國際人力資源管理復(fù)習(xí)資料(1)

1、國際人力資源管理復(fù)習(xí)課主要內(nèi)容一、填空題考察的知識點(diǎn)（10小題，總計(jì)20分）1. 泰勒與梅奧的管理理論的側(cè)重點(diǎn)（P73-76）以泰勒（科學(xué)管理之父，美國）為代表的 科學(xué)管理理 論側(cè)重于對勞動(dòng)力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓(xùn)與素質(zhì)的提高。梅奧在總結(jié)和概括霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提岀了 “社會(huì)人”的人性假設(shè)。2. 人力資源管理和傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理重點(diǎn)的差異（p28、29）傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理著重于“管理”，而人力資源管理著 重于“資源”。3. 美國人力資源管理模式的特點(diǎn)（p72）1）靈活的人力資源配置2）以詳細(xì)職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理3）不遺余力的員工培訓(xùn)制度4）強(qiáng)烈的以物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度4. 美國人

2、力資源管理的基礎(chǔ)（p77）美國人力資源管理是以詳細(xì)的職位分析為基礎(chǔ)的,實(shí)行制度化管理。5. 日本人力資源管理實(shí)踐中的終身雇傭制與年功序列制（p100）A、終身雇傭制誤解：并非“終身雇傭”，是指在某個(gè)企業(yè)長期工 作的相對固定的雇傭模式，并非日本獨(dú)有；主要是在大型企業(yè)中采用，也并非面向所有員工， 中小企業(yè)很少采用；這種雇傭模式源于經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)：戰(zhàn)后的人口結(jié)構(gòu)、企業(yè)技術(shù)積累路徑的人力資本支持B、年功序列制定義：是指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件， 決定工資和福利待遇、晉升的一種薪酬制度。具有穩(wěn)定員工隊(duì)伍的優(yōu)勢，也有負(fù)面影響在1990年代之后，日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)低速增長階段，開始改變，能力主義取代年功序列是必

3、然趨勢6. 跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德（G. Hofstede ）的文化模型及其四個(gè)層次（p130）最外表的一層為象征物、第二層是英雄人物性格、第三層是禮儀、第四層是價(jià)值觀。包括5個(gè)比較維度：權(quán)力差距，指的是不同國家在對待人與人不平等這一 基本問題上的不同態(tài)度。不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對不確定性和 未知情景感到威脅的程度。個(gè)人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，與此相對的是集體主義，強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系。男性度/女性度：指的是在某種文化中所表現(xiàn)岀來的類似于性別角色的社會(huì)特征。長期取向或短期取向，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)的眼光和工作計(jì)劃。7. 美籍日裔學(xué)者威廉？大內(nèi)提岀的

4、Z型文化、Z型組織的要點(diǎn)（p133、134）美籍日裔學(xué)者威廉？大內(nèi)提岀必須企業(yè)建立一種“Z型文化”，從而建立“ Z型組織”。要點(diǎn)： 企業(yè)應(yīng)該長期雇用職工， 并為其服務(wù)，使工人感到職業(yè) 有保障，這樣企業(yè)遇到危難時(shí)，職工也會(huì)節(jié)衣縮食地與 企業(yè)同命運(yùn)、共榮辱。 管理手段必須是下情上達(dá)式，即由工人參與制定、決策， 并及時(shí)把情況反饋給上級，以便隨時(shí)調(diào)整管理指令。 下層管理者不僅有權(quán)就地處理問題，還要協(xié)調(diào)基層人員 的思想、制定岀聯(lián)合方案，并立即上報(bào)。 中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。有一方面，他把來自下層的各種建議統(tǒng)一調(diào)整，達(dá)成一致意見。另一方面， 他還可以對上級下達(dá)的指令提岀異議，并迅速反饋回去。 勞資關(guān)

5、系親密無間。企業(yè)主管處處關(guān)心職工的生活、福 利等，只有這樣企業(yè)才能繁榮。 重視職工的各項(xiàng)培訓(xùn)，特別注意讓每個(gè)職工得到多方面 的工作鍛煉和實(shí)際能力的培養(yǎng)。 考核職工是全面、 長期的任務(wù)，包括生產(chǎn)技術(shù)、社會(huì)能 力等綜合性內(nèi)容。8. 日本與德國企業(yè)的在職培訓(xùn)模式（p257）日本重視在職培訓(xùn)：上下一致：全員參與；一專多能：專業(yè)性與通用性技能兼具德國：“雙元制”職業(yè)培訓(xùn)，具有成功典范意義企業(yè)在職培訓(xùn)與學(xué)校教育有機(jī)結(jié)合時(shí)間分配和教學(xué)管理上以企業(yè)培訓(xùn)為主對提高德國企業(yè)的競爭力起到了重要作用9. 企業(yè)員工薪酬的內(nèi)涵與組成（p296）薪酬包括外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬外在一一容易定性和定量分析各種形式的收入，如工資、短

6、期獎(jiǎng)勵(lì)、長期獎(jiǎng)勵(lì)、津貼、服務(wù)與員工保護(hù)等；按照工資的給付形式分為直接薪酬與間接薪酬。內(nèi)在更多關(guān)注學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、職業(yè)安全感、晉升與認(rèn)可、重視等，不易定量分析，難以操作。二、單項(xiàng)選擇題考察的知識點(diǎn)（共10題，總計(jì)20分）1. 彼得德魯克對企業(yè)資源的觀點(diǎn)彼得德魯克（現(xiàn)代管理學(xué)之父）認(rèn)為， 經(jīng)理人 是企 業(yè)中最寶貴的資源，也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。P312. 歐洲和中國企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)在歐洲，人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)政府參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，建立勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，禁止突然解雇。中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和以人為本的理性化管理模式。P106A、歐洲人力資源管理特征 P901 ）、

7、基于社會(huì)體系特性的有限自由管理人力資源管理流程分析：招聘一一培訓(xùn)一一長期雇傭勞資關(guān)系相對柔性化2 ）、政府的廣泛參與歐洲國家的政府積極參與和控制人力資源管理，涉及招聘、工資、培訓(xùn)和工會(huì)等人力資源管理方面 的法律比較完備。對工資、勞動(dòng)保護(hù)、工作時(shí)間等 方面進(jìn)行了詳細(xì)的法律規(guī)定。政府對人力資源管理給予資助，為失業(yè)人員預(yù)留培 訓(xùn)費(fèi)用，支持就業(yè)。歐盟各成員國間的商品、服務(wù)、人才流動(dòng)不斷加強(qiáng)， 形成巨大的市場體系，歐盟制定了多項(xiàng)政策和法 律，規(guī)范各國的人力資源管理，并提供資助。3）、所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力公有制經(jīng)濟(jì)成分漸趨減少。公有制企業(yè)的工作大多 是行政、服務(wù)性工作，對人力資源

8、管理的重視不足， 人力資源投資不足。私營企業(yè)的人力資源管理模式富于特色。 許多大型 企業(yè)是家族企業(yè)，給員工提供福利，對員工工作進(jìn) 行緊密跟蹤和指導(dǎo)。B、中國人力資源管理特征P106落后的家長制、借鑒西方先進(jìn)管理理念的以人為本 的理性化管理模式3. 跨國公司人力資源本地化的實(shí)質(zhì)與過程特點(diǎn)P181實(shí)質(zhì)是跨文化管理。中外合資企業(yè)人才戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢一一人才本地化策略A、實(shí)行人才本地化策略的必要性1、文化差異需要一一跨文化管理管理者：需要獲得本地資源，例如香港迪斯尼經(jīng)營需要：市場需求，尤其是個(gè)人消費(fèi)品公司人際關(guān)系需要2、經(jīng)濟(jì)成本需要全球配置人力資源工資水平與勞動(dòng)力市場方面的差異B、實(shí)行人才本地化策略的可

9、能性人才結(jié)構(gòu)：教育水平、勞動(dòng)力供給經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平4. 國際人力資源培訓(xùn)的目標(biāo) p261越來越多的企業(yè)意識到國際人力資源培訓(xùn)的目標(biāo)，是要為員工提供一種職業(yè)安全。培訓(xùn)的核心目標(biāo)是為員工提供 職業(yè)安全，提升其就業(yè)能 力。促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長工作安全：技術(shù)、態(tài)度、行為、潛能等等工作能力 職業(yè)安全：讓員工開闊視野，具備到企業(yè)之外的其 他組織就業(yè)的能力5. 跨國公司的人力資源招聘方法p222從母公司派遣駐外人員、從東道國選聘人員、從第三國選聘人員6. 國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)與方法p280與一般企業(yè)不同的是，國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)包括業(yè)績和 戰(zhàn)略方向。目的：改進(jìn)組織與個(gè)人績效、促進(jìn)企

10、業(yè)發(fā)展；為薪酬與激 勵(lì)管理提供依據(jù)；為組織的人事決策提供依據(jù)方法：員工特征導(dǎo)向：對人而不重視事務(wù)本身員工行為導(dǎo)向：分為主觀評價(jià)（排序）和客觀評價(jià)（客觀數(shù)據(jù)）兩類員工工作結(jié)果導(dǎo)向：與預(yù)先設(shè)定的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)對照，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)包括做什么、做到何種程度7. 赫茲伯格提岀的雙因素理論中保健因素和激勵(lì)因素的組成 p297保健因素：只能消除不滿、不能提高員工工作的積 極性一一包括兩個(gè)部分物質(zhì)享受：即工資、獎(jiǎng)金、福利制度、獎(jiǎng)懲制度等 工作條件與環(huán)境：企業(yè)設(shè)備、總體方針、規(guī)章制度、 人際關(guān)系等保健因素形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)激勵(lì)因素：是激發(fā)員工的工作熱情與積極性、 使職 工感到滿意的因素。主要包

11、括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作 本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、 職務(wù)上的責(zé)任感等等。三、判斷題（每題2分，共10題，總計(jì)20分）1. 國際人力資源管理的主要內(nèi)容2. 各類薪酬對激勵(lì)員工的有效性3. 美國人力資源管理的基礎(chǔ) p77職位分析4. 在人力資源管理中運(yùn)用文化的主要方法p131在人力資源管理中，人們運(yùn)用文化及其影響的方法主要 有“權(quán)變理論”和“差異論”兩種。 （A）5. 中外合資企業(yè)普遍實(shí)施的人力資源管理策略 p181 人才本地化策略，實(shí)質(zhì)是跨文化管理6. 國際人力資源供給的主要來源 p222 母國公民、東道國公民、第三國公民7. 跨國公司的人員選聘標(biāo)準(zhǔn)和操作方法 p223A、對母

12、國外派人員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)：重視海 外工作經(jīng)驗(yàn)和跨國經(jīng)營管理才能影響跨國外派成功與否的關(guān)鍵性因素 專業(yè)技能、社交能力、國際化動(dòng)力、家庭狀況、語 言技能B、對東道國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)：注重能力、經(jīng)驗(yàn)、文化 背景、心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力員工高心理素質(zhì)給跨國公司帶來的益處 提高效率、提高士氣、提高生產(chǎn)率、節(jié)約成本和培 訓(xùn)費(fèi)用C、操作方法P225:民族中心法、多中心法、地區(qū)中心 法、全球中心法8. 美國人力資源管理的特點(diǎn) P72 泰勒的科學(xué)管理理 論、梅奧 / 霍桑的人本管理（社會(huì)人）1）強(qiáng)調(diào)發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場在調(diào)節(jié)人力資源配置過程中 的作用。2）詳細(xì)職業(yè)分工的制度化管理。3）強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資

13、福利制度。4）對抗性的勞資關(guān)系。PPT：（一）進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的人力資源規(guī)劃1、預(yù)測人員需求2、預(yù)測人員供給：企業(yè)內(nèi)部、外部（二）比較二者的差距，形成應(yīng)對方法（三）嚴(yán)格科學(xué)的員工招聘與甄選、 心理測試、 面試等（四）評價(jià)中心（五）員工培訓(xùn)制度（六）公平競爭的人力資源政策（七）物質(zhì)刺激為主的薪酬福利政策四、簡答題（每題 5 分，共 2 題，總計(jì) 10 分）1. 美國、日本人力資源管理模式的特點(diǎn) p771）強(qiáng)調(diào)發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場在調(diào)節(jié)人力資源配置過程中 的作用。2）詳細(xì)職業(yè)分工的制度化管理。3）強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資福利制度。4）對抗性的勞資關(guān)系。2. 跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德（ G. Hofsted

14、e ）的文化模 型 p139包括 5 個(gè)比較維度 權(quán)力差距，指的是不同國家在對待人與人不平等這一 基本問題上的不同態(tài)度。不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對不確定性和 未知情景感到威脅的程度。個(gè)人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，與此相 對的是集體主義，強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系。男性度/ 女性度： 指的是在某種文化中所表現(xiàn)出來的類 似于性別角色的社會(huì)特征。長期取向或短期取向，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否 具有長遠(yuǎn)的眼光和工作計(jì)劃。3. 跨國公司人員配備的決定方法 p2251）、民族中心法：關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任 缺點(diǎn)：限制了東道國人員的晉升空間，可能士氣不足、人員流動(dòng)頻繁駐外的母國管理者適應(yīng)

15、期長，決策風(fēng)險(xiǎn)大2）、多中心法： 招聘東道國人員管理當(dāng)?shù)刈庸荆?母國人員在母國總部任職優(yōu)點(diǎn)： 避免外派可能存在的障礙， 以及外派者的家庭問 題，節(jié)約成本聘用東道國人員可以保持子公司管理的連續(xù)性缺點(diǎn)： 總部難以控制子公司、 總部和東道國經(jīng)理人無法積累國際經(jīng)驗(yàn)3）、地區(qū)中心法： 按照地理區(qū)域劃分經(jīng)營范圍， 管理人 員在地區(qū)間流動(dòng)優(yōu)點(diǎn)：進(jìn)入地區(qū)總部的非母國經(jīng)理人與總部派駐地區(qū)的母國經(jīng)理人之間的互動(dòng)具有較高的靈活性，避免政治風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)：操作困難4）、全球中心法： 在整個(gè)組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān) 鍵職位而不考慮其國別優(yōu)點(diǎn)： 能組建一支高級管理人隊(duì)伍， 克服其它方法的缺點(diǎn)八、缺點(diǎn)：培訓(xùn)和異地安置成本高

16、4. 國際人力資源績效考核的主要目的 p280 改進(jìn)組織與個(gè)人績效、 為薪酬與激勵(lì)管理提供依據(jù)、 為組織的人事決策提供依據(jù)5. 赫茲伯格和馬斯洛的激勵(lì)理論 p297 美國行為科學(xué)家赫茲伯格通過實(shí)證研究，在 1959 年總結(jié)提出了“雙因素激勵(lì)理論” 。保健因素是指那些只能消除不滿、 不能提高員工工作積 極性的因素。包括兩個(gè)部分：物質(zhì)享受：即工資、獎(jiǎng)金、福利制度、獎(jiǎng)懲制度等 工作條件與環(huán)境： 企業(yè)設(shè)備、 總體方針、 規(guī)章制度、 人際關(guān)系等保健因素形成了某種既不是滿意、 又不是不滿意的中性 狀態(tài)。激勵(lì)因素是指能夠激發(fā)員工的工作熱情與積極性、 使員 工感到滿意的因素。主要包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂

17、趣、 工作上的成就感、 對未來發(fā)展的期望、 職務(wù)上的責(zé)任感等等。馬斯洛把個(gè)人的需求分為生理需求、 安全需求、 社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類， 依次由較低層次到較高 層次。五種需要的次序不是完全固定的， 可以變化， 也有種種例外情況。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要， 但每一時(shí)專多能：專業(yè)性與通用性技能兼具期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。了解員工的需要是應(yīng)用需求理論對員工進(jìn)行激勵(lì)的一 個(gè)重要前提。在不同組織中、不同時(shí)期，不同員工的需要充 滿差異性，而且經(jīng)常變化。管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，理解員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。五、論述題（每題10分，

18、共2題，總計(jì)20分）1. 請論述中國人力資源管理的難點(diǎn)。（p109、110）1）、傳統(tǒng)文化與價(jià)值理念的影響根深蒂固。2）、缺乏實(shí)施科學(xué)管理的制度環(huán)境。3）、管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和 制度的引進(jìn)。4）、勞動(dòng)力市場建設(shè)不完善， 社會(huì)保障水平低，企業(yè)進(jìn) 人和出人成本太高。2. 中國人力資源管理存在哪些誤區(qū)？ （p108） 人力與人才：概念的分割與管理體系的沖突 管理與技術(shù)：名分錯(cuò)位與職能沖突 就業(yè)與失業(yè)：失業(yè)恐懼與亂炒魷魚（程序與公平） 發(fā)展與生存：近親繁殖與裙帶公司 公與私：宏觀管理的公私對立與微觀管理上的公私不分 計(jì)劃于市場：宏觀市場與微觀計(jì)劃的雙軌制 （內(nèi)部市場化） 流動(dòng)與

19、分?jǐn)啵撼青l(xiāng)/區(qū)域/人才/市場C、法國：法定帶薪培訓(xùn)假期，經(jīng)濟(jì)效益顯著由企業(yè)按照當(dāng)年純工資總額繳納一定比例的繼續(xù) 教育稅，用于本企業(yè)的員工在職培訓(xùn) 許多企業(yè)建立了自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，按照需求進(jìn)行培訓(xùn)D、德國：“雙元制”職業(yè)培訓(xùn)，具有成功典范意義企業(yè)在職培訓(xùn)與學(xué)校教育有機(jī)結(jié)合 時(shí)間分配和教學(xué)管理以企業(yè)培訓(xùn)為主 對提高德國企業(yè)的競爭力起到了重要作用5. 試比較外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬的差異。（p296）美國學(xué)者George Milkovich認(rèn)為薪酬是員工從企業(yè)得 到的金錢和各種形式的福利、服務(wù)，是提高員工滿意度和工 作績效的一個(gè)關(guān)鍵性因素。薪酬包括外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬外在一一容易定性和定量分析各種形式的收入，

20、如工資、短期獎(jiǎng)勵(lì)、長期獎(jiǎng)勵(lì)、津貼、 服務(wù)與員工保護(hù)等；按照工資的給付形式分為直接薪酬與間 接薪酬內(nèi)在一一更多關(guān)注學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、職業(yè)安全感、晉升與認(rèn)可、重視等，不易定 量分析，難以操作6. 跨國公司人力資源本土化的主要原因有哪些？P228跨國公司人員招聘的新特點(diǎn)一一人力資源本土化本土化的原因：成本、東道國認(rèn)可、跨文化管理等民族中心法具有明顯缺陷采用區(qū)域或者全球中心法存在諸多障礙：成本高昂7. 比較美國和日本人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的不同之處。P2551 ）、日本重視在職培訓(xùn)：上下一致：全員參與;3 ）、兩個(gè)特點(diǎn)）、滯后與超前：體制滯后與人力超前規(guī)模與速度：時(shí)不我待與欲速不達(dá)公平與效率：政治和經(jīng)濟(jì)的矛盾A、美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)1）、從國家到企業(yè)、個(gè)人各層面的重視相關(guān)管理組織體系具有層級性大生產(chǎn)與高科技：地區(qū)布局和產(chǎn)業(yè)層次。3.跨國公司在所在國的人力資源本土化一般要經(jīng)歷哪幾個(gè)階段？（ p231）根據(jù)研究，跨IS公詞在東道國的發(fā)展壯大及英人耳 的本土化一般要經(jīng)同以下三個(gè)階段；K剛進(jìn)人時(shí).由于跨國公可還不熟悉野地