3717.民營(yíng)企業(yè)員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題與完善論文

1、畢 業(yè) 論 文論文題目民營(yíng)企業(yè)員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題與完善作者姓名 考號(hào)完成時(shí)間 2010 年 6 月 3 日目 錄一、員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)5（一）民營(yíng)企業(yè)概念的界定5（二）員工概念的界定6（三）人力資源管理的核心激勵(lì)員工6（四）薪酬與員工激勵(lì)7二、某民營(yíng)科技有限公司外在薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題8（一）某民營(yíng)科技有限公司概況8（二）基層員工薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題8（三）管理人員薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題9三、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)制度存在較高的決策風(fēng)險(xiǎn)10四、民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制中的資源相對(duì)匱乏11五、民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行中存在不穩(wěn)定性12六、其他可能的問(wèn)題12七、某民營(yíng)科技有限公司員工外在薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善13（一

2、）基層員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善13（二）某民營(yíng)科技有限公司管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善15（三）員工彈性福利制度的探索15八、某民營(yíng)科技有限公司在員工激勵(lì)上對(duì)其它民營(yíng)企業(yè)的啟示16（一）從以“財(cái)物”為中心到以人為本的轉(zhuǎn)型16（二）從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型17（三）以正激勵(lì)為主負(fù)激勵(lì)為輔17（四）注重企業(yè)文化的建設(shè)17民營(yíng)企業(yè)員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題與完善 以某民營(yíng)科技有限公司為例內(nèi)容提要：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程只有短短的20多年，傳統(tǒng)的人力資源管理模式曾發(fā)揮了巨大的作用，但隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化，作為全球經(jīng)濟(jì)的一分子，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須借鑒、吸收和運(yùn)用先進(jìn)的人力資源管理模式，而人力資源管理的核心就是

3、要充分重視激勵(lì)員工。本文主要以某民營(yíng)科技有限公司人力資源管理情況為背景資料，針對(duì)該企業(yè)的人力資源管理實(shí)際運(yùn)作情況，就員工薪酬激勵(lì)機(jī)制方面的有關(guān)問(wèn)題運(yùn)用激勵(lì)理論進(jìn)行了分析研究。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)已有的企業(yè)治理和人力資源管理理論，通過(guò)實(shí)證研究和規(guī)范研究相結(jié)合的方式，歸納與演繹轉(zhuǎn)換使用的方法，針對(duì)自己對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理制度環(huán)境上存在問(wèn)題的理解，以獨(dú)特的視角提出了民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)建人力資源制度環(huán)境的理論性建議，以期對(duì)其它民營(yíng)企業(yè)有一定的借鑒意義。該論文主要以一家具有一定代表性的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理運(yùn)作情況為例來(lái)研究員工激勵(lì)問(wèn)題。在概述部分，首先運(yùn)用合約理論分析了對(duì)員工激勵(lì)是人力資源管理的核心，并對(duì)民營(yíng)企業(yè)

4、以及民營(yíng)企業(yè)重點(diǎn)激勵(lì)的員工作了界定，指出了各種理論對(duì)民營(yíng)企業(yè)管理者的啟示。本文首先闡述了員工激勵(lì)的基本理論，分析了某民營(yíng)科技有限公司的激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題，針對(duì)前文所提出的問(wèn)題，從充分激勵(lì)員工的角度提出了完善薪酬激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策。通過(guò)對(duì)某民營(yíng)科技有限公司以及其它大型民營(yíng)企業(yè)的分析觀察之后，文章提出了一些可能對(duì)其它大型民營(yíng)企業(yè)有借鑒意義的在激勵(lì)員工上對(duì)其它民營(yíng)企業(yè)的啟示。關(guān)鍵詞：大型民營(yíng)企業(yè) 員工 薪酬激勵(lì) 問(wèn)題 完善經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已取得了舉世矚目的成就，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來(lái)越重要的作用。盡管如此，他們的整體發(fā)展水平仍然較低，所有這些都和人力資源管理密不可分，傳統(tǒng)人力資源管

5、理模式曾造就了民營(yíng)企業(yè)昔日的輝煌，但隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，民營(yíng)企業(yè)必須順應(yīng)全球人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，吸收并運(yùn)用先進(jìn)的人力資源管理方式來(lái)發(fā)展自身?？v觀當(dāng)今美國(guó)及世界許多著名的企業(yè)，他們無(wú)不把人力資源管理放在舉足輕重的地位。這是因?yàn)樗麄冊(cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，要想使自己的企業(yè)有發(fā)展前途，就必須盡可能的獲得最佳投資回報(bào)，而為此要進(jìn)行事先的必要投入，其中人力資本的投入與使用最為關(guān)鍵。人是企業(yè)的核心和支柱，再先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備都要靠人來(lái)操作和管理。由于人是最重要的生產(chǎn)要素，保持人力資源管理與企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致極為重要。人力資源管理就是要重視和開(kāi)發(fā)人的價(jià)值，通過(guò)人的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，最有效和最充分

6、的發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，來(lái)達(dá)到企業(yè)制定的最高目標(biāo)。而要想充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì) 。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20-30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來(lái)。所以民營(yíng)企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制將直接影響到其生存和發(fā)展。 談及民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理，家族制是一個(gè)不可回避的問(wèn)題。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)屬于家族企業(yè)，這些民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理有其深刻的歷史文化淵源和社會(huì)背景。曾經(jīng)，家族式管理為民營(yíng)企業(yè)的前期發(fā)展立下了汗馬功勞。而如今，這些傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)成為眾多民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的絆

7、腳石。因此民營(yíng)企業(yè)迫切需要淡化家族式管理的色彩，借鑒并運(yùn)用更有效的人力資源管理模式。 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，大大提升了具有高級(jí)知識(shí)技能人才的地位，人力資本也得到了越來(lái)越多的重視。加強(qiáng)人力資本管理力度，無(wú)疑是民營(yíng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)之道。民營(yíng)企業(yè)人力資本的運(yùn)行機(jī)制主要包括人力資本的選拔、開(kāi)發(fā)、配置、激勵(lì)、維護(hù)等五個(gè)方面 。本文試圖從企業(yè)員工激勵(lì)這個(gè)角度切入，以某民營(yíng)科技有限公司員工激勵(lì)為例來(lái)研究人力資源管理，為民營(yíng)企業(yè)的人力資源激勵(lì)管理提供一些可供參考的措施。 一、員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)（一）民營(yíng)企業(yè)概念的界定對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的概念，目前理論界還沒(méi)有共識(shí)，但大致有兩種觀點(diǎn): 第一種是從所有制角度出發(fā)來(lái)解釋的

8、。持該種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，一直以來(lái)人們以所有制的性質(zhì)來(lái)區(qū)分不同的經(jīng)濟(jì)成分，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)概念的界定同樣需要從所有制角度入手。在這里有廣義和狹義之分。從廣義上來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)主體成分就是非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，具體包括個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)、無(wú)上級(jí)主管的民辦集體企業(yè)，自然人和法人共同發(fā)起的有限責(zé)任公司，國(guó)家參股但不控股的股份有限公司，以及三資企業(yè) 。狹義的概念是把非公有制企業(yè)叫做民營(yíng)企業(yè)，也就是通常所說(shuō)的個(gè)體私營(yíng)企業(yè)。第二種觀點(diǎn)是從經(jīng)營(yíng)者的角度出發(fā)來(lái)解釋的。持該種觀點(diǎn)的人認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)不是一個(gè)所有制概念，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)性概念，民營(yíng)的本質(zhì)在于“非政府、非官方”經(jīng)營(yíng)，是與官營(yíng)相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。因此，凡不是國(guó)有國(guó)營(yíng)就是民營(yíng)，這里

9、把國(guó)有民營(yíng)企業(yè)也劃為民營(yíng)企業(yè)。具體來(lái)說(shuō)個(gè)體、私營(yíng)、合作制、集體所有制、外資企業(yè)以及實(shí)行承包租賃、股份制的國(guó)有企業(yè)都屬于民營(yíng)企業(yè)的范疇。上述兩種觀點(diǎn)在理論上的分歧是明顯的，但是在現(xiàn)實(shí)中差別并不大。因?yàn)椋瑥哪壳皩?shí)際情況來(lái)看，實(shí)行承包租賃的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)比例很小，影響也不大，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展這種經(jīng)濟(jì)形式最終將被規(guī)范的公司制所取代。為此，作者在論文中采用第二種在外延上更為寬泛的定義，即將除了國(guó)有國(guó)營(yíng)企業(yè)以外的所有企業(yè)都劃為民營(yíng)企業(yè)。本論文所指的民營(yíng)企業(yè)主要是具有一定規(guī)模的公司制民營(yíng)企業(yè)(包括民營(yíng)有限責(zé)任公司和民營(yíng)股份有限公司)。（二）員工概念的界定本論文的員工主要界定為對(duì)企業(yè)績(jī)效及發(fā)展最有影響力并在某方面

10、“不可代替”的員工。他們是在企業(yè)中擁有專門技術(shù)技能、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源的高素質(zhì)人才，這類人力資本的專用程度高，也就是市場(chǎng)尋找和企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)的費(fèi)用較高，以及轉(zhuǎn)換它處使用所招致企業(yè)的損失較大。實(shí)際上主要包括三類人，一是技術(shù)方面的專長(zhǎng)人才。二是企業(yè)的各層級(jí)經(jīng)理 。三是企業(yè)內(nèi)的重要業(yè)務(wù)人員。后文中提及的非管理者是指技術(shù)人員和重要業(yè)務(wù)人員。（三）人力資源管理的核心激勵(lì)員工企業(yè)是一系列合約的聯(lián)結(jié)，企業(yè)的人力資源管理就是企業(yè)合約網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中涉及勞動(dòng)力的那一部分合約的管理。這是現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)為人力資源管理提供的一種新的視角。換而言之，人力資源管理的核心就是要設(shè)計(jì)一系列合約安排，來(lái)激勵(lì)與約束員工(代理人)的

11、行為。而合約設(shè)計(jì)的所有問(wèn)題都來(lái)自于信息不對(duì)稱 。信息的不對(duì)稱可以分為兩種:合約前的不對(duì)稱(也稱為隱藏知識(shí)或逆向選擇)和合約后的不對(duì)稱(也稱為隱藏行為或道德風(fēng)險(xiǎn))。合約前的信息不對(duì)稱問(wèn)題主要通過(guò)信號(hào)傳遞理論解決。合約后的信息不對(duì)稱問(wèn)題也即道德風(fēng)險(xiǎn)主要是由于代理人的行為難以觀察，導(dǎo)致員工(代理人)行為最大化自己的利益而采取不利于委托人(企業(yè))的行為。比如代理人消極怠工、揮霍浪費(fèi)、挪用、轉(zhuǎn)移、侵吞所有者資產(chǎn)等，以及代理人為了穩(wěn)住自己的地位常常規(guī)避收益豐厚但風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目。這種規(guī)避行為與所有者的目的相背離，一類是監(jiān)督，從而使所有者蒙受機(jī)會(huì)損失。解決合約后的信息問(wèn)題通常有兩類措施:也就是對(duì)員工的行為進(jìn)行

12、監(jiān)督，比如對(duì)員工工作進(jìn)行巡查等。督通常需要成本，而且監(jiān)督程度越高所需成本越高。實(shí)際上監(jiān)督并非上策，但是因?yàn)殡S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，尤其是對(duì)具有技術(shù)專長(zhǎng)員工和知識(shí)員工的監(jiān)督更為困難，只要監(jiān)督不完全，員工就有偷懶的機(jī)會(huì)。另一類措施是激勵(lì)。雖然我們并不了解員工是否努力工作，但我們可以充分利用各種激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性，根據(jù)觀察員工的工作結(jié)果是否對(duì)企業(yè)有利，來(lái)尋找含有激勵(lì)功能的工資水平。并以此來(lái)誘導(dǎo)員工為企業(yè)的發(fā)展付出自己的努力。這里要注意合約并不僅僅是員工與企業(yè)簽訂的正式的有法律保障實(shí)施的書(shū)面合約，還包括存在于企業(yè)與員工之間的默契的、不為第三者所觀察到的非正式合約，也稱為隱含合約 。既然隱含合約是一

13、種能夠隨意廢除而不為法律懲罰的合同，那么如何才能保證隱含合約的實(shí)施呢?其實(shí)要保證不論是正式合約還是隱含合約實(shí)施的關(guān)鍵在于，企業(yè)和員工能否從誠(chéng)實(shí)履行合同中獲得的收益大于解除合同所得到的收益。合約思想對(duì)人力資源管理的啟示在于:人力資源管理決不是簡(jiǎn)單的命令員工工作，而是如何恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)出一系列正式和隱含合約安排，使員工能從遵守合約中獲得的更多的收益，使員工的行為方向與企業(yè)的要求相一致，這也是后面所講的員工具體激勵(lì)措施的一個(gè)理論支撐。（四）薪酬與員工激勵(lì)薪酬是指企業(yè)提供給員工的可以量化的貨幣性報(bào)酬，說(shuō)到底是企業(yè)給員工的物質(zhì)回報(bào)，主要表現(xiàn)形式是金錢。包括固定工資、變動(dòng)工資、津貼和福利四部分。據(jù)前文中的激勵(lì)

14、理論，員工的需求具有多樣性和共存性，而且越是高層次的員工，越注重高層次需求，因而金錢作為一個(gè)激勵(lì)源，它不是激勵(lì)的唯一源泉。有一句話可以深刻解釋這里的實(shí)質(zhì)，那就是“重要的不是金錢本身，而是管理者如何使用金錢?！?，也就是說(shuō)，管理者只有善于將外在薪酬的幾個(gè)部分合理搭配，并與不同員工的不同需求結(jié)合起來(lái)，才能起到最佳激勵(lì)效果。薪酬就是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所作的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)貨幣的和非貨幣的回報(bào)。薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩類。外在薪酬是指能實(shí)實(shí)在在給員工帶來(lái)的物質(zhì)因素，可以量化的貨幣性報(bào)酬 ，如基本工資、績(jī)效工資、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房津貼、配車等工

15、資和福利。內(nèi)在薪酬是指企業(yè)給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制，是心理和社會(huì)性的因素，是看不見(jiàn)、摸不著的、但是所起的作用某種程度上并不亞于貨幣性薪酬。如培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)、安全感、成就感、對(duì)工作的滿意度、和諧的工作環(huán)境、有凝聚力的企業(yè)文化、尊重感和各種榮譽(yù)等，都是由工作和職位的薪酬帶來(lái)的心理的感受。文中內(nèi)在薪酬主要論述培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理。根據(jù)赫茲伯格的雙因素激勵(lì)(保健激勵(lì))理論，在企業(yè)內(nèi)真正能對(duì)員工起到激勵(lì)作用的是一些與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部因素，比如工作富有成就感、工作具有吸引力、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作責(zé)任的大小、晉升、成長(zhǎng)等。企業(yè)通過(guò)建立職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，給員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)

16、、更多學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會(huì)、更具吸引力的工作等，創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工追求自身職業(yè)發(fā)展的氛圍，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的順利發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中員工的工作滿意度將極大提升，工作效率也極大提高。實(shí)際上，職業(yè)生涯管理的主要目的就是要整合企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的需要，使兩者在某種程度上達(dá)到統(tǒng)一，即企業(yè)通過(guò)對(duì)員工職業(yè)生涯的管理來(lái)激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自己未被滿足的職業(yè)發(fā)展需要而努力，與此同時(shí)，員工努力工作的結(jié)果也將促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二、某民營(yíng)科技有限公司外在薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題（一）某民營(yíng)科技有限公司概況某民營(yíng)科技有限公司是一家以飼料工業(yè)為主，同時(shí)涉足水產(chǎn)研究和水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)的農(nóng)業(yè)民營(yíng)科技型上市公司，是國(guó)內(nèi)較為知名的水產(chǎn)飼料和重

17、要的畜禽飼料生產(chǎn)企業(yè)。公司的主要產(chǎn)品有水產(chǎn)飼料、畜禽飼料及特種飼料近五百多個(gè)品種。該企業(yè)先后被評(píng)為中國(guó)民營(yíng)上市公司100強(qiáng)，被國(guó)家工商行政管理總局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱號(hào)、被國(guó)家農(nóng)業(yè)部等多個(gè)部門聯(lián)合評(píng)為“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)”，商標(biāo)價(jià)值也被列入“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榜。目前，公司在全國(guó)各地?fù)碛腥嗉曳?、子公司，總資產(chǎn)達(dá)到10億以上，年利稅超過(guò)4億，企業(yè)共有員工3000多人，其中技術(shù)人員300多人，管理人員300多人，業(yè)務(wù)人員1000多人，其它人員1500多人。從學(xué)歷層次上來(lái)看，技術(shù)人員、管理人員和業(yè)務(wù)人員將近70%的員工具有大專以上學(xué)歷，20%以上的員工具有高中學(xué)歷。（二）基層員工

18、薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題前面講過(guò)薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬是指企業(yè)給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵(lì)。如對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、提供更多有針對(duì)性的培訓(xùn)、創(chuàng)建更和諧的工作環(huán)境、有凝聚力的企業(yè)文化等。前面對(duì)內(nèi)在薪酬己有很多論述這里重點(diǎn)討論外在薪酬。外在薪酬是指能實(shí)實(shí)在在給員工帶來(lái)的物質(zhì)因素，是可以量化的貨幣性報(bào)酬，如基本工資、績(jī)效工資、利潤(rùn)分享、股權(quán)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房津貼等工資和福利。通過(guò)調(diào)查，該企業(yè)內(nèi)的工資結(jié)構(gòu)主要包括三部分:即基本工資、績(jī)效工資(浮動(dòng)工資)與年度獎(jiǎng)金(利潤(rùn)分享)?；竟べY主要是按照企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)，以員工個(gè)人的崗位、技能、職責(zé)等要素來(lái)確定的，共設(shè)有20個(gè)等級(jí)。同

19、時(shí)基本工資的等級(jí)也根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果來(lái)調(diào)整，比如年度考核達(dá)到5級(jí)的員工上調(diào)標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)兩級(jí);績(jī)效工資，是企業(yè)按照季度考核結(jié)果來(lái)確定的員工浮動(dòng)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)(參照表3-1)。比如，季度考核為5級(jí)的員工，下季度績(jī)效工資將七浮到150%，季度考核為d級(jí)的員工，下季度績(jī)效工資為0%。表3-1 基于考核結(jié)果的薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)等級(jí)下嫉妒標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部分年度獎(jiǎng)金s卓越150%150%a優(yōu)秀125%125%b良好100%100%c較差50%50%d不勝任0%0%年度獎(jiǎng)金的發(fā)放是依據(jù)年度績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)實(shí)施，比如年度考核為s級(jí)的員工，獎(jiǎng)金上升150%。實(shí)際上企業(yè)內(nèi)年度獎(jiǎng)金的發(fā)放屬于利潤(rùn)分享計(jì)劃，企業(yè)每年拿出利潤(rùn)

20、的一定比例來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，各個(gè)部門按照在企業(yè)中重要性的大小分別獲得不同比例的利潤(rùn)分享額，在這個(gè)基礎(chǔ)上，各個(gè)部門再按照員工年度績(jī)效考核結(jié)果在本部門內(nèi)進(jìn)行再分配。在福利方面企業(yè)內(nèi)除了繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金，即“四金”、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、法定節(jié)假日(包括產(chǎn)假、婚假、探親假等)、法定公休日、帶薪節(jié)假日等國(guó)家強(qiáng)制福利項(xiàng)目外，對(duì)員工提供的額外福利較少。從員工對(duì)薪酬的滿意度來(lái)看，通過(guò)與一些有代表性崗位員工的面談，作者了解到，不少員工對(duì)薪酬不滿意主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面，企業(yè)給予員工的薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上并不具備充分的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是同類型崗位的工資水平略低于或等于勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平，這也

21、是近年來(lái)不少員工流失的重要原因之一。另一方面，薪酬的內(nèi)部公平性還顯不夠。不少員工報(bào)怨績(jī)效考評(píng)體系的合理性。比如，辦公室駕駛員的kpi考評(píng)內(nèi)容中，包括安全駕駛、車輛維護(hù)、違規(guī)次數(shù)、內(nèi)部滿意度。作為駕駛員安全駕駛肯定是最重要的，因而安全駕駛這一關(guān)鍵指標(biāo)所占權(quán)重最高，然而駕駛員一年中出現(xiàn)事故的概率一般來(lái)說(shuō)很小，所以駕駛員在每次考核中輕而易舉就可以獲a級(jí)或b級(jí)以上，而其它員工努力工作后業(yè)績(jī)也不一定能達(dá)到此級(jí)別。再例如，對(duì)于市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)員，銷售業(yè)績(jī)必然作為一個(gè)重要的考核指標(biāo)，但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于受地理因素、市場(chǎng)波動(dòng)的影響，努力工作之后，不一定能取得好的業(yè)績(jī)。（三）管理人員薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題該企業(yè)目前在管理

22、者薪酬方式中主要采用的是年薪制。下面以某分公司經(jīng)理為例來(lái)看一下該企業(yè)年薪制的具體實(shí)施方法。分公司經(jīng)理采用的年薪模式為基薪+績(jī)效收入。其中基薪為4萬(wàn)，績(jī)效收入最高為6力一，根據(jù)實(shí)際績(jī)效考核結(jié)果分檔次提取，比如，績(jī)效考核為s級(jí)的可以提取6萬(wàn)全額績(jī)效收入，考核為a級(jí)的可以提取5萬(wàn)績(jī)效收入，b級(jí)的可以提取3萬(wàn)，c級(jí)的可以提取1萬(wàn)。d級(jí)的沒(méi)有績(jī)效收入。在管理者福利方面，除了法定的強(qiáng)制性福利和給一些管理者提供一定限度在職消費(fèi)外，沒(méi)有其它的相關(guān)福利。三、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)制度存在較高的決策風(fēng)險(xiǎn)在制度安排方面，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍的問(wèn)題在于多數(shù)制度安排是基于企業(yè)家（個(gè)人），而不是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化（組織）.具體

23、的表現(xiàn)是民營(yíng)企業(yè)的決策過(guò)于集中，缺乏重大問(wèn)題的議事、討論和集體（民主）決策機(jī)制。我們輔導(dǎo)過(guò)不少民營(yíng)企業(yè)，基本上都缺乏明確的治理結(jié)構(gòu)，或者有些企業(yè)名義上有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)際上都沒(méi)有發(fā)揮作用。更多的民營(yíng)企業(yè)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理就是一個(gè)人，但實(shí)際上，卻擔(dān)任著兩個(gè)不同的角色，當(dāng)兩個(gè)角色發(fā)生沖突時(shí)，資本的意志往往會(huì)占主導(dǎo)。即使有的企業(yè)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人來(lái)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，或者擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)，但在實(shí)際的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，也無(wú)法真正發(fā)揮決策作用，制度安排方面還是得聽(tīng)老板（董事長(zhǎng)）的。去年，我們輔導(dǎo)過(guò)一家民營(yíng)集團(tuán)公司，他們實(shí)際上存在三級(jí)治理結(jié)構(gòu)，都集中由兩三個(gè)人在決策；二級(jí)、三級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子，在重大經(jīng)營(yíng)決策，尤其是公

24、司制度安排方面，基本上沒(méi)有發(fā)言權(quán)。激勵(lì)機(jī)制相對(duì)于其他的企業(yè)制度安排，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)非常有限的資源，并且與員工、尤其是骨干員工切身利益相關(guān)，因此需要有更好的穩(wěn)定性和前瞻性。民營(yíng)企業(yè)決策過(guò)于集中，優(yōu)勢(shì)的方面是決策更加靈活，效率可能會(huì)高一些，但最大的問(wèn)題就在于決策不夠科學(xué)，在實(shí)踐過(guò)程中存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。在深圳最知名的、大規(guī)模的民營(yíng)高科技公司中，都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)公司股票兌現(xiàn)時(shí)出現(xiàn)的違背承諾的行為，引起離職員工的法律起訴。這些問(wèn)題不僅影響了企業(yè)的形象，也影響了在職員工對(duì)公司的信任。具體的解決辦法是：民營(yíng)企業(yè)需要建立和健全真正意義上的公司治理結(jié)構(gòu)，讓股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)和職能，建立公司內(nèi)

25、部科學(xué)、透明的議事及決策流程，真正意義上實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，采用明確分工、集體決策、有效監(jiān)督的方式，確保公司重大的激勵(lì)機(jī)制得到實(shí)踐的檢驗(yàn)，降低決策的風(fēng)險(xiǎn)。四、民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制中的資源相對(duì)匱乏商業(yè)領(lǐng)域人性的基本準(zhǔn)則是什么？應(yīng)該是趨利避害.民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報(bào)和增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)家該如何選擇自己的生活、工作和人生？對(duì)每個(gè)企業(yè)家都是一個(gè)考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。將企業(yè)獲得的有限的市場(chǎng)回報(bào)，如何通過(guò)再分配，發(fā)揮最大價(jià)值？無(wú)疑也是每個(gè)企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者需要面對(duì)的問(wèn)題。還有就是當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，如何將有限的資源投入到最有潛力、能夠發(fā)揮價(jià)值的領(lǐng)域中去？這些問(wèn)題，都與民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)

26、機(jī)制的選擇息息相關(guān)。無(wú)論從成長(zhǎng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，至今為止，民營(yíng)企業(yè)依然是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制中相對(duì)弱勢(shì)的群體，他們更多需要來(lái)自資源、管理和政策上的支持。因此，在民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中，技術(shù)上的難度不是最大的障礙，而企業(yè)家的胸懷和決心才是最關(guān)鍵的因素。在激勵(lì)機(jī)制的選擇中，首要的、困難的都是企業(yè)本身可以用于分配的資源，如有限的工資、獎(jiǎng)金、提成，如何發(fā)揮最大作用？拿出多少財(cái)富（成本、利潤(rùn)）、未來(lái)的成長(zhǎng)空間（股份、期權(quán)）來(lái)與員工分享？什么時(shí)候拿出來(lái)？如何分享？這些問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)都需要更多來(lái)自外部的智慧和支持，但最重要的還是自己要做出評(píng)估和選擇。受民營(yíng)企業(yè)的委托，我們顧問(wèn)機(jī)構(gòu)為他們提供

27、了包括股票期權(quán)、薪酬制度、綜合激勵(lì)制度等方面的服務(wù)。但每次的項(xiàng)目服務(wù)，我們都會(huì)花大量的時(shí)間來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)，這是項(xiàng)目的難點(diǎn)；而制度本身涉及的技術(shù)因素，反而不是項(xiàng)目最難的。因此，民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，比較困難的依然是企業(yè)相對(duì)匱乏的資源。我們還接觸過(guò)一些企業(yè)，他們?cè)诩?lì)方面的最大困難是有心無(wú)力.企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)上的困難，已經(jīng)出現(xiàn)了營(yíng)業(yè)下降和利潤(rùn)降低的狀況，企業(yè)選擇在這樣的時(shí)機(jī)，希望通過(guò)新的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)重新投入創(chuàng)業(yè)，但問(wèn)題在于，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法兌現(xiàn)承諾。這種通過(guò)講故事的方式來(lái)激勵(lì)員工，多少有點(diǎn)畫餅充饑的感覺(jué)，效果也不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)。類似的教訓(xùn)，企業(yè)也需要吸??！五、民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行中存在不穩(wěn)定性民

28、營(yíng)企業(yè)的決策風(fēng)格，已經(jīng)為激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行種下了不穩(wěn)定的種子。我們輔導(dǎo)過(guò)一個(gè)民營(yíng)廣告公司，業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)勵(lì)政策，一年內(nèi)修改和發(fā)布過(guò)12次，連部門經(jīng)理都無(wú)法清楚地告訴顧問(wèn)，哪個(gè)版本是最新的？為什么會(huì)做這些調(diào)整？如何向員工做解釋及獲得認(rèn)可？還有一家房地產(chǎn)代理公司，他們的項(xiàng)目經(jīng)理在行業(yè)中非常優(yōu)秀，業(yè)務(wù)隊(duì)伍中的經(jīng)紀(jì)人也訓(xùn)練有素，具有很好的銷售能力。在東莞市的同行業(yè)中，該公司被譽(yù)為爛尾樓專家.就是說(shuō)別人賣不出去的樓盤，他們的隊(duì)伍都能夠做好。但問(wèn)題在于，公司老板缺乏基本的規(guī)范意識(shí)和流程管理意識(shí)，很多項(xiàng)目都是靠個(gè)人關(guān)系和個(gè)人承諾拿到的，代理傭金一般都高于市場(chǎng)水平。恰恰是這種隨意性的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，導(dǎo)致公司多數(shù)項(xiàng)目的

29、傭金無(wú)法按時(shí)收回。公司實(shí)行的是底薪加提成的激勵(lì)制度，而且，提成的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于底薪。因?yàn)殄X收不回來(lái)，公司承諾的提成，經(jīng)常一拖再拖，最長(zhǎng)的超過(guò)一年沒(méi)有兌現(xiàn)提成。這樣一來(lái)，就大大影響了員工的積極性，部分優(yōu)秀員工也因此而離開(kāi)公司。民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)公司將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不加區(qū)分地轉(zhuǎn)嫁給一般員工，結(jié)果就是讓員工失去了對(duì)公司政策的信任。朝令夕改的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法獲得優(yōu)秀員工的認(rèn)同和信任。因此，在激勵(lì)制度安排的過(guò)程中，企業(yè)一定要結(jié)合實(shí)際，認(rèn)真評(píng)估資源、流程和員工的能力、績(jī)效，盡可能事先做到科學(xué)、周全，才能使制度穩(wěn)定地發(fā)揮作用。不然，結(jié)果可能因加得減，有還不如沒(méi)有。六、其他可能的問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，還來(lái)自于

30、激勵(lì)機(jī)制制訂的過(guò)程中，員工的參與度不夠，員工對(duì)制度的理解和認(rèn)同存在偏差。民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)制度關(guān)注的要素，無(wú)法很好地與公司戰(zhàn)略、文化相一致，制度研究的過(guò)程缺乏對(duì)企業(yè)深入的研究和理解，透明度也不夠，存在閉門造車等現(xiàn)象。對(duì)未來(lái)發(fā)展展望雖然民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在一些問(wèn)題與不足，但是，畢竟很多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注這個(gè)制度的價(jià)值，很多民營(yíng)企業(yè)家以博大的胸懷，開(kāi)始用實(shí)際行動(dòng)，與企業(yè)員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的成果。我們也誠(chéng)懇地希望，民營(yíng)企業(yè)能夠克服激勵(lì)機(jī)制中存在的一些問(wèn)題，以良好的心態(tài)和追求科學(xué)的精神，通過(guò)企業(yè)的科學(xué)決策機(jī)制和議事流程，把企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的各項(xiàng)制度安排、執(zhí)行措施做地更加周密一些、系統(tǒng)一些，真正發(fā)揮這

31、項(xiàng)制度的價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)完全可以通過(guò)科學(xué)的制度安排，從根本上激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才保駕護(hù)航，從而為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。七、某民營(yíng)科技有限公司員工外在薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善（一）基層員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善建議企業(yè)采取如下一些措施來(lái)加強(qiáng)或改善薪酬對(duì)基層員工的激勵(lì):第一，提高員工的薪酬水平，增加企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，吸引、留住、激勵(lì)員工。這樣做的原因有三:首先，飼料添加劑是配合飼料的核心部分，它的開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投資大、技術(shù)含量高，而公司目前高級(jí)人才密度相對(duì)不大，技術(shù)研發(fā)人員還顯不足，這就要求企業(yè)提高薪酬水平來(lái)吸引優(yōu)秀人才，激勵(lì)現(xiàn)有員工努力工作。其次，作為某飼料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，該企業(yè)

32、較其它競(jìng)爭(zhēng)者有較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，企業(yè)承受能力較強(qiáng)，而且目前該飼料行業(yè)處于高成長(zhǎng)階段，有關(guān)資料顯示:雖然目前中國(guó)飼料總產(chǎn)量穩(wěn)居世界第2位，但人均占有量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，僅相當(dāng)于美國(guó)人均占有量的1/100，中國(guó)飼料加工業(yè)的發(fā)展空間仍然很大，所以企業(yè)有必要在薪酬策略上也扮演市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)份額，加速企業(yè)的擴(kuò)張。最后，由于在行業(yè)內(nèi)該企業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)內(nèi)該企業(yè)品牌美譽(yù)度很高，其產(chǎn)品在消費(fèi)者當(dāng)中有良好的口碑，而且企業(yè)非常注重售后服務(wù)，因而產(chǎn)品很受廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)。根據(jù)營(yíng)銷中消費(fèi)者行為分析的相關(guān)理論，一旦消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品形成偏愛(ài)或忠誠(chéng)，那么該產(chǎn)品的需求彈性將大大減小，事實(shí)上該企業(yè)

33、產(chǎn)品需求價(jià)格彈性并不大，這就可以把薪資成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者?；诖耍髽I(yè)完全可以提高員工整體薪酬。 第二，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性，充分激發(fā)員工。員工對(duì)公平的感受通常包括四個(gè)方面:一是員工把本企業(yè)薪酬與外部其它企業(yè)類似崗位相比較產(chǎn)生的感受(上段論述的提升企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力可以解決此問(wèn)題):二是將個(gè)人薪酬與組織里其它類似職位(工作)的薪酬相比較產(chǎn)生的感受;三是對(duì)企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過(guò)程的嚴(yán)格性、透明性和公正性產(chǎn)生的感受;四是對(duì)最終獲得報(bào)酬多少的感受。 鑒于此，企業(yè)應(yīng)做到:首先，要完善績(jī)效管理系統(tǒng)。在制定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要讓員工充分行使參與權(quán)和知情權(quán)，與員工進(jìn)行充分溝通，使績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)更具

34、接受性、客觀性和公正性;績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，要與員工進(jìn)行有效及時(shí)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo);績(jī)效考核以后，對(duì)員工不服考核結(jié)果的申訴一定要在充分吸取各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上給予及時(shí)解決。 其次，企業(yè)對(duì)各崗位要做準(zhǔn)確全面的評(píng)估。通過(guò)各崗位的職責(zé)大小、技能要求、難易程度等評(píng)估出各崗位的相對(duì)價(jià)值，劃分出職位等級(jí)，確定出各崗位之間的基本工資等級(jí)。各崗位再基于績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資，高績(jī)效的拿高浮動(dòng)工資，低績(jī)效的拿低工資。這樣就建立了一種基于過(guò)程公平的結(jié)果公平。 再次，對(duì)一些典型的明顯有失公平的事例予以解決，以消除中其它人的不滿情緒。比如，在對(duì)辦公室駕駛員的績(jī)效考評(píng)中，建議降低安全駕駛的考核權(quán)重，可以嘗試提高內(nèi)部滿意度

35、這一關(guān)鍵考核指標(biāo)的權(quán)重。還有對(duì)于營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員，若所有的業(yè)務(wù)人員都采用統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)顯失公平，這時(shí)候企業(yè)要“因地制宜”，制定出合理的考評(píng)體系。最后，繼續(xù)完善利潤(rùn)分享計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。完善的利潤(rùn)分享計(jì)劃有利于把企業(yè)的效益和員工的報(bào)酬更緊密地聯(lián)系起來(lái)，利潤(rùn)分享的實(shí)質(zhì)是將員工收入最大化的目標(biāo)與企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)結(jié)合在了一起，這樣在企業(yè)內(nèi)就可以引入員工的自我激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且在制度上有利于改善企業(yè)主與員工的對(duì)立關(guān)系。針對(duì)該企業(yè)目前這種情況，作者建議，一方面，企業(yè)不能簡(jiǎn)單的每年從利潤(rùn)中提取一定比例作為利潤(rùn)分享額，然后各部門再按相對(duì)價(jià)值再分配。企業(yè)可以給每個(gè)部門或分公司制定年度計(jì)

36、劃標(biāo)準(zhǔn)，并且將獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)額制度化，比如某部門如果完成計(jì)劃可以分享企業(yè)總利潤(rùn)的1%，如果超過(guò)目標(biāo)則可以再增加分享額，如0. 60,6。這樣做比目前企業(yè)內(nèi)的做法更具有激勵(lì)性，能使各個(gè)部門或分公司(小團(tuán)隊(duì))更具有凝聚力，以至于整個(gè)企業(yè)更具有凝聚力，員工的積極性更高。另一方面，企業(yè)可以嘗試對(duì)某些員工增加利潤(rùn)分享額并且將增加的部分或原來(lái)的部分采用延期支付方式，比如，針對(duì)科研技術(shù)人員。企業(yè)內(nèi)現(xiàn)在的利潤(rùn)分享主要采用的是年終現(xiàn)金支付，而延期支付則是不在當(dāng)期全部發(fā)放利潤(rùn)分享額。比如企業(yè)可以將科研人員利潤(rùn)分享額20%作為延期薪金，五年后或若干年后支付，如果員工達(dá)到企業(yè)的要求后，到期后就可以領(lǐng)取這部分錢，如果中途離去

37、，就會(huì)失去延期薪金。另外，探索員工持股計(jì)劃(esop)。員工持股計(jì)劃是指企業(yè)員工通過(guò)貸款購(gòu)買、現(xiàn)金支付或優(yōu)秀員工接受企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)等方式擁有企業(yè)的股票，并委托員工持股會(huì)集中管理的一種產(chǎn)權(quán)制度。esop本質(zhì)上是一種股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，員工可以借此渠道參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和分享利潤(rùn)。esop實(shí)施后可以增加員工的收入并留住員工，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依附感和認(rèn)同感;可以在企業(yè)內(nèi)建立多層次的監(jiān)督和約束機(jī)制，比如員工代表可以股東代表身份進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，對(duì)企業(yè)一些經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效監(jiān)督，員工從自身利益出發(fā)也會(huì)對(duì)自己的行為進(jìn)行內(nèi)在的約束，促進(jìn)自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。2000年9月，中國(guó)社科院社會(huì)學(xué)所對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的調(diào)查表明員

38、工持股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力普遍強(qiáng)于非員工持股企業(yè)。這充分表明了esop在企業(yè)管理中的巨大作用。 某民營(yíng)科技有限公司屬于一家知名的民營(yíng)上市企業(yè)，在很多方面都具備實(shí)行員工持股的條件。作者建議企業(yè)可以探索實(shí)行esop。具體方式有待于進(jìn)一步探討。（二）某民營(yíng)科技有限公司管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善一方面，企業(yè)可以改進(jìn)年薪制的實(shí)施方法。比如企業(yè)可以加大年薪中績(jī)效收入的部分，但是績(jī)效收入部分并不是年終按照績(jī)效考核結(jié)果全部發(fā)放給管理者，而是從中提取一部分作為風(fēng)險(xiǎn)基金存于企業(yè)，成立管理者專用賬戶，如果管理者達(dá)到企業(yè)的要求，比如管理者達(dá)到簽訂的合同工作期限，那么風(fēng)險(xiǎn)基金余額在管理者離職時(shí)企業(yè)將這部分基金連同

39、利息歸還給管理者。這樣做可以留住優(yōu)秀的人才，激勵(lì)員工更長(zhǎng)久的為企業(yè)服務(wù)。另一方面，企業(yè)可以探索實(shí)行管理者股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(包括現(xiàn)股、期股和股票期權(quán))，這樣可以避免管理者的某些短期行為，讓管理者自覺(jué)地在管理過(guò)程中為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)著想，實(shí)現(xiàn)管理者和所有者目標(biāo)函數(shù)的一致。（三）員工彈性福利制度的探索彈性福利制(flexible benefits)又稱為自助餐式的福利(cafeteria benefit),是指公司提供一份福利菜單，員工在一定金額限制內(nèi)可以依照自己的需求和偏好自由選擇、組合。一般來(lái)講，彈性福利制分為五種類型:附加型彈性福利制、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利套餐型和選擇高低型。彈性福利

40、制度的實(shí)施，從企業(yè)來(lái)講可以作為企業(yè)激勵(lì)員工的新方法，也可以提升企業(yè)形象與公司競(jìng)爭(zhēng)力。從員工來(lái)講，這樣做可以滿足員工多樣化的需求，提升員工的工作滿足感。 通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)中高層管理者對(duì)普通福利制度并不是很關(guān)心，他們更關(guān)注的是工作的自由度、工作的成就感等。所以建議企業(yè)可以主要針對(duì)低層經(jīng)理及非管理者采用彈性福利制度。具體實(shí)施中可以采用附加型彈性福利制度。這種方式是指在現(xiàn)有的福利計(jì)劃之外，再提供其它不同的福利項(xiàng)目供員工選擇。以往企業(yè)基本上除了國(guó)家強(qiáng)制的福利以外，很少提供其它福利。建議企業(yè)每年從利潤(rùn)中拿出一部分資金，根據(jù)對(duì)員工的需求調(diào)查及參照其它同行業(yè)企業(yè)，設(shè)立附加彈性福利菜單。在實(shí)際操作中要注意以

41、下兩點(diǎn):第一，企業(yè)可以明確列出一些可供選擇的福利項(xiàng)目，并且把所有的項(xiàng)目都貨幣化。一般來(lái)說(shuō)，福利的項(xiàng)目包括以下幾類:(1)現(xiàn)金補(bǔ)貼類，包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、工作餐補(bǔ)貼等;(2)服務(wù)類，包括免費(fèi)工作餐、免費(fèi)公司接送、免費(fèi)托兒所等:(3)休假類，包括帶薪休假(法定帶薪休假除外)、旅游費(fèi)用報(bào)銷等;(4)保險(xiǎn)類，包括，牙科保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等。列出具體的福利項(xiàng)目后，必須將每一項(xiàng)福利核定為貨幣價(jià)格，這樣便于員工在限定金額內(nèi)參照價(jià)格來(lái)選擇福利項(xiàng)目。 第二，企業(yè)可以針對(duì)不同考核級(jí)別的員工提供不同金額限度內(nèi)的福利。比如，企業(yè)針對(duì)年度考核為b級(jí)以上的員工提供附加福利菜單，給予達(dá)到s級(jí)的員工可以選擇20

42、00元以內(nèi)的福利，達(dá)到a級(jí)的員工可以提供1500元以內(nèi)的福利，達(dá)到b級(jí)的員工提供1000元以內(nèi)的福利。八、某民營(yíng)科技有限公司在員工激勵(lì)上對(duì)其它民營(yíng)企業(yè)的啟示在對(duì)某民營(yíng)科技有限公司調(diào)查觀察之后，可以看出來(lái)該企業(yè)能做得如此好還是有很多值得借鑒的方面，這里列出一些作者的淺薄理解，以供其它民營(yíng)企業(yè)參考。（一）從以“財(cái)物”為中心到以人為本的轉(zhuǎn)型 通過(guò)對(duì)一些其它具有一定規(guī)模的公司制民營(yíng)企業(yè)的走訪以后，發(fā)現(xiàn)很多民營(yíng)企業(yè)還處于傳統(tǒng)行政性勞動(dòng)人事管理階段，注重的是靜態(tài)的管理和控制，把管理的目的看作是“控制人”，把人作為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，并未把員工作為一種具有創(chuàng)造性的資源。在這種思想指導(dǎo)下，

43、這些企業(yè)往往吝音于對(duì)員工的培訓(xùn)時(shí)間與資金的投入，企業(yè)對(duì)員工只管使用，較少考慮技能培訓(xùn)和智力開(kāi)發(fā)，員工的潛能很難調(diào)動(dòng)和開(kāi)發(fā)。在這種管理氛圍下，大多數(shù)員工則把企業(yè)當(dāng)作賺錢的場(chǎng)所，并未真正融入這個(gè)企業(yè)，并不會(huì)考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更注重的是短期的利益，一個(gè)得不到員工認(rèn)同的企業(yè)，肯定談不上長(zhǎng)久健康的發(fā)展。與此對(duì)應(yīng)，在某民營(yíng)科技有限公司中，各層級(jí)的管理者都充分尊重員工，關(guān)心員工，重視員工的“個(gè)性化”需求，重視將員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，企業(yè)內(nèi)上下級(jí)關(guān)系十分融洽，。舉一個(gè)很小的例子來(lái)說(shuō)，人力資源部有每個(gè)員工的生日榜，員工生日那天都可以收到一份意外的驚喜與領(lǐng)導(dǎo)的慰問(wèn)?？傊?，實(shí)施人性化的管理，能充分激勵(lì)員工，能實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。（二）從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)還是家族企業(yè)，家族式企業(yè)就不可避免的存在一些家長(zhǎng)式管理，非科學(xué)化的管理。例如，在調(diào)查某家族民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)的一個(gè)副經(jīng)理，(是企業(yè)總裁的直系血親)將一個(gè)部門經(jīng)理隨意撤職，其原因是，該部門經(jīng)理并未完成上個(gè)月的計(jì)劃任務(wù)且對(duì)他不尊敬，而該部門經(jīng)理在此以前的工作績(jī)效一直很優(yōu)秀。通過(guò)對(duì)某民營(yíng)科技有限公司的觀察發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)盡管是一家民營(yíng)企業(yè)，盡管制度上還存在很多不足的地方，但是制度的執(zhí)行方面是做得比較好的。比如當(dāng)員工的考核級(jí)別為d級(jí)或連續(xù)兩年為c級(jí)，人力資源部就會(huì)提出來(lái)，或者讓該員工主