A公司薪酬體系手冊+B公司薪酬管理制度+C公司薪酬管理手冊【經(jīng)典三套薪酬管理范本】

1、第一冊：第一冊： a a 公司薪酬體系手冊公司薪酬體系手冊 (2011(2011 年版年版) ) 目目 錄錄 第一部分第一部分 系統(tǒng)篇系統(tǒng)篇.4 4 第一節(jié)第一節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題.4 4 1.1 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 .4 1.2 內(nèi)部缺乏公平性 .4 1.3 崗位缺乏科學(xué)的評價 .4 1.4 外部缺乏競爭性 .4 1.5 缺乏有效的激勵途徑 .5 第二節(jié)第二節(jié) xxxx 置業(yè)的薪酬管理定位置業(yè)的薪酬管理定位.6 6 2.1 系統(tǒng)定位 .6 2.2 目標(biāo)定位 .7 第三節(jié)第三節(jié) 總體設(shè)計與解決思路總體設(shè)計與解決思路 .8 8 3.1 以崗位來定薪

2、 .8 3.2 不同類別工作的薪酬模式不同 .8 3.3 薪酬與績效掛鉤 .8 3.4 薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實現(xiàn)情況的聯(lián)系 .8 3.5 薪酬進(jìn)行動態(tài)管理 .8 3.6 引入寬帶薪酬體系 .9 第二部分第二部分 框架篇框架篇.1010 第一節(jié)第一節(jié)xxxx 置業(yè)薪酬設(shè)計考慮的要素置業(yè)薪酬設(shè)計考慮的要素 .1010 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略 .10 1.2 企業(yè)文化 .10 1.3 企業(yè)發(fā)展階段 .10 1.4 回報員工方式 .11 第二節(jié)第二節(jié)xxxx 置業(yè)薪酬設(shè)計的原則置業(yè)薪酬設(shè)計的原則 .1212 2.1 戰(zhàn)略原則 .12 2.2 公平原則 .12 2.3 競爭原則 .13 2.4 差

3、別原則 .13 2.5 制度公開原則 .13 2.6 保密原則 .13 第三節(jié)第三節(jié) 基于職位的基于職位的 xxxx 置業(yè)薪酬體系設(shè)計置業(yè)薪酬體系設(shè)計 .1313 3.1 職類職種職層劃分 .14 3.2 職位評估 .17 3.3 崗位價值曲線 .20 3.4 編制薪點表 .20 3.5 薪酬方案中薪點值 k 的定位 .23 3.6 平均薪酬水平 .24 3.7 年度工資總額測算 .26 第三部分第三部分 方案篇方案篇.2727 第一節(jié)第一節(jié) 經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制.2727 一、年薪構(gòu)成 .27 1、基本年薪 .27 2、績效年薪 .27 二、年薪的兌現(xiàn)辦法 .28 第二節(jié)第二節(jié) 約定年薪

4、制約定年薪制.2828 第三節(jié)第三節(jié)行政技術(shù)類薪酬體系行政技術(shù)類薪酬體系 .2929 一、工資 .29 1、職位工資 .29 2、年功工資 .29 3、學(xué)歷工資 .29 4、職稱工資 .30 二、獎金 .30 1、季度考評獎 .30 2、年終獎 .30 3、特別獎勵 .31 第四節(jié)第四節(jié)市場類薪酬體系市場類薪酬體系 .3131 一、底薪 .31 二、獎金 .31 1、季度考評獎 .31 2、業(yè)績獎金 .32 3、特別獎勵 .33 第五節(jié)第五節(jié)福利福利 .3333 一、社會統(tǒng)籌 .33 二、綜合補貼 .33 第六節(jié)第六節(jié)薪酬管理薪酬管理 .3636 一、薪酬管理委員會 .36 二、薪檔的調(diào)整 .

5、36 三、試用期員工 .37 四、臨時類員工 .38 附錄一：附錄一：xxxx 置業(yè)職位評估表置業(yè)職位評估表.3939 附錄二：附錄二：xxxx 置業(yè)職位評估打分說明置業(yè)職位評估打分說明.4242 第一部分第一部分 系統(tǒng)篇系統(tǒng)篇 第一節(jié)第一節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系面臨的問題 1.11.1 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 目前多數(shù)房地產(chǎn)由于缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)導(dǎo)向，導(dǎo)致公司的人力資源戰(zhàn)略方向 不明確，不能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略方向服務(wù)，因此作為人力資源管理體系中的主要模塊之 一-薪酬管理體系不能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 1.21.2 內(nèi)部缺乏公平性內(nèi)部

6、缺乏公平性 多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的員工薪酬沒有與績效和貢獻(xiàn)掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的 價值，不能對員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工或淪為平庸，或萌生退意，不能 有效的激勵員工；近幾年尤其房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)增長后員工薪酬沒有明顯變化，員工分享不 到企業(yè)成功所帶來的好處，使員工缺乏責(zé)任感和使命感，缺乏希望。 1.31.3 崗位缺乏科學(xué)的評價崗位缺乏科學(xué)的評價 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部由于沒有科學(xué)的崗位評價技術(shù)和管理方式，導(dǎo)致不能合理的評價各個 崗位的價值，核心員工的貢獻(xiàn)與薪酬沒有很好的匹配，從而客觀上造成內(nèi)部薪酬的不公平 性。 1.41.4 外部缺乏競爭性外部缺乏競爭性 很多房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬絕對值偏低，

7、在當(dāng)?shù)厥袌錾蠠o競爭力，不能有效的吸引優(yōu)秀 人才的加盟，使企業(yè)沒有新鮮活力，并形成人才斷層。 1.51.5 缺乏有效的激勵途徑缺乏有效的激勵途徑 員工上升的通道有限，只能通過進(jìn)入管理層，才能取得更好的薪酬；而且激勵員工只 能提升職位，一則不能任人為才，不能根據(jù)員工的特長配置合理的崗位，導(dǎo)致人力資源浪 費；二則由于管理崗位的約束，導(dǎo)致不能有效的激勵員工或者導(dǎo)致管理崗位膨脹。 第二節(jié)第二節(jié) xxxx 置業(yè)的薪酬管理定位置業(yè)的薪酬管理定位 2.12.1 系統(tǒng)定位系統(tǒng)定位 要使薪酬體系持久的促進(jìn) xx 置業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬體 系，從戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，從

8、整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來考慮 各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系，在從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度 能有效的運用。因此，xx 置業(yè)薪酬管理體系系統(tǒng)必須結(jié)合戰(zhàn)略、管理與制度三個層面來考 慮。 企業(yè)使命和愿景 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀 人力資源戰(zhàn)略與機制 薪酬理念與政策 薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性 內(nèi)部公平性 員工貢獻(xiàn) 提升競爭能力 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 促進(jìn)組織成長 職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資 等級設(shè)計、計算機管理系統(tǒng) 社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境 戰(zhàn) 略 層 面 管 理 層 面 技術(shù) 層面 2.22.2 目標(biāo)定位目標(biāo)定位 現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激勵員工，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭能

9、力和 促進(jìn)組織成長。為了實現(xiàn) xx 置業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，xx 置業(yè)的薪酬管理的目標(biāo)定位于： （1）建立穩(wěn)定的 xx 置業(yè)員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才加盟 xx 置業(yè)； （2）體現(xiàn)內(nèi)在和外在公平，使 xx 置業(yè)員工保持良好的工作心態(tài)； （3）激發(fā) xx 置業(yè)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效； （4）努力實現(xiàn) xx 置業(yè)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)； 總之，通過引入新和薪酬模式，使員工的收入與個人勞動成果以及公司經(jīng)濟效益更加總之，通過引入新和薪酬模式，使員工的收入與個人勞動成果以及公司經(jīng)濟效益更加 緊密地結(jié)合起來，并側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻(xiàn)的人員傾斜（如技術(shù)類）緊密地結(jié)合起來，并側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向

10、有貢獻(xiàn)的人員傾斜（如技術(shù)類） ，建立有效的，建立有效的 公司內(nèi)部工資薪酬激勵約束機制，實現(xiàn)公司內(nèi)部工資薪酬激勵約束機制，實現(xiàn) 獎勤罰懶，按勞取酬獎勤罰懶，按勞取酬 的按勞分配目標(biāo)。的按勞分配目標(biāo)。 第三節(jié)第三節(jié) 總體設(shè)計與解決思路總體設(shè)計與解決思路 針對房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系所面臨的問題和 xx 置業(yè)薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標(biāo) 定位，華彩咨詢提出以下幾點設(shè)計思路： 3.13.1 以崗位來定薪以崗位來定薪 按照崗位的價值和外部競爭性，解決企業(yè)薪酬體系內(nèi)部公平性，和對外的競爭力。 3.23.2 不同類別工作的薪酬模式不同不同類別工作的薪酬模式不同 按照工作性質(zhì)不同，分別采取與之相應(yīng)的薪酬模式，體現(xiàn)

11、員工對企業(yè)相對價值的不同 貢獻(xiàn)形式，如高管層采用年薪制、銷售人員采用提成制、行政與職能管理人員采用績效工 資制等。 3.33.3 薪酬與績效掛鉤薪酬與績效掛鉤 企業(yè)員工只能通過高績效的工作，才能保證高薪酬，才能實現(xiàn)自我的價值，才能保證 員工之間的公平。 3.43.4 薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實現(xiàn)情況的聯(lián)系薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實現(xiàn)情況的聯(lián)系 個人收益的發(fā)展必須和組織目標(biāo)是一致的，只有組織實現(xiàn)其目標(biāo)，個人才有發(fā)展，這 樣才能實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。 3.53.5 薪酬進(jìn)行動態(tài)管理薪酬進(jìn)行動態(tài)管理 對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理，員工的薪酬能上能下： 1、職位不同，工資不同； 2、職位

12、變化，工資相應(yīng)發(fā)生變化； 3、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況來確定整體薪酬的變動； 4、根據(jù)員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調(diào)整； 5、同時績效考核將與崗位調(diào)整以及職稱變更嚴(yán)格聯(lián)系。 3.63.6 引入引入寬帶薪酬體系寬帶薪酬體系 xx 置業(yè)的發(fā)展離不開管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的不斷努力，他們對于企業(yè)的貢獻(xiàn)是一 致的，因此他們應(yīng)該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適 合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和 留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在 xx 置業(yè)薪酬體系中引入寬帶薪酬體 系,擴寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。 第

13、二部分第二部分 框架篇框架篇 xx 置業(yè)直接面臨市場的選擇，薪酬傳達(dá)了與股東價值、財務(wù)成果、客戶、市場份額、 成長、產(chǎn)品或服務(wù)的革新、速度和成本管理等目標(biāo)相關(guān)的商業(yè)價值。 本次薪酬設(shè)計需要改變過去國有企業(yè)大鍋飯的思想，激勵核心員工，為 xx 置業(yè)將來 的發(fā)展提供有效的工具。 第一節(jié)第一節(jié)xxxx 置業(yè)薪酬設(shè)計考慮的要素置業(yè)薪酬設(shè)計考慮的要素 xx 置業(yè)薪酬體系設(shè)計以發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，一方面通過提供富有競爭力的報酬,為 企業(yè)吸引和留住所需的優(yōu)秀人才；另一方面通過在企業(yè)內(nèi)部制定公平合理的薪酬體系調(diào)動 廣大員工的工作積極性。 1.11.1 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬體系和機制必須能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的

14、實現(xiàn)。 1.21.2 企業(yè)文化企業(yè)文化 企業(yè)在自身的發(fā)展過程中，形成了具有自身特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化根植于企業(yè)經(jīng) 營管理的方方面面，潛移默化地影響著每個員工的思維方式、行為習(xí)慣和處事原則，也影 響著員工對報酬的期望。薪酬方案的設(shè)計必須符合企業(yè)文化，才能更好地為員工所接受。 1.31.3 企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段 處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略重點、經(jīng)營形勢的不同，對于薪酬實踐有不同 的要求。在考慮薪酬理念時，需要體現(xiàn)出這些差異化的要求。 發(fā)展時期薪酬策略 初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人激勵，以激勵創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎 勵，長期激勵主要是股票期權(quán)（全面參與） ，基本工資和福利一般低 于

15、市場水平 成長期薪酬戰(zhàn)略的重點在于個人集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主， 長期激勵為股票期權(quán)（有限參與） ，基本工資可與市場水平持平，福 利一般低于市場水平 成熟期薪酬策略的重點在于個人集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和 現(xiàn)金獎勵，長期激勵主要有股票購買，工資和福利水平一般高于或等 于市場水平 衰退期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵稱為不可能， 基本工資和福利一般低于或等于市場水平 1.41.4 回報員工方式回報員工方式 在確定薪酬理念時，除了工資、獎金等貨幣形式以外，企業(yè)還可以選擇不同的方式回 報員工。員工的需求是多方面的，這源于他們的成長背景、個性特征、家庭環(huán)境、對個

16、人 發(fā)展的預(yù)期等，對每一種需求的滿足，都能在某種程度上對員工產(chǎn)生激勵效果，使他們感 受到自己的努力得到了組織的認(rèn)可和回報。因而，組織可以選擇不同的方式回報員工。 各種回報方式員工的多種需要 薪酬最基本、最重要的回報方式 工作價值自己的努力和貢獻(xiàn)是否被組織、被社會認(rèn)可 人際關(guān)系良好的工作氛圍，確保員工在工作中保持輕松愉快的心情 崗位輪換做新工作的機會，滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經(jīng)驗范 圍的需求 工作環(huán)境寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺 生活質(zhì)量健康保障、帶薪假期、與家人在一起的時間等等 個人發(fā)展足夠的發(fā)展空間具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù) 結(jié)果反饋工作結(jié)果得到及時反饋，使員工看到

17、自己工作的價值 權(quán)力影響他人的能力，把握自己命運的自由 培訓(xùn)內(nèi)外部的培訓(xùn)機會，提升員工的技能和能力 第二節(jié)第二節(jié)xxxx 置業(yè)薪酬設(shè)計的原則置業(yè)薪酬設(shè)計的原則 2.12.1 戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則 戰(zhàn)略的原則體現(xiàn)在一方面在薪酬設(shè)計過程中，時刻關(guān)注 xx 置業(yè)的戰(zhàn)略需求，通過薪酬 設(shè)計反映 xx 置業(yè)的戰(zhàn)略，反映 xx 置業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一 方面要把實現(xiàn) xx 置業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，再把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為 對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在 xx 置業(yè)的薪酬設(shè)計中。 2.22.2 公平原則公平原則 薪酬設(shè)計的公平原則包括內(nèi)在公平和外在公平兩方面含義： （1）內(nèi)在公平

18、 員工與 xx 置業(yè)內(nèi)部其他員工相比，覺得所得薪酬是公平的。 （2）外在公平 與房地產(chǎn)行業(yè)特別是帶有競爭性的企業(yè)相比，xx 置業(yè)提供的薪酬是具有競爭力的。 2.32.3 競爭原則競爭原則 xx 置業(yè)薪酬體系為公司員工提供有競爭力的薪酬水平，以薪酬調(diào)查為依據(jù)，設(shè)定較高 于市場平均水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 2.42.4 差別原則差別原則 打破過去大鍋飯的平均主義政策，以工作技能、工作責(zé)任、工作條件、工作強度為要 素建立薪酬序列，實行按職務(wù)崗位工資定基本工資，按績效考核定獎金的制度。 2.52.5 制度公開原則制度公開原則 遵循公開透明的原則，讓員工清楚明確地了解公司的薪酬政策，對自己的報酬心中有 數(shù)。 2

19、.62.6 保密原則保密原則 員工彼此之間實際的薪酬實行保密原則，原則上不允許相互打聽。 第三節(jié)第三節(jié) 基于職位的基于職位的xxxx 置業(yè)置業(yè)薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計 基于職位的薪酬體系設(shè)計思想的基礎(chǔ)是，不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān) 職責(zé)的大小也不一樣，所以不同職位對 xx 置業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同，在每個職位任職的員工 對 xx 置業(yè)的貢獻(xiàn)和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事工作領(lǐng)取報酬。為了達(dá)到增強 自身競爭力的目的，xx 置業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，通過提高能力競聘適合的 崗位，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的崗位差異作為其支付報酬的基礎(chǔ)。 3.13.1 職類職種職層劃分職類職種職層劃分 職類

20、職種劃分為員工的職業(yè)發(fā)展提供了多樣性，在以前的工作體系中，員工的晉升和 發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職位，工資水平很難得 到提高，也難以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在本次設(shè)計中，所有職位被納入不同的職類和職種，每個 職種根據(jù)其對企業(yè)的重要性程度設(shè)計了不同的發(fā)展通道。無論是否在職位層級中得到提拔， 員工只要在本職種內(nèi)不斷提高自身的任職能力，其報酬水平就會相應(yīng)提升，以此實現(xiàn)職業(yè) 發(fā)展。 xx 置業(yè)全部職位根據(jù)其在組織中承擔(dān)的不同職能劃為三類：經(jīng)營層、行政技術(shù)類、市 場類。根據(jù) 2011 年的職位設(shè)置方案，如下圖所示。 職類劃分要素職位 經(jīng)營層對企業(yè)整體經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效 運行承擔(dān)

21、直接責(zé)任 對各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān) 直接責(zé)任 總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)副總監(jiān) 總工程師 總設(shè)備師 建筑規(guī)劃師 造價管理師 行政技 術(shù)類 為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資 訊與參謀 對工程項目技術(shù)服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直 接責(zé)任 綜合辦公室經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 前期開發(fā)部經(jīng)理 工程管理部經(jīng)理 人力資源部副經(jīng)理 人事專員 信息主管 文秘 駕駛員（后勤） 主辦會計 出納 報批專員 工程管理主管 合約主管 市場類對項目的銷售業(yè)績和市場表現(xiàn)承擔(dān) 直接責(zé)任 營銷策劃主管 3.23.2 職位評估職位評估 職位評估是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（job description）的基礎(chǔ)上，對職位本身

22、所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、 職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價，以確定職位相對價值的過程。 華彩項目組根據(jù) xx 置業(yè)的要求和提供的資料，用國際通行的因素評分 crg 評價 體系，對所有的評估崗位進(jìn)行排序評定，以作為公司內(nèi)部制定相關(guān)決策提供參 考，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)趨勢和當(dāng)?shù)仡愃茘徫坏氖袌鰞r格，確定每 個崗位的市場參考價格，以測定各崗位目前薪酬待遇是否具備內(nèi)部公平性、外 部競爭性等特征。 具體實施步驟如下： 1、基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備：根據(jù)第一階段組織手冊中的職位分析和職位說明書，同 時對職位進(jìn)行分類，如分成經(jīng)營層、行政技術(shù)類、市場類等。 2、根據(jù) xx 置業(yè)的企業(yè)特性，定義影

23、響職位價值的共同因素模型，即付酬 因素：比如該職位對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、職責(zé)范圍、解決問題的難度、溝 通技巧、任職資格、環(huán)境條件等因素。 3、對每個付酬因素賦予不同的分值，分值的大小視這個因素在全部的付酬 因素中所占的重要性而定，通常每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素 進(jìn)行分級（比如分成 5 檔） ，對每個等級還要給出具體的定義。 4、根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得 分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)，得出每一職位的 具體等級。 因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。華彩項目組在實施職 位評估過程中，在內(nèi)部建立一個以咨詢顧問為主

24、的 xx 置業(yè)職位評估委員會，目 的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋， 以保證評估的客觀公正性（具體職位評估表格見附錄）（具體職位評估表格見附錄） 。 華彩項目組采用因素評分 crg 評價體系進(jìn)行職位評估，得出以下 xx 置業(yè)的 職位評估結(jié)果表： 職位分類職位分類因素評分匯總因素評分匯總比率比率薪點值薪點值 總經(jīng)理 4879.02 902 常務(wù)副總經(jīng)理 4438.20 820 總經(jīng)理助理 3957.31 731 工程總監(jiān) 3756.94 694 財務(wù)總監(jiān) 3706.85 685 營銷總監(jiān) 3656.76 676 總工程師 3576.61 661 總建筑師 352

25、6.52 652 總設(shè)備師 3406.30 630 總預(yù)算師 3406.30 630 行政總監(jiān) 3225.96 596 財務(wù)副總監(jiān) 3205.93 593 工程管理部經(jīng)理 2955.46 546 前期管理部經(jīng)理 2935.43 543 銷售部經(jīng)理 2905.37 537 營銷策劃部經(jīng)理 2855.28 528 財務(wù)部經(jīng)理 2805.19 519 計劃合約部經(jīng)理 2805.19 519 工程項目經(jīng)理 2795.17 517 資金部經(jīng)理 2755.09 509 采購部經(jīng)理 2735.06 506 人力資源部經(jīng)理 2705.00 500 客戶服務(wù)部經(jīng)理 2584.78 478 物業(yè)招商部經(jīng)理 253

26、4.69 469 行政部經(jīng)理 2504.63 463 預(yù)算主管 2103.89 389 材料設(shè)備主管 2103.89 389 銷售主管 1903.52 352 策劃主管 1833.39 339 審計主管 1833.39 339 行政主管 1733.20 320 總帳會計 1703.15 315 總經(jīng)理秘書 1502.78 278 薪酬績效主管 1432.65 265 客戶服務(wù)部采購安裝主管 1322.44 244 客戶服務(wù)部施工主管 1322.44 244 法律顧問 1312.43 243 前期項目工程師 1312.43 243 會計 1242.30 230 采購工程師 1202.22 222

27、 安裝工程師 1202.22 222 水電工程師 1202.22 222 土建工程師 1202.22 222 園林工程師 1202.22 222 裝飾工程師 1202.22 222 平面設(shè)計 1051.94 194 文案設(shè)計 1051.94 194 報批專員 1021.89 189 融資專員 981.81 181 合約管理員 951.76 176 人事專員 921.70 170 出納 911.69 169 銷售員 901.67 167 招商員 901.67 167 行政專員 761.41 141 銷售后勤 721.33 133 售后服務(wù)員 681.26 126 駕駛員 641.19 119 前

28、臺接待 541.00 100 3.33.3 崗位價值曲線崗位價值曲線 xxxx 置業(yè)職位評估點值曲線圖置業(yè)職位評估點值曲線圖 3.43.4 編制薪點表編制薪點表 為了拉開員工的收入檔次，更好地體現(xiàn)對員工的激勵，我們在薪酬體系中 使用了一個重要的工資變量-薪點。薪點代表員工的工資水平，薪點越大，工 資越高。所有薪點組合在一起就構(gòu)成了薪點表，薪點表分為不同的等，每一等 又分為不同的級，等差隨著等的提高而拉大，每一等中的級差是相同的，這樣 薪點等級的不同反映了員工工資水平的不同。 通過職位評估的結(jié)果確定薪酬的層數(shù)和各職位的薪酬通路，考慮 xx 置業(yè)實 際職位情況，項目組設(shè)立薪酬為 12 等，每等中劃

29、分 11 檔層級，同一等級最高 與最低浮動 30%。 （1 1） 職位序列表職位序列表 薪級職位 12 總經(jīng)理 11 常務(wù)副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理工程總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)總工程師總建筑師 10 總設(shè)備師總預(yù)算師 9 行政總監(jiān)財務(wù)副總監(jiān) 工程管理部經(jīng)理前期開發(fā)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理計劃合約部經(jīng)理 8 7 工程項目經(jīng)理資金部經(jīng)理采購部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理物業(yè)招商部經(jīng)理 行政部經(jīng)理 6 預(yù)算主管材料設(shè)備主管銷售主管策劃主管審計主管 5 行政主管總帳會計總經(jīng)理秘書績效薪酬主管 客戶服務(wù)部采購安 裝主管 客戶服務(wù)部施工主 管法律顧問前期項目工程師會計采購工程師 4 水電工程師土

30、建工程師園林工程師裝飾工程師安裝工程師 3 平面設(shè)計文案設(shè)計報批專員融資專員 2 合約管理員人事專員出納銷售員招商員 1 行政專員銷售后勤售后服務(wù)員駕駛員前臺接待 2011 年方案（以下序列供參考）： 薪等薪等職位職位 1212 總經(jīng)理 1111 1010 總經(jīng)理助理財務(wù)總監(jiān)總工程師建筑規(guī)劃師總設(shè)備師造價管理師 9 9 財務(wù)副總監(jiān) 8 8 工程管理部經(jīng)理前期開發(fā)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理 7 7 工程管理主管辦公室經(jīng)理人力資源副經(jīng)理 6 6 營銷策劃主管合約主管 5 5 信息主管主辦會計 4 4 3 3 報批專員 2 2 人事專員出納 1 1 文秘駕駛員（兼后勤） （2 2）薪點設(shè)計過渡表）薪點設(shè)計過渡

31、表 職位層級職位層級最高分值最高分值最低分值最低分值中位值中位值薪酬等級數(shù)薪酬等級數(shù) 各層級的職位薪點各層級的職位薪點 比例差比例差 各層級的職位薪各層級的職位薪 點差值點差值 12902 902 902902116%54 11820 820 820820116%49 10731 630 669669116%40 9596 593 594594116%36 8546 519 532532116%32 7517 463 491491116%29 6389 339 361361116%22 5320 265 294294116%18 4244 222 230230116%14 3194 181 1

32、89189116%11 2176 167 169169116%10 1141 100 123123116%7 （3 3）寬帶薪點表：）寬帶薪點表： 薪檔 薪級 1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111 1212631 686 740 794 848 902902956 1010 1064 1118 1173 1111574 623 672 722 771 820820869 918 968 1017 1066 1010468 508 549 589 629 669669709 749 789 830 870 9 9416 451 487 523 558 59459

33、4630 665 701 737 772 8 8372 404 436 468 500 532532564 596 628 660 692 7 7344 373 403 432 462 491491520 550 579 609 638 6 6253 274 296 318 339 361361383 404 426 448 469 5 5206 223 241 259 276 294294312 329 347 365 382 4 4161 175 189 202 216 230230244 258 271 285 299 3 3132 144 155 166 178 189189200 2

34、12 223 234 246 2 2118 128 139 149 159 169169179 189 199 210 220 1 186 93 101 108 116 123123130 138 145 153 160 （4 4）薪點表的使用建議：根據(jù)房地產(chǎn)公司的特點，應(yīng)向包含技術(shù)類職能等職務(wù)）薪點表的使用建議：根據(jù)房地產(chǎn)公司的特點，應(yīng)向包含技術(shù)類職能等職務(wù) 側(cè)重，一般的工程管理人員比相同級別行政類人員的薪級需高一層。故建議首側(cè)重，一般的工程管理人員比相同級別行政類人員的薪級需高一層。故建議首 次各高層管理者、行政類崗位、市場類崗位的薪點定位于相應(yīng)薪等級的第次各高層管理者、行政類崗位、市場類

35、崗位的薪點定位于相應(yīng)薪等級的第 2 2 檔，檔， 工程類崗位定位于相應(yīng)薪等級的第工程類崗位定位于相應(yīng)薪等級的第 3 3 檔，以后根據(jù)個人能力、考核成績以及相檔，以后根據(jù)個人能力、考核成績以及相 關(guān)規(guī)定在同一薪等中橫向浮動。關(guān)規(guī)定在同一薪等中橫向浮動。 3.53.5 薪酬方案中薪酬方案中薪點值薪點值k k 的定位的定位 需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數(shù)值，薪點與薪點值 k 相 乘才是工資額。員工薪點數(shù)主要由其工作性質(zhì)和任職資格中職類、職種的等級 所決定，薪點值 k 主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會平均工資、企業(yè)的經(jīng)營績效決定。 薪點值一般一年內(nèi)保持不變，其值大小根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟水平和區(qū)域社會平均

36、工資 進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；考慮到不同員工類別的激勵差別，不同薪等的 k 值一般不同。 結(jié)合行業(yè)特色與經(jīng)驗值參考，以下為薪點值k建議方案： 薪等薪等薪點薪點( (第三檔第三檔) )薪點值薪點值 k k薪點薪點*k*k職位工資職位工資( (月度月度) ) 1212740 3022189 22000 1111672 2516810 16000 1010549 189874 9800 9 9487 188767 8700 8 8436 146107 6100 7 7403 145637 5600 6 6296 123552 3500 5 5241 122893 2800 4 4189 122263 2200

37、 3 3155 121860 1800 2 2139 121663 1600 1 1101 121210 1200 薪等薪等薪點薪點( (第二檔第二檔) )薪點值薪點值 k k薪點薪點*k*k職位工資職位工資( (月度月度) ) 1212686 3020566 20000 1111623 2515580 15000 1010508 189152 9100 9 9451 188126 8100 8 8404 145660 5600 7 7373 145224 5200 6 6274 123292 3300 5 5223 122681 2600 4 4175 122098 2100 3 3144

38、121724 1700 2 2128 121541 1500 1 193 121122 1100 說明：上表中的 11-12 等級(總經(jīng)理、副總經(jīng)理)屬于高層管理者，一般建議用年薪制， 表中的數(shù)據(jù)供參考。 3.63.6 平均薪酬水平平均薪酬水平 經(jīng)過外部行業(yè)調(diào)研與內(nèi)部組織分析，xx 置業(yè)的薪酬定位于行業(yè)內(nèi)中高檔， 考慮合資公司股東雙方歷史的薪酬水平，兼顧新公司戰(zhàn)略發(fā)展，建議將高層管 理類和技術(shù)骨干采用薪酬領(lǐng)先策略，重在激勵，其他類別的職位采用薪酬跟隨 策略。 根據(jù)以上薪點設(shè)計方案，按每季度考評成績?yōu)楦鶕?jù)以上薪點設(shè)計方案，按每季度考評成績?yōu)?b b 計算（具體考核辦法參見計算（具體考核辦法參見

39、績效手冊）績效手冊） ，選定代表性的職位測算，選定代表性的職位測算 xxxx 置業(yè)的平均薪酬水平（不包括年功工資、置業(yè)的平均薪酬水平（不包括年功工資、 學(xué)歷工資、職稱工資等）如下：學(xué)歷工資、職稱工資等）如下： 年度考核成果年度考核成果 薪等薪等職位職位基本年收入基本年收入 a ab bc cd d 12 總經(jīng)理 264000528000396000264000132000 11 常務(wù)副總經(jīng)理 19200038400028800019200096000 10 總監(jiān)、總師等 117600784005880039200/ 9 財務(wù)副總監(jiān)等 104400696005220034800/ 8 工程部經(jīng)理

40、等 73200488003660024400/ 7 行政部經(jīng)理等 67200448003360022400/ 6 預(yù)算主管、總帳會計等 42000280002100014000/ 5 行政主管、法律顧問等 33600224001680011200/ 4 工程師等 2640017600132008800/ 3 文案設(shè)計、報批專員等 2160014400108007200/ 2 人事專員、出納等 192001280096006400/ 1 銷售后勤、前臺等 14400960072004800/ 2011 年方案（具體數(shù)字供參考）： 年度考核成果年度考核成果 薪等薪等 職位職位基本年收入基本年收入

41、a ab bc cd d 在職人數(shù)在職人數(shù) 總收入 12 總經(jīng)理 264000528000396000264000132000 1 660,000.00 1119200038400028800019200096000 - 10 總助、財務(wù)總監(jiān)、總工等 117600784005880039200/ 6 1,058,400.00 9 財務(wù)副總監(jiān) 104400696005220034800/ 1 156,600.00 8 工程部經(jīng)理、前期開發(fā)部經(jīng)理、 財務(wù)部經(jīng)理等 73200488003660024400/ 3 329,400.00 7 工程管理主管、辦公室經(jīng)理、 人力資源副經(jīng)理等 67200448

42、003360022400/ 3 302,400.00 6 營銷策劃主管、合約主管 42000280002100014000/ 2 126,000.00 5 信息主管、主辦會計 33600224001680011200/ 2 100,800.00 42640017600132008800/ - 3 報批專員 2160014400108007200/ 1 32,400.00 2 人事專員、出納 192001280096006400/ 2 57,600.00 1 文秘、司機（兼后勤）等 14400960072004800/ 2 43,200.00 匯總匯總 2,866,800.002,866,800

43、.00 說明：以上市場類員工收入不包括銷售業(yè)績獎金。 3.73.7 年度工資總額測算年度工資總額測算 說明：本著保守審慎和方便統(tǒng)計的原則，所有職位以第三檔測算，年度考核成績?nèi)?b 檔，即副總以上年收入為 2.5 倍基薪，其他員工年收入為平均 16 個月基本工資，另外人員 配置以項目施工高峰時預(yù)估約為 83 人，則年度勞動力工資總成本預(yù)算如下（不包括福利、 銷售獎金等）： 薪等薪等薪點薪點 ( (第三檔第三檔) ) 平均平均 考核成績考核成績 總收入總收入 ( (年度年度) ) 在職人數(shù)在職人數(shù) 測算測算 年度工資年度工資 總額測算總額測算 1212740 b 6600001 660,000.0

44、0 1111672 b 4800001 480,000.00 1010549 b 1764007 1,234,800.00 9 9487 b 1566003 469,800.00 8 8436 b 1098009 988,200.00 7 7403 b 1008007 705,600.00 6 6296 b 630004 252,000.00 5 5241 b 504005 252,000.00 4 4189 b 3960015 594,000.00 3 3155 b 324007 226,800.00 2 2139 b 2880012 345,600.00 1 1101 b 2160012

45、259,200.00 合計合計 83 6,468,000.006,468,000.00 注：整個項目周期為注：整個項目周期為 5 5 年，則整個工資成本約為年，則整個工資成本約為 650650 萬萬/ /年年*5*5 年年=3250=3250 萬。萬。 第三部分第三部分 方案篇方案篇 第一節(jié)第一節(jié) 經(jīng)營者經(jīng)營者年薪制年薪制 從承擔(dān)的職責(zé)和工作性質(zhì)出發(fā)，建議對經(jīng)營層采用年薪制（包括總經(jīng)理、 副總等高管層） 。年薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成。基本年薪根據(jù)職位工 資確定，績效年薪根據(jù)年終述職和考評情況，按照當(dāng)年基薪 0-2 倍作為經(jīng)營獎 勵。 一、年薪構(gòu)成一、年薪構(gòu)成 年薪基本年薪績效年薪 1

46、1、基本年薪、基本年薪 基本年薪參照職位工資發(fā)放 2 2、績效年薪、績效年薪 效益年薪主要根據(jù)年終述職與考核指標(biāo)的情況確定，具體分為四檔： 當(dāng)考核結(jié)果為 d 級時，績效年薪按“基薪0.5（考核分?jǐn)?shù)-d 級 起點分?jǐn)?shù)）/(c 級起點分?jǐn)?shù)-d 級起點分?jǐn)?shù))”確定，績效年薪在 0 到 0.5 倍基薪之間； 當(dāng)考核結(jié)果為 c 級時，績效年薪按“基薪0.5+0.5（考核分?jǐn)?shù) -c 級起點分?jǐn)?shù)）/(b 級起點分?jǐn)?shù)-c 級起點分?jǐn)?shù))”確定，績效年薪 在 0.5 倍基薪到 1 倍基薪之間； 當(dāng)考核結(jié)果為 b 級時，績效年薪按“基薪1+0.5（考核分?jǐn)?shù)-b 級起點分?jǐn)?shù)）/(a 級起點分?jǐn)?shù)-b 級起點分?jǐn)?shù))”確定

47、，績效年薪在 1 倍基薪到 1.5 倍基薪之間； 當(dāng)考核結(jié)果為 a 級時，績效年薪按“基薪1.5+0.5(考核分?jǐn)?shù)- a 級起點分?jǐn)?shù))/(a 級封頂分?jǐn)?shù)-a 級起點分?jǐn)?shù))”確定，績效年薪在 1.5 倍基薪到 2 倍基薪之間。 二、年薪的兌現(xiàn)辦法二、年薪的兌現(xiàn)辦法 1. 基本年薪按月支付。 2. 績效年薪按照先審計后兌現(xiàn)的原則，按照當(dāng)年考核指標(biāo)完成實績計算。 3. 績效年薪的 60當(dāng)年以現(xiàn)金兌付，另外 40作為風(fēng)險抵押金，在經(jīng)營者任 職期滿或經(jīng)營者工作變動時經(jīng)審計終結(jié)確認(rèn)經(jīng)營狀況屬實后兌付。 4. 享受年薪制者按照規(guī)定接受年度經(jīng)營業(yè)績的審計和離任審計，如在審計中 發(fā)現(xiàn)和年薪相關(guān)的數(shù)據(jù)與原申報數(shù)不

48、符時，可對享受年薪者的收入予以扣 回或增補，沒有實效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不 實年薪外，還應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定追究其他責(zé)任。 5. 經(jīng)營者若造成企業(yè)重大經(jīng)營失誤或違規(guī)違紀(jì)的，應(yīng)視造成的后果程度，扣 減績效年薪及風(fēng)險抵押金。 第二節(jié)第二節(jié) 約定年薪制約定年薪制 公司因項目開發(fā)需要，聘用高端、特殊、緊缺型人才做為公司的高級管理 人才，其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場水平，由雙方協(xié)商，報董事會審批后確定。 約定年薪制主要構(gòu)成約定年薪制主要構(gòu)成= =基薪風(fēng)險收入基薪風(fēng)險收入 1 1、基薪：、基薪： 基薪的水平根據(jù)項目公司規(guī)模、行業(yè)特點、人才市場價格及雙方談判來確 定-薪酬水平的確定沒有一定的標(biāo)

49、準(zhǔn)，總體來說，雙方談判的成分要大些； 基薪的發(fā)放：按月平均發(fā)放 2 2、風(fēng)險收入：、風(fēng)險收入： 風(fēng)險收入上不封頂； 風(fēng)險收入與經(jīng)營者業(yè)績掛鉤； 風(fēng)險收入的日常發(fā)放：為了保持經(jīng)理人的積極性，允許經(jīng)理人提前預(yù)支一部分 風(fēng)險收入，建議每年預(yù)支 10-20%并于年底發(fā)放，在經(jīng)營周期結(jié)束后根據(jù)考核結(jié) 果整體清算。 具體考核及發(fā)放辦法，參見相關(guān)考核管理辦法。 第三節(jié)第三節(jié)行政技術(shù)類薪酬體系行政技術(shù)類薪酬體系 一、工資一、工資 基本工資的構(gòu)成：基本工資的構(gòu)成： 基本工資職位工資年功工資學(xué)歷工資職稱工資 注：以下所有基本工資的計算公式均以月為單位支付 1 1、職位工資、職位工資 職位工資依照薪點表中的序列決定

50、，根據(jù)市場行情以及工資薪酬總戰(zhàn)略， 確定職位工資職位薪點*k 值，以后每年適當(dāng)調(diào)整。 2 2、年功工資、年功工資 年功工資年功工資本企業(yè)年功工資標(biāo)準(zhǔn)*本企業(yè)工作年限10 元/年*其他企業(yè)工 作年限 本企業(yè)工作年限15 年610 年1120 年20 年以上 年功工資標(biāo)準(zhǔn)（元/年）10152025 3 3、學(xué)歷工資、學(xué)歷工資 學(xué)歷大專本科碩士 博士及以 上 學(xué)歷工資標(biāo)準(zhǔn) （元） 100150200300 4 4、職稱工資、職稱工資 職稱級別初級職稱中級職稱高級職稱正高職稱 職稱津貼標(biāo)準(zhǔn)（元） 100150200300 二、獎金二、獎金 1 1、季度考評獎、季度考評獎 考評等級季度考評獎 a2 個月

51、職位工資 b1.5 個月職位工資 c1 個月職位工資 d無 季度考評獎的發(fā)放由人力資源部歸口管理，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效考評 的組織和結(jié)果統(tǒng)計 季度考評獎在一、二、三、四季度結(jié)束后發(fā)放。 2 2、年終獎、年終獎 年終獎的發(fā)放由 xx 置業(yè)根據(jù)全年效益的實際情況確定年終獎金基值?？荚u 等級為 d 的不能享受年終獎勵。 考評等級abcd 年終考評等級系 數(shù) 1.21.00.8無 年終獎年終獎金基值*職位系數(shù)*年終考評等級系數(shù) 3 3、總經(jīng)理特別獎、總經(jīng)理特別獎 對 xx 置業(yè)員工完成特定任務(wù)或者有特殊貢獻(xiàn)的給予特別加發(fā)獎，每年年終 后評審，各職能部門負(fù)責(zé)人提名，總經(jīng)理辦公會議審批后發(fā)放。 頒獎人數(shù)

52、頒獎人數(shù)獎金額度獎金額度 總經(jīng)理特別獎總經(jīng)理特別獎 公司年底人數(shù) 10%2000 元/人 第四節(jié)第四節(jié)市場類薪酬體系市場類薪酬體系 一、底薪一、底薪 參照行政技術(shù)類的職位工資體系，根據(jù)員工擔(dān)任的職級崗位及市場行情， 結(jié)合工資薪酬總戰(zhàn)略，確定職位工資職位薪點*k 值，以后每年適當(dāng)調(diào)整。 （市場類員工不享受年功、學(xué)歷、職稱等補貼。 ） 二、獎金二、獎金 1 1、季度考評獎、季度考評獎 考評等級季度考評獎 a1 個月職位工資 b0.8 個月職位工資 c0.4 個月職位工資 d無 季度考評獎的發(fā)放由人力資源部歸口管理，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效考評 的組織和結(jié)果統(tǒng)計 季度考評獎在一、二、三、四季度結(jié)束后發(fā)

53、放。 2 2、業(yè)績獎金、業(yè)績獎金 適用于銷售、招商人員，根據(jù)銷售與招商的實際業(yè)績來核發(fā)獎金，每季度 發(fā)放，具體兌現(xiàn)辦法見績效手冊說明。 銷售獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 銷售獎金的提取比例按銷售業(yè)績分階段計提，具體如下： 1、銷售獎金基數(shù)提取比例為 1。 2、銷售面積達(dá)到可銷售面積的 40%以上，銷售獎金按 1.2提取。 （40%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當(dāng)月補發(fā)） 。 3、銷售面積達(dá)到可銷售面積的 60%以上，銷售獎金按 1.4提取。 （60%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當(dāng)月補發(fā)） 。 4、銷售面積達(dá)到可銷售面積的 80%以上，銷售獎金按 1.6提取。 （80%以下部分的銷售獎金在完成業(yè)績的當(dāng)月補發(fā)）

54、 。 部門獎金的發(fā)放原則： 1、部門月總獎金的 15%留存用于季度及年終的獎金發(fā)放。 2、銷售獎金原則上按各銷售小組進(jìn)行發(fā)放。 3、 銷售經(jīng)理有權(quán)支配銷售部月度獎金的 5%用于平衡員工對公司及部門 工作的支持，進(jìn)行酌情并如數(shù)發(fā)放。 月銷售額的統(tǒng)計依據(jù)： 以商品房買賣合同的正式簽定為準(zhǔn)。 （1） 一次性付款計 100%的銷售額 （2） 銀行按揭付款方式： a)按實到首付款金額計提銷售獎金。 b)按揭貸款部分待辦理好銀行按揭并按規(guī)定發(fā)放貸款的當(dāng)月計提 銷售獎金。 （3）分期付款：按實際到帳資金計提銷售額。 3 3、總經(jīng)理特別獎總經(jīng)理特別獎 對 xx 置業(yè)員工完成特定任務(wù)或者有特殊貢獻(xiàn)的給予特別加發(fā)

55、獎，每年年終 后評審，各職能部門負(fù)責(zé)人提名，總經(jīng)理辦公會議審批后發(fā)放。 頒獎人數(shù)頒獎人數(shù)獎金額度獎金額度 總經(jīng)理特別獎總經(jīng)理特別獎 公司年底人數(shù) 10%2000 元/人 第五節(jié)第五節(jié) 福利福利 傳統(tǒng)的福利計劃往往模式較為單一，不能充分考慮不同員工群體的需求。 而福利制度最大的特點在于其靈活性，只要能充分考慮員工的需求，福利制度 就能成為吸引和留住 xx 置業(yè)核心員工最有效的工具。 項目組建議 xx 置業(yè)可以采取多種福利形式，一方面滿足員工的要求，另一 方面可以幫助員工合理避稅，提高員工的實際收入。 建議的福利體系構(gòu)成可以考慮以下形式：社會統(tǒng)籌、集體福利、通訊補貼 等。 本福利辦法適用于所有正式

56、員工。 一、社會統(tǒng)籌一、社會統(tǒng)籌 社會統(tǒng)籌包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷 保險和住房公積金。 社會統(tǒng)籌按照國家和的有關(guān)規(guī)定為 xx 置業(yè)員工辦理。社會統(tǒng)籌的個人繳納 部分由 xx 置業(yè)代扣代繳。 二、綜合補貼二、綜合補貼 1) 午餐補貼 午餐補貼標(biāo)準(zhǔn) 10 元/天，按照每月實際出勤天數(shù)計算。 2) 交通補貼 根據(jù)職位的不同，按下表標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放： 總經(jīng)理/常務(wù) 副總 總助/總監(jiān)/總師 辦 部門經(jīng)理正 職 部門經(jīng)理副 職 主管級一般員工 實報50030020010050 3) 通訊補貼 根據(jù)職位的不同，按下表標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放： 總經(jīng)理/常務(wù) 副總 總助/總監(jiān)/總師 辦 部門經(jīng)

57、理正 職 部門經(jīng)理副 職 主管級一般員工 實報50030020010050 4) 節(jié)日補貼 按照元旦、春節(jié)、勞動節(jié)、中秋、國慶五大節(jié)日發(fā)放，標(biāo)準(zhǔn)為 2000 元/年 5) 房貼 非本市市區(qū)員工，在本市無住房的，按以下標(biāo)準(zhǔn)每月領(lǐng)取房貼： 總經(jīng)理/常務(wù)副總/總助/ 總監(jiān)/總師辦 部門經(jīng)理(含正副職)其他員工6) 一次性安家費 非本市市區(qū)員工，在本市無住房的，按以下標(biāo)準(zhǔn)一次性領(lǐng)取安家費： 總經(jīng)理/常務(wù)副總/總助/ 總監(jiān)/總師辦 部門經(jīng)理(含正副職)其他員工 200015001000 第六節(jié)第六節(jié) 薪酬管理薪酬管理 一、薪酬管理委員會一、薪酬管理委員會 為有助于 xx 置業(yè)進(jìn)

58、一步加強對薪酬福利政策的研究，建立健全科學(xué)的薪酬 分配決策機制，規(guī)范分配行為，引導(dǎo)收入分配向高管理、高技術(shù)、高技能崗位 傾斜，發(fā)揮“效率優(yōu)先、兼顧公平”和“按勞分配與生產(chǎn)要素相結(jié)合”的功能， 建議 xx 置業(yè)成立薪酬管理委員會，負(fù)責(zé)全體員工的薪酬管理工作，對董事會負(fù) 責(zé)。 薪酬管理委員會主任由 xx 置業(yè)公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由其他副總經(jīng)理及 總助擔(dān)任。委員會成員由人力資源部、總經(jīng)辦、財務(wù)部、資金部、工程管理部、 銷售部等主要部門的負(fù)責(zé)人組成。委員會辦公室設(shè)在人力資源部，日常聯(lián)絡(luò)工 作由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任。 薪酬管理委員負(fù)責(zé)制定適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬福利政策，建 立健全薪酬福利體系，

59、制定具體的薪酬制度發(fā)展規(guī)劃，監(jiān)督規(guī)劃的執(zhí)行，評估 規(guī)劃執(zhí)行的結(jié)果；審定薪酬制度改革方案和年度工資總額預(yù)案；審定各部門及 下屬經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬獎勵方案；研究確定其他有關(guān)薪酬福利方面的事 項。 薪酬管理委員會關(guān)于薪酬福利政策問題的決策一律通過會議嚴(yán)格按程序進(jìn) 行，原則上每半年召開一次，其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時可 以邀請有關(guān)人員列席，也可聘請中介機構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。 二、薪檔的調(diào)整二、薪檔的調(diào)整 通過兩種方式可以實現(xiàn)薪檔的調(diào)整。 一般的薪檔調(diào)整與考核周期保持一致。由于企業(yè)對員工的績效考核周期不 一樣，有季度有年度，同時考慮考核周期的短期行為，建議根據(jù)每年年末的綜 合績效考

60、核進(jìn)行薪檔的調(diào)整，方法是對不同的年度績效考核結(jié)果，確定不同的 薪檔升降級數(shù)，考核結(jié)果越高，增加的薪檔越多。 建議年度績效考核為 a 級的員工，下一年度薪檔升 2 級（比例控制在 5%） ； 年度績效考核為 b 級的員工，下一年度薪檔升 1 級（比例控制在 15%） ；年度績 效考核為 c 級的員工，薪檔不變；年度績效考核為 d 級的員工，薪檔降 1 級， 即： 年度績效考核結(jié)果abcd 薪檔升降數(shù)+2+10-1 升級以本職等的薪檔最高職級為限，降級以薪檔最低級為限。 對于業(yè)績突出者，可以根據(jù)實際業(yè)績進(jìn)行破格晉升，由分管副總提名，總 經(jīng)理辦公會討論被晉升者的突出業(yè)績和晉升等級。 三、試用期員工三