰(zhàn)略 專業(yè)/多樣化 穩(wěn)健/快速規(guī)模化 子公司核心能力 專業(yè)能力強弱 管理能力強弱 項目規(guī)模 多項目大規(guī)模 小項目小規(guī)模 地理位置 區(qū)域內(nèi) 跨區(qū)域 組織發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 不相關(guān)產(chǎn)業(yè) 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè) 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 地理位置地理位置 子公司項目規(guī)模子公司項目規(guī)模 能力能力 發(fā)展階段發(fā)展階段 子公司核心能力子公司核心能力 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 34 關(guān)鍵影響分析：關(guān)鍵影

26、響分析： 戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的影響 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響 發(fā)展階段發(fā)展階段 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 35 目前國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇了偏運營管控型的模式目前國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇了偏運營管控型的模式 運營管控型運營管控型 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型 投資管控型投資管控型 經(jīng)營 管理 戰(zhàn)略 控制 戰(zhàn)略 指導(dǎo) 投資 控股 集團干預(yù)的程度集團干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都

27、選擇了國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了 運營管控型的集團模式運營管控型的集團模式 內(nèi)在原因內(nèi)在原因 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點 - 資本密集型，決策風(fēng)險極高 - 生產(chǎn)組織方式復(fù)雜 - 資源集約對成本影響明顯 - 產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管 理一致性要求較高 - 行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性 國內(nèi)委托國內(nèi)委托- -代理機制的社會背景限制代理機制的社會背景限制 運營管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟 度有關(guān)，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成 熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成 熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管 控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施 發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度

28、提高發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高 發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 36 集團管理職能框架集團管理職能框架從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團 的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運營管業(yè)務(wù)運營管 理理” 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)運營管理業(yè)務(wù)運營管理風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控投資及資本運作投資及資本運作 n戰(zhàn)略規(guī)劃研究 n年度戰(zhàn)略目標(biāo) -經(jīng)營目標(biāo)及分解（主 營業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益） -投資目標(biāo) -重要戰(zhàn)略措施 -股東關(guān)注的其他事項

29、n計劃管理 n預(yù)算管理 n執(zhí)行監(jiān)控和評估 n產(chǎn)品研發(fā) -產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 化研究 n產(chǎn)品策劃 -項目定位及產(chǎn)品策劃 -產(chǎn)品概念方案 n產(chǎn)品設(shè)計 -方案/初步/施工圖設(shè)計 n產(chǎn)品實現(xiàn) -工程管理 -采購管理 -成本管理 n產(chǎn)品營銷 -市場營銷 -銷售管理 n客戶服務(wù) -物業(yè)服務(wù) -客戶服務(wù) n經(jīng)營性資產(chǎn)管理 n系統(tǒng)性風(fēng)險控制 n違規(guī)性風(fēng)險監(jiān)控 -財務(wù)資金審計 -工程審計 -經(jīng)營人員審計 n投資及資本運作策 略 -方向、規(guī)模、方式、 組合比例 -投資計劃 n資本運作 -銀行信貸、ipo/增發(fā)、 債券、股權(quán)合作/基金、 信托等 n項目投資實施 n投資者關(guān)系管理 n執(zhí)行上市公司規(guī)范 要求 綜合管理職

30、能綜合管理職能 n財務(wù)核算管理 n資金運作及管理 n人力資源管理 n行政體系管理 n品牌管理 n流程體系管理 n信息化管理 n公共關(guān)系管理 n法務(wù)管理 n 集團管理職能框架集團管理職能框架 逐步傾向于總部強管控逐步傾向于總部強管控 總部管 控漸強 投資投資 管控型管控型 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管控型管控型 運營運營 管控型管控型 主要差異主要差異 研究重點研究重點 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 37 項目公司管理型項目公司管理型矩陣管理型矩陣管理型 職能管理型職能管理型 不同的項目管理模式，需要總部的職能定

31、位不同的項目管理模式，需要總部的職能定位 有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐 項目公司 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 類類 型型 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 職責(zé)分工職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理 項目公司成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體 優(yōu)點優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境 不確定性低 公司高層介入項目協(xié)

32、調(diào)工作 項目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國經(jīng)營 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求 滿足程度 項目部 缺點缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn) 項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意 3.13.13.23.23.33.3 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織

33、管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 38 項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 類類 型型 職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型 職責(zé)分工職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能 上更多依靠專業(yè)部門 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé) 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需 要公司良好的人際關(guān)系和全 面的培訓(xùn) 實施條件實施條件 單項目或多項目 良好的團隊意識 項目數(shù)量較多，需要人才共 享 公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型項目管理型 項目公司成為

34、開發(fā)工作的 全權(quán)負(fù)責(zé)主體 少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 項目部 缺點缺點 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于 實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 專業(yè)化的提升 提高運作效率 類類 型型 弱矩陣（強職能）弱矩陣（強職能）矩陣式管理型矩陣式管理型 職責(zé)分工職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 通常項目經(jīng)理更多的履行 現(xiàn)場工程管理職能 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé) 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點優(yōu)點 效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需 要公司良好的人際關(guān)系和全 面的培訓(xùn) 實施條件實施條件 強矩陣（弱職能）強矩陣（弱職能） 項目公司成為開發(fā)工作的 全權(quán)負(fù)責(zé)主體 專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 項目部 缺點缺點 發(fā)

35、揮專業(yè)優(yōu)勢 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于 實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 專業(yè)化的提升 設(shè) 計 工 程 項目部 項目部 設(shè) 計 工 程 項目部 項目部 設(shè) 計 策 劃 設(shè) 計 銷 售 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 策 劃 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 39 矩陣模式以矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心工作和任務(wù)為中心”，項目公司模式以，項目公司模式以 “成果為中心成果為中心”，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不 同的管理系統(tǒng)做

36、支撐同的管理系統(tǒng)做支撐 矩陣模式矩陣模式項目公司模式項目公司模式 原則原則 目標(biāo)目標(biāo) 管理管理 系統(tǒng)系統(tǒng) 以工作和任務(wù)為中心：以工作和任務(wù)為中心： 項目部和職能部門只為各自專 業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé) 任； 以成果為中心：以成果為中心： 項目公司為項目的整體目標(biāo)負(fù) 責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任； 保障專業(yè)品質(zhì)； 專業(yè)能力提升； 中高級項目管理人員的逐步成長； 效率； 高級管理人員的全面能力提升； 需較復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)； 需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識和 氛圍； 績效管理體系較簡明； 需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意 識； 40 小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用小型公司在發(fā)展初期本地項目多項

37、目通常采用“矩陣制模矩陣制模 式式”，對異地項目采用，對異地項目采用“項目公司模式項目公司模式” 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 項目部a項目公司 xx置業(yè)總公司置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 本地項目部a異地項目公司a 設(shè)計組 工 程 組 銷 售 組 項目事務(wù)組 合同預(yù)算組 設(shè)計部 工 程 部 銷 售 部 財 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜 合 部 工程管理部 矩陣職能 圖例：圖例： 管理特征：管理特征： 總公司職能部門對本地項目和異地

38、項目的管理深度 不同； 對本地項目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理； 對異地項目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項目 公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計及后續(xù)的項目實施工作； 優(yōu)劣分析：優(yōu)劣分析： + 本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較 靈活； + xx區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模式， 可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助 于風(fēng)險的防范； - 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工 作方法； - 增加績效管理體系的復(fù)雜性； 41 矩陣模式下，項目實施任務(wù)由矩陣模式下，項目實施任務(wù)由“矩陣職能組矩陣職能組”承擔(dān)，承擔(dān)， 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項目事務(wù)管理，

39、職能部門負(fù)責(zé)專 業(yè)管理業(yè)管理 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 矩陣職能 圖例：圖例： 西環(huán)置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 項目經(jīng)理a 設(shè)計技術(shù)組 工 程 組 銷 售 組 項目事務(wù)組 合同預(yù)算組 工程管理部 項目經(jīng)理b 設(shè)計技術(shù)組 工 程 組 銷 售 組 項目事務(wù)組 合同預(yù)算組 管理特征：管理特征： 項目部設(shè)置一名項目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目事務(wù)的 管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相 關(guān)的事務(wù)； 總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項目明確指 定和安排

40、具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人； 總公司專業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項目經(jīng) 理授予有限的決策權(quán)限； 財務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理； 總部設(shè)立工程管理部門； 優(yōu)劣：優(yōu)劣： + 人力成本較經(jīng)濟； + 有較高的管理靈活性； + 總公司對風(fēng)險的控制力較強； + 有利于項目管理人員的逐步成長； - 職能部門與項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需 要項目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧； - 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大； - 對項目經(jīng)理的需求量比較大； 42 矩陣模式下，通常項目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分矩陣模式下，通常項目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分 招投標(biāo)/成本/采購 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進(jìn)度/質(zhì)安 市場營

41、銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 客戶管理 決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段 施工階段施工階段銷售階段銷售階段 q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取 q可行性研究組織 q投資決策（需報投資集團審批） q融資，集中的資金管理 q采購方式?jīng)Q策 q采購實施 q品質(zhì)監(jiān)控及評價 q成本監(jiān)控及評價 q營銷方案策劃 q銷售控制 q客戶關(guān)系管理 計劃與財務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程管理流程 q計劃管理 q人力資源管理 q財務(wù)管理 q項目策劃的組織與決策 q設(shè)計管理 q目標(biāo)成本、預(yù)算管理 q重大設(shè)計變更審批 q施工組織 q進(jìn)度/質(zhì)量/安全/成本管理 q零星采購 q施工單位及監(jiān)理單位管理 q項目工

42、程進(jìn)度計劃 q參與施工圖設(shè)計的評審過程 q設(shè)計變更申請/執(zhí)行 總公司職能總公司職能 項目部職能項目部職能 q現(xiàn)場銷售事務(wù)管理 43 “項目公司模式項目公司模式” 項目公司 西環(huán)置業(yè)總公司西環(huán)置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 異地項目公司a 設(shè)計部 工 程 部 銷 售 部 財 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜 合 部 項目公司 本地項目公司a 設(shè)計部 工 程 部 銷 售 部 財 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜 合 部 說明：部門設(shè)置僅為示意說明：部門設(shè)置僅為示意 管理特征：管理特征

43、： 總公司負(fù)責(zé)對項目公司之間的開發(fā)任務(wù)量進(jìn) 行平衡； 總部負(fù)責(zé)方案及之前的管理工作，采購工作 按重要性劃分總公司與項目公司的責(zé)權(quán)； 總公司負(fù)責(zé)項目公司關(guān)鍵崗位的人力資源管 理； 項目公司設(shè)立財務(wù)管理及人事管理職能； 優(yōu)劣：優(yōu)劣： - 人力成本較高，在項目公司的多項目管理 能力不成熟的情況下，風(fēng)險較大； + 責(zé)權(quán)明確，有助于高級管理人員的成長； + 能夠形成良性的內(nèi)部競爭格局； 2 44 項目公司模式下，總公司與項目公司之間責(zé)權(quán)劃分對照項目公司模式下，總公司與項目公司之間責(zé)權(quán)劃分對照 招投標(biāo)/成本/采購 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進(jìn)度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過

44、程管理 資金支持 客戶管理 決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段 施工階段施工階段銷售階段銷售階段 q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取 q可行性研究組織 q投資決策（需報投資集團審批） q融資，集中的資金管理 q采購方式?jīng)Q策 q戰(zhàn)略采購、聯(lián)合采購組織及重大單項采購 q品質(zhì)監(jiān)控 q營銷方案審批（廣告、價格、銷售進(jìn) 度等） q客戶關(guān)系管理 q參與項目策劃、產(chǎn)品定位 q施工圖設(shè)計管理 q一般設(shè)計變更管理 計劃與財務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程管理流程 q計劃管理 q關(guān)鍵崗位人力資源管理 q財務(wù)管理 q項目策劃的組織與決策 q施工圖之前設(shè)計管理 q目標(biāo)成本、預(yù)算管理 q重大設(shè)計變更審批 q

45、施工組織 q授權(quán)范圍內(nèi)材料設(shè)備的直接采購 q進(jìn)度/質(zhì)量/安全管理 q按目標(biāo)成本進(jìn)行工程現(xiàn)場成本控制 q營銷方案策劃 q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù) q項目銷售過程客戶服務(wù) q項目進(jìn)度計劃管理 q員工管理 q授權(quán)范圍內(nèi)的財務(wù)管理 q參與市場研究/土地資源尋找與獲取（異地項 目公司） q參與項目可行性研究（連續(xù)開發(fā)情況下） 總公司職能總公司職能項目公司職能項目公司職能 45 項目管理模式的選擇項目管理模式的選擇 -組織的發(fā)展階段組織的發(fā)展階段 -項目的區(qū)域位置及數(shù)量項目的區(qū)域位置及數(shù)量 -項目規(guī)模項目規(guī)模 -項目管理能力項目管理能力(人人/系統(tǒng)系統(tǒng)) -文化文化 46 47 48 某公司組

46、織結(jié)構(gòu)分析某公司組織結(jié)構(gòu)分析 董事會 工 程 技 術(shù) 部 項 目 部 n 項目總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 設(shè)計總監(jiān) 營 銷 策 劃 部 規(guī) 劃 設(shè) 計 部 招 商 部 客 戶 服 務(wù) 部 副總經(jīng)理 發(fā) 展 部 總助 行 政 人 事 部 行政總監(jiān) 財 務(wù) 部 財務(wù)總監(jiān) 合 約 采 購 部 成 本 管 理 部 49 項目管理體系的描述項目管理體系的描述-職能型還是矩陣型職能型還是矩陣型? 項目總經(jīng)理助理項目總經(jīng)理助理 土建工程師土建工程師項目秘書項目秘書水電工程師水電工程師 項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理 n n 2nnn 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 50 分析分析? 我們公司采用的是什么類型的管控模式我們公司

47、采用的是什么類型的管控模式? 項目管理模式項目管理模式? 這種模式是否合適這種模式是否合適? 51 組織管控設(shè)計的方向思路與方法組織管控設(shè)計的方向思路與方法 定位清晰原則 價值鏈匹配原則 漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則 精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則 戰(zhàn)略導(dǎo)向 我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？ 我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？ 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 管理的成熟度如何？ 人員的能力如何？ 如何實現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運作？ 原則原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向方向 思路思路 方法方法 2.2.1組織管控

48、設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 52 戰(zhàn)略戰(zhàn)略: 做什么做什么? 在哪里做在哪里做? 如何做如何做? 萬科的萬科的3+x戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 萬科為什么設(shè)立品類部與建筑研究中心萬科為什么設(shè)立品類部與建筑研究中心? 客戶關(guān)系管理中心客戶關(guān)系管理中心? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？ 我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ 原則原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向方向 53 定位清晰原則定位清晰原則 價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重

49、點？ 思路思路 戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略和投資 核心職能：核心職能： 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 房地產(chǎn)項目投資決策和 監(jiān)控 多元化投資決策和監(jiān)管 品牌管理 資本運作 確定發(fā)展方向，實確定發(fā)展方向，實 現(xiàn)價值最大化現(xiàn)價值最大化 財務(wù)與資金管理財務(wù)與資金管理 核心職能：核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 財務(wù)核算 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 技術(shù)支持技術(shù)支持 核心職能：核心職能： 專業(yè)技術(shù)支持 人力資源規(guī)劃 人力資源管理政策 制定和實施監(jiān)控 信息系統(tǒng) 行政事務(wù) 確保效果和效確保效果和效 率率 運營監(jiān)控運營監(jiān)控 核心職能：核心職能： 集團和下屬公司運營

50、績效監(jiān)控 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控與 協(xié)調(diào) 重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指 導(dǎo) 監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的 計劃完成情況 確保有效執(zhí)行確保有效執(zhí)行 風(fēng)險管控風(fēng)險管控 核心職能：核心職能： 對財務(wù)資金管理、業(yè) 務(wù)管理、運營操作風(fēng) 險進(jìn)行過程監(jiān)控 對管理和專業(yè)運作進(jìn) 行審計 降低風(fēng)險降低風(fēng)險 集團通常的集團通常的5大職能定位大職能定位 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 54 操作管控如何管：價值鏈管控操作管控如何管：價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段基于房地產(chǎn)價值鏈各階段 價值進(jìn)行針對性管控價值進(jìn)行針對性管控 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞

51、減利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策項目策 劃劃 建筑設(shè)建筑設(shè) 計計 采購管采購管 理理 工程管工程管 理理 銷售管銷售管 理理 售后服售后服 務(wù)務(wù) 物業(yè)管物業(yè)管 理理 土地獲土地獲 取取 投資策投資策 劃劃 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個 房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點關(guān)注風(fēng) 險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對

52、組織的 品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與 顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū) 間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動 態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 關(guān)注指標(biāo)關(guān)注指標(biāo)a c r 關(guān)注指標(biāo)關(guān)注指標(biāo) q c t 關(guān)注指標(biāo)關(guān)注指標(biāo)q t 定位清晰原則定位清晰原則 價值鏈匹配原則價值鏈匹

53、配原則 總公司與下屬公司的定位總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？總公司的管控重點？ 思路思路 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 55 組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則-集集 團管控的重點應(yīng)該在價值鏈的前端團管控的重點應(yīng)該在價值鏈的前端 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策項目策 劃劃 建筑設(shè)建筑設(shè) 計計 采購管采購管 理理 工程管工程管 理理 銷售管銷售管 理理 售后服售后服 務(wù)務(wù) 物業(yè)管物業(yè)管

54、理理 土地獲土地獲 取取 投資策劃投資策劃 強管控段：風(fēng)險和收益強管控段：風(fēng)險和收益中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 決策決策 技術(shù)支持技術(shù)支持 監(jiān)控段監(jiān)控段 技術(shù)支持技術(shù)支持支持服務(wù)支持服務(wù) 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 定位清晰原則定位清晰原則 價值鏈匹配原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？總公司的管控重點？思路思路 56 專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進(jìn)的過程專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進(jìn)的過

55、程 強調(diào)專業(yè)化管理和資源強調(diào)專業(yè)化管理和資源 集約管理的集權(quán)階段集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，基于業(yè)務(wù)成熟度提高， 過渡到過渡到“總部總部+ +區(qū)域中心區(qū)域中心 + +城市公司城市公司”的三級管理的三級管理 模式模式 初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū) 域，強調(diào)多利潤中心的域，強調(diào)多利潤中心的 授權(quán)階段授權(quán)階段 “總部”與“項目” 不分 或者松散型的“總部+ 項目公司”模式 總部 項 目 公 司 項 目 公 司 項 目 公 司 集團職能部門專業(yè)管理相 對細(xì)化、集權(quán)度較高，以 強價值鏈管控型為主 公司 項 目 項 目 項 目 總 部 項目公司 /項目部 總部 職

56、 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項目公司 項目公司 項目公司 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐 步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司/項目公司 項目部 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控、區(qū)域 中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 或或 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則 精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則 總

57、公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 管理的成熟度如何？ 人員的能力如何？ 方法方法 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 57 區(qū)域公司：以虛擬形式然 后發(fā)展至獨立的管理本部 集團組織管理模式按照項目數(shù)量及區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r集團組織管理模式按照項目數(shù)量及區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r 通常分三個階段通常分三個階段 時間時間 第一階段：第一階段： 戰(zhàn)略以機會導(dǎo)向為主戰(zhàn)略以機會導(dǎo)向為主 項目分散同城市單項目運作較多項目分散同城市單項目運作較多 項目數(shù)量在項目數(shù)量在10個以內(nèi)個以內(nèi) 第二階段：戰(zhàn)略布局清晰，第二階段：戰(zhàn)略布局清晰， 在同城市內(nèi)出現(xiàn)多項目同

58、在同城市內(nèi)出現(xiàn)多項目同 時運作，項目總數(shù)量多于時運作，項目總數(shù)量多于 20個，同城市項目數(shù)量個，同城市項目數(shù)量 超過超過3個個 第三階段：第三階段： 同區(qū)域內(nèi)多項目運作，項同區(qū)域內(nèi)多項目運作，項 目總數(shù)量超過目總數(shù)量超過60個，同個，同 區(qū)域項目數(shù)量區(qū)域項目數(shù)量20個個 項目區(qū)域和數(shù)量項目區(qū)域和數(shù)量 集團項目公司集團項目公司 模式模式 集團城市公司集團城市公司 集團項目公司并存集團項目公司并存 集團區(qū)域本部集團區(qū)域本部 （或虛擬）城市（或虛擬）城市 公司（項目公司）公司（項目公司） 模式模式 項目公司：主要以現(xiàn) 場管理為主，集團在 價值鏈前端和后端管 控較深 組織模式組織模式 城市公司： 以矩

59、陣式 項目運作為主， 集團定位集團定位 操作管理操作管理 專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)決策決策 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)支持支持 操作管控操作管控 專業(yè)技術(shù)集中專業(yè)技術(shù)集中運作運作 范例范例 下屬公司定位定下屬公司定位定 位位 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 58 常見的組織管控模式常見的組織管控模式 本地少項本地少項 目目 本地多項目本地多項目異地少項目異地少項目 異地多項目異地多項目 公司模式公司模式城市公司城市公司城市公司城市公司城市城市+項目公項目公 司模式司模式 小規(guī)模集團公司小規(guī)模集團公司大規(guī)模集團

60、公司大規(guī)模集團公司 項目管理項目管理 模式模式 職能式職能式職能式職能式/弱矩陣弱矩陣 本地本地:項目部項目部 異地異地:項目公項目公 司司/強矩陣強矩陣 本地本地:項目公司項目公司/城城 市公司市公司(小項目部小項目部) 異地異地:項目公司項目公司/城城 市公司市公司(小項目部小項目部) 區(qū)域公司區(qū)域公司(虛擬虛擬 區(qū)域區(qū)域)+城市公城市公 司司(小項目部小項目部) 59 精簡低成本原則與風(fēng)險制衡原則的分析精簡低成本原則與風(fēng)險制衡原則的分析 1)關(guān)于管理層級與部門職能關(guān)于管理層級與部門職能 -多層級的優(yōu)劣多層級的優(yōu)劣 -大職能制的優(yōu)劣大職能制的優(yōu)劣 2)關(guān)于房地產(chǎn)過程風(fēng)險的分析關(guān)于房地產(chǎn)過程