【管理-制度】法國的企業(yè)基礎管理制度

1、法國的企業(yè)基礎管理制度法國企業(yè)非常注重基礎管理制度的建立，所有大中型企業(yè)的每個崗位都有明確的職位說明書， 并在此基礎上進行崗位評價， 其結(jié)果作為確定企業(yè)內(nèi)部工資等級標準的主要依據(jù)。 不僅如此， 員工的實際工資收入還取決于企業(yè)對員工本人的工作評估結(jié)果。 同時如何提高員工對企業(yè)的滿意度也成為法國各企業(yè)人為資源部的一項重要基礎管理工作。（一） 職位分析和崗位評價制度在法國， 大多數(shù)企業(yè)都在行業(yè)最低工資等級線的基礎上， 在明確每個崗位職責的前提下對企業(yè)內(nèi)各個崗位進行打分評級，從而確定本企業(yè)的工資等級。1 職位說明書法國企業(yè)對每一個崗位都有職位說明書，對崗位的工作職責、工作程序、技能及學歷、 資歷等都有

2、明確描述。 職位說明書要根據(jù)工作內(nèi)容的改變而隨時進行調(diào)整， 如法航有 115 條適用于每個行業(yè)的規(guī)定，從1996 年開始執(zhí)行，并根據(jù)乘客需要的改為和服務的更新進行修改，到目前已是第三版。新設立的崗位，一年后由在崗人員填寫職位說明書，并由評估委員長會進行評估。2 崗位評價（ 1 ）崗位評價的組織企業(yè)進行崗位評價工作，首先要成立崗位評估委員會，委員會至少由6 人組成。如 axa 金融保險公司崗位評估委員會由 2 個人事部門的代表， 2 個人事部門的代表， 2 個被評估崗位部門的代表和2 個企業(yè)其他部門的代表組成。 在每次進行評價時， 被評價崗位的部門負責人要出席， 并就此崗位的一些基本情況進行說明

3、、 提供信息。 再由評估委員會進行打分、評定工資等級。（ 2 ）崗位評價的因素崗位評價的因素主要包括兩個方面：第一， 崗位工種自身業(yè)務性質(zhì)的描述。 它不是理論標準的描述， 而是有關(guān)實際操作能力評判標準的描述。其評判標準通常有四個：自主性，即獨立工作能力；責任感；技術(shù)復雜程度； 業(yè)務能力， 即能夠完成預定任務的能力。 這項標準成為工資水平的確定依據(jù)。 第一標準又分不同等級。如獨立工作能力，一般分為五級。 i 級：不對獨立工作能力提出什么要求，基本上靠上級指令完成任務，上級指示越評細，獨立工作能力越差，這是普通工人從事的工作。 ii 級：上級只做出泛泛的指示，并提供完成工作的手段，可自主選擇工作方

4、式和形式，這是具有一定技能工人從事的工作。 iii 級：上級提出總目標，工作方法、組織方法及財政方面的手段（如所管理機構(gòu)的預算）自主決定，這是管理人員從事的工作。 iv 級：沒有明確目標，按既定方針發(fā)展企業(yè)。 v 級：制定整體政策，完全具有獨立工作能力。每一個崗位工種以及每一個崗位工種的其他各項標準 （責任感、 技術(shù)復雜程度、業(yè)務能力）都有這種管理方式和同樣的等級別來測量。第二， 環(huán)境等因素的統(tǒng)籌兼顧。 包括： 時間上的機動性及長期穩(wěn)定工作的持續(xù)性； 工作強度；人的自身條件（年齡、工齡、上學付出的時間等） 。歸屬性或地域性也是一項評判標準，如巴黎市區(qū)與其他地區(qū)的工資差別為 10%（ 3 ）崗位

5、評價的例證法國電力公司。該公司借鑒美國的 hay 方法首先對崗位工種進行排列，然后進行崗位描述，將結(jié)果送予工會，希望得到響應與支持。崗位評估標準詳盡，共7項：應知應會：獨立解決問題的能力；與外界的效往能力；咨詢能力；組織能力；獨立工作能力及對綜合成果的貢獻。 對崗位業(yè)務性質(zhì)的描述形成了標準化， 定義嚴謹明確， 并配有實例導則。該公司還對員工的職業(yè)化（技能）要素進行專門評估，標準是：長期工作質(zhì)量、工作的進步與才能水平。技能提高，工資增加。法國阿爾卡特電信公司。該公司的業(yè)務分布于世界各地，共有外派公司經(jīng)理300 人，員工8.7 萬人。崗位評估曾采取分等定級方法， 1996 年采取了跨地域、跨業(yè)務的

6、職位評估新方法。由公司總部和地區(qū)業(yè)務部門有關(guān)負責人先對300 名經(jīng)理進行評估，然后從上到下對名個職位進行評估。 最高級管理人員的評估委員會審核經(jīng)理們的材料， 保證評估的公正。 評估結(jié)果便成為工資結(jié)構(gòu)的基礎。（二） 工作評估制度工作評估是法國企業(yè)通過領導與下屬定期 （一般一年一次） 對話的方式，對員工上一年的工作任務完成情況進行評估，并據(jù)此確定其年終浮動工資比例以及獎金水平， 同時制定下一年工作目標的一整套人事管理制度。 工作評估制度是崗位測評制度的延續(xù)，同時也是工資分配的基礎， 因此在法國企業(yè)基礎管理制度中尤其重要。 法國多數(shù)大中型企業(yè)都建立了工作評估制度，其主要內(nèi)容和方法大致相同?，F(xiàn)以我們走

7、訪的 axa 金融保險集團為例作一全面介紹。 axa 金融保險公司 6 年前開始建立工作評估制度，由工會、人事以及各業(yè)務部門代表組成的工作小組的主要職責是建立評估工具，即評估的主要內(nèi)容和方式。1 工作評估的主要方式企業(yè)對員工進行工作評估和確定工作目標的主要方式是每年一度的 上下級談話， 每個上級都要與其下屬進行談話， 由上級對下級的工作作出評價， 并就談話結(jié) 果寫出報告，員工本人也要寫出對聯(lián)自己的評語。 2 工作評估（即談話）的主要內(nèi)容工作評估的主要內(nèi)容分為兩個方面， 一方面是對員工本人年度工作情況的總結(jié)， 另一方面是確定下一年度的工作目標。 對員工本人年度工作情況的評估分為五個部分： 一是工

8、作目標的完成都市情況， 針對上一年度確定的工作目標進行分析總結(jié)， 判斷完成的百分比。 二是技能要求，崗位描述中已明確本崗位工作需要的技能， 評估時要看員工是否擁有和使用了這種技能。 三是人際關(guān)系， 主要看員工是否能夠在一個工作小組內(nèi)與其他成員和睦相處， 取長補短， 幫助另人。 四是培訓問題，作為談話經(jīng)常談論的話題， 主要的根據(jù)員工個人及工作需要，確定未來一年中的培訓計劃。五是其他信息，從談話中還需要了解員工的意愿，如員工在未來的2-3 年內(nèi)是否需要在內(nèi)部調(diào)換崗位，是否有變換行業(yè)、離開企業(yè)的傾向。獲取這些信息只是為了企業(yè)制定長遠規(guī)劃的需要， 并不是以員工的個人意愿為轉(zhuǎn)移。 通過談話確定的每位員工

9、下一年度的工作目標，一般由5-8 個主要目標組成，由上級明確寫出，員工在目標確定書上簽名， 并作為下一年度工作評估的主要內(nèi)容。 確定的工作目標相當廣泛， 其中有數(shù)量性的工作量和時間期限的限制， 如某一項具體的研究工作要求在某一特定的時間內(nèi)完成。 也有些目標是某種行為， 不是數(shù)量能夠衡量的， 如管理人員就要求更多地與下屬進行交流， 要對下屬來格要求等。在確定工作目標時在遵循以下規(guī)則，簡稱 smart規(guī)則：s:制定的目標要明確m:目標是可以衡量的 a:目標是能夠達到的r:目標是符合實際的 t:目標要有時間的限制 3 工作評估的結(jié)果及其使用在對員工個人及部門工作目標進行綜合評估的基礎上，確定對員工本

10、人支付浮動工資的比例及獎懲。評價結(jié)果有三種： （ 1 ）沒有完成目標，業(yè)務水平有待提高的不能得到獎勵，浮動工資比例較低； （ 2 ）完成總體目標，業(yè)務能力較強的可以得到全額的浮動工資； （ 3 ）不僅完成工作目標，還超額完成任務，業(yè)務能力特別強的不僅可以得到全額的浮動工資， 還可以得到超額獎金。 在評定中， 應注意區(qū)別業(yè)務能力及潛力兩個概念。 只有具有潛力的人才能向更高更好的崗位發(fā)展。 一個人是否有發(fā)展前途的三種情況是： （ 1 ）沒有發(fā)現(xiàn)他的潛力，不會有前途； （ 2 ）有一定發(fā)展?jié)摿Γ珜Ρ韭毠ぷ魅狈α私?，所以他們不能立即被提拔使用?（ 3 ）有潛力完成本職工作，最重要的是，他愿意得到發(fā)

11、展，只有這類人可以被提拔使用，企業(yè)應采取特別獎勵措施將他們留住。 4 工作評估的發(fā)展趨勢一是對能力的評判有相當嚴格的標準，已有60% 的企業(yè)運用了嚴格的管理方式。 二是盡量減少評判標準和操作的復雜性。 三是工資收入與個人能動性掛鉤。 鼓勵工人一專多能， 工人除完成本職工作外， 還可以做其他工作， 以適應企業(yè)拓展多項靈活業(yè)務的需要。 （三）注重提高員工的滿意度要在激烈的市場競爭中求得生存，企業(yè)必須增強實力，而實力來自企業(yè)發(fā)展， 企業(yè)發(fā)展和效益又取決于員工的滿意度。 因此如何提高員工的滿意度就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，成為企業(yè)人力資源管理部門的主要工作任務之一。 1 影響員工滿意度的因素（ 1 ）工作條

12、件：所有工作場所的條件最能影響員工的滿意度，包括工作場所的干凈、舒適，通訊、照明、衛(wèi)生條件等。同時相慶的勞動保護措施是否健全以及是否執(zhí)行也非常重要。 （2 ）共享信息：所有員工都希望能了解企業(yè)的共享信息，因此員工能否及時了解企業(yè)的發(fā)展計劃及成果等方面的信息，直接影響到員工的滿意度。信息的傳遞有多種途徑，如可以一級一級地向下發(fā)通知，也可以發(fā)信到員工家里。 （ 3 ）工作本身：一方面人事部門經(jīng)理要利用各種方式向員工解釋， 每個崗位的工作對于企業(yè)發(fā)展來說都是必不可少的， 是有用的。 另一方面， 工作本身必須符合員工個人的必理、 性格、 舉趣愛好、 資歷和學歷的需要。如選擇會議就要挑選既有專業(yè)知識又能

13、坐得住的人， 而挑選取銷售人員則需要喜歡與人打交道的人員。 （ 4 ）領導方式：一個企業(yè)各個層次的上級別都必須關(guān)注下級工作的進展情況和結(jié)果， 要與下級進行談話， 并關(guān)心其身體健康及家庭情況， 及時解決下屬員工工作及生活中的問題。 同時要注意工作的公正性， 避免工作中的裙帶關(guān)系。 這些都有利于提高員工的滿意度。 （ 5 ）企業(yè)形象：企業(yè)形象也是影響員工滿意度的一個重要因素。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛名，公司很實力，則員工的滿意度一般校高。2 衡量員工滿意度的方法如何測定員工的滿意度， 在法國沒有國家的尺度和衡量標準， 具體方法因企業(yè)規(guī)模及管理方式不同而有所區(qū)別。在100 人以下的小企業(yè)，主要是通過

14、公司領導與員工的交流即可了解員工的滿意度。 在大的公司都有員工選出來的代表， 員工代表向公司領導反映員工的意見和建議， 必須時雙方進行談判。公司的管理部門、 工會及業(yè)務部門的領導也經(jīng)常召開會議，了解情況，制定措施， 協(xié)調(diào)解決在員工滿意度方面存在的問題。 在法國衡量員工滿意度很少用發(fā)調(diào)查問卷的方式， 主要是通過每年一次的上下級會談。 人事部門對各個部門提供的會談報告進行分析，通過查看員工在哪些方面不滿意來評估員工的滿意度。 3 員工滿意度比較在法國，員工的滿意度如何不取決于所在企業(yè)的性質(zhì)， 主要取決于環(huán)境和人們的不同需求。 原業(yè)國有企業(yè)的 員工滿意度較高， 因為干得好壞與工資收入沒有直接的關(guān)系，

15、 而且沒有失業(yè)的危險， 職業(yè)比較安全。 但隨著國有企業(yè)的私有化， 在競爭行業(yè)已基本沒有國企， 并且在國企工資收入相對低， 提升得也較慢， 在一定程度上也影響了員工的滿意度。 因此很難比較不同性質(zhì)企業(yè)員工的滿意度， 但有一點是值得肯定的， 就是員工對薪酬制度的滿意度并不是員工滿意度的重要因素。 因為法國已經(jīng)形成統(tǒng)一的、 健全的勞動力市場價位， 員工的最低工資標準由行業(yè)協(xié)會通過勞動談判加以確定， 只要員工拿到此標準的工資，就不會不滿意。 因此在法國，員工的滿意度是指超出對工資制度是否滿意之上的更高層次和更寬泛意義上的概念。 借鑒和體會法國培訓歸來，收獲甚半。 全體團員一致認為， 在國企改革進入攻堅

16、階段，企業(yè)工資制度改革進一步深入之時；特別是在我國加入 wto ，企業(yè)薪酬制度和基礎管理制度如何與世界接軌的這一關(guān)鍵時刻， 由勞動保障部門和企業(yè)的同志， 共同就法國的企業(yè)薪酬制度和基礎管理制度進行培訓非常必要和及時， 意義重大而深遠。 作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要內(nèi)容之一， 法國企業(yè)薪酬制度和基礎管理制度的形成和發(fā)展受其經(jīng)濟體制和社會文化背景的影響， 有其獨到之處，對我們?nèi)绾胃愫梦覈髽I(yè)的內(nèi)部分配和基礎管理制度很有啟發(fā)。但由于兩國社會體制、經(jīng)濟基礎、 經(jīng)濟政策，以及企業(yè)員工素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營管理水平都存在很大差異，并且當代分配制度隨實在經(jīng)濟發(fā)展、 人力資源管理體系、 企業(yè)行為取禹和績效評估方法的影響也始

17、終處于一種不斷發(fā)展變化的狀態(tài)。 因此我們必須結(jié)合我國國情， 對法國的經(jīng)驗靈活地加以學習和借鑒。 比較法國的經(jīng)驗， 我國目前在工資收入分配與管理方面還存在一些薄弱環(huán)節(jié)， 主要包括：勞動力市場機構(gòu)和體系不健全、 工資增長機制存在問題、 企業(yè)內(nèi)部分配不規(guī)范、企業(yè)基 礎管理工作薄弱等。結(jié)合學習體會提出如下建議： 1 積極探索適合企業(yè)自欺欺人身特點的基本工資制度和工資分配形式在選擇基本工資制度與工資分配形式中， 企業(yè)傳統(tǒng)上側(cè)重考慮生產(chǎn)特點和勞動特點，這是否是唯一的選擇， 在實踐中值得探索。 除此之外，企業(yè)進行內(nèi)部分配還應綜合考慮經(jīng)濟效益、 生產(chǎn)經(jīng)營對勞動力資源配置的要求、 勞動力供求關(guān)系、 人工成本的投

18、入產(chǎn)出效率以及企業(yè)的經(jīng)營管理水平和人員素質(zhì)等多方面因素。 總之， 要在更高層次上搞好企業(yè)內(nèi)部分配，就必須結(jié)合企業(yè)實際，建立適合企業(yè)經(jīng)營特點的、 靈活的工資分配制度，而不能照搬照抄。2 在勞動力市場價位和勞動者本人實際貢獻率的雙重調(diào)節(jié)下進行企業(yè)工資分配在市場經(jīng)濟條件下， 工資應當由勞動力市場起基礎決定作用， 體現(xiàn)為勞動力價格或生產(chǎn)成本的投入。 因此， 工資的確定必須參照勞動力市場價位， 否則企業(yè)工資管理就會成為脫離市場的封閉式管理， 缺乏市場競爭力， 勞動力的優(yōu)化配置就會受到阻礙， 最終影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標任務的完成。但由不得于勞動力市場價格反映的只是某種崗位、某一類人員的一般價格， 具體兌現(xiàn)工資時還應當考慮勞動者在具體崗位上的實際貢獻， 使勞動力價格在實現(xiàn)過程中體現(xiàn)應有的差別。 3 內(nèi)部分配要與企業(yè)人力資源開發(fā)政策和基礎管理融為一體法國等經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)家們都將企業(yè)發(fā)展視為內(nèi)在動機， 并把人財視為在競爭中獲勝的利器。市場競爭與人才競爭常常交織在一起，在法國企業(yè)中，技能培訓、人才培養(yǎng)、工作考核與工資分配是融為一體的。 因此在日常管理中， 我們應借鑒法國的做法， 建立員工工作評價制度， 把素質(zhì)、 技術(shù)、 能力、 業(yè)績作為評定的主要依據(jù)， 發(fā)現(xiàn)人才、 留住人