實(shí)施cmm的經(jīng)驗(yàn)案例研究p

1、實(shí)施PCM的經(jīng)驗(yàn)（案例研究）【最新資料，WOR文檔，可編輯】7實(shí)施People CMM的經(jīng)驗(yàn)7.1 采用 People CMM7.2收益7.3案例研究7.3.1 Boeing 業(yè)務(wù)資源支持部7.3.2 Novo Nordisk IT A/S 公司7.3.3 Lockheed Martin Missi on Systems 7.3.4 Tata 咨詢服務(wù)公司7.4結(jié)論7實(shí)施People CMM的經(jīng)驗(yàn)7.1 采用 People CMM前一章講述了 People CMM勺應(yīng)用，本章將介紹實(shí)施 People CM啲經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，并研究一些具體 應(yīng)用案例。正如在第6章討論過(guò)的一樣，組織主要通過(guò)兩種主要方式應(yīng)

2、用People CMM1、作為規(guī)劃和執(zhí)行改進(jìn)活動(dòng)的一種指南。2、作為評(píng)估人力資源實(shí)踐的一種標(biāo)準(zhǔn)。那么，如果組織為上述任何一種目的而正在采用People CMM那他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？到底什么因素激發(fā)一個(gè)組織來(lái)發(fā)生這些變革？組織實(shí)施高績(jī)效人力資源實(shí)踐有如下幾個(gè)原因：提升組織能力;維持高成熟度能力;增強(qiáng)組織人力資源管理活動(dòng)的責(zé)任;因沒(méi)有成功執(zhí)行某些特定問(wèn)題的改進(jìn)項(xiàng)目（諸如能力或技能管理或強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作等項(xiàng) 目），卻能夠發(fā)現(xiàn)那些妨礙這些項(xiàng)目計(jì)劃成功的問(wèn)題所在；設(shè)法執(zhí)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)或能力管理;溝通并形成常規(guī)溝通的需要共享員工價(jià)值觀戰(zhàn)略的急迫需要，如成為“首選的雇主”；市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力 就那些應(yīng)用People

3、CMM的組織而言，無(wú)論是作為改進(jìn)的指南還是作為評(píng)估組織能力的基礎(chǔ)， 都收到了明顯的成效。我們將在下一部分介紹。7.2 收益People CMM提供了一種可以提升組織人力資源能力的框架，它描述了人力資源實(shí)踐，這些實(shí) 踐可能在組織里適當(dāng)進(jìn)行實(shí)施， 以獲得組織改進(jìn)的一系列目標(biāo)。 當(dāng)這些人力資源實(shí)踐和活動(dòng)在 組織里執(zhí)行了并形成了制度， 就不是脫離實(shí)際的、 理論化的實(shí)踐了， 而是跟組織的績(jī)效緊密結(jié) 合在一起?；诮M織最優(yōu)模型，諸如 Malcolm Baldrige National Quality Award標(biāo)準(zhǔn)以及EFQMft優(yōu)模型Baldrige 01，Eskilden 00 ，Wilson 00，

4、圖7.1采用了高執(zhí)行力組織里的一個(gè)模型，展示了這些人力資源實(shí)踐和活動(dòng)。它也說(shuō)明了People CMM的范圍以及相對(duì)整個(gè)組織最優(yōu)模型來(lái)說(shuō)它所建議采用的實(shí)踐。與此類似的對(duì)應(yīng)關(guān)系還可以在EFQMft優(yōu)模型或其它全面的組織績(jī)效模型中體現(xiàn)。People CMM涉及的不僅僅是人力資源管理，也涉及過(guò)程管理方面、關(guān)注基于能 力的過(guò)程、 從個(gè)人層次擴(kuò)展到整個(gè)組織績(jī)效一致性的績(jī)效度量與分析， 同時(shí)也涉及戰(zhàn)略規(guī)劃方 面，跟人力資源和能力規(guī)劃密切相關(guān)。正與圖 7.1 右上部分所示， 已經(jīng)在三個(gè)明顯的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了產(chǎn)出或商業(yè)成果上的收益： 降低員工 流失率、 提升員工滿意度、 增強(qiáng)公司聲譽(yù)影響。 直接的成果包括主動(dòng)流失率或

5、流失率的降低以 及員工滿意度的提升。在實(shí)施 People CMM的組織中，員工流動(dòng)率比行業(yè)平均水平低 5%10% 某組織的員工流動(dòng)率降低到 3%，低于行業(yè)平均水平 18%，而該組織起始的員工流失率高達(dá) 50%。 組織員工滿意度的提升是另一個(gè)成果。 組織員工滿意度都有 2到3分的提升甚至更高 （度量標(biāo) 度為 1 到 10分）。在該章節(jié)的其它部分的案例研究將會(huì)說(shuō)明這些成果的詳細(xì)案例圖7.1 應(yīng)用People CMM獲得經(jīng)驗(yàn)結(jié)果在第1章中已經(jīng)看出，聲譽(yù)影響對(duì)一個(gè)組織來(lái)具有十分重要的意義。在一些案例中，他們已經(jīng)表現(xiàn)出了對(duì)增長(zhǎng)的股票價(jià)格積極正向的關(guān)聯(lián)。這些聲譽(yù)影響通過(guò)不同組織的各種溝通媒介已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。

6、這些組織通過(guò)新聞稿件、組織網(wǎng)站和宣傳講解或出版物等媒介來(lái)交流應(yīng)用PeopleCMM勺經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。通過(guò)新聞稿件發(fā)布來(lái)宣布組織 People CMM評(píng)估結(jié)果的組織包括Intelligroup和 Lockheed Martin Mission Systemslntelligroup 00, Lockheed 99。幾個(gè)組織運(yùn)用公司網(wǎng)站來(lái)說(shuō)明他們的組織能力以及 People CMM的應(yīng)用。這些組織包括 BAE SYSTEMSMastek,RS Software 以及 Siemens公司BAE SYSTEMS 0,1 Mastek 01 , RS 01, Siemens 01。這段文字是在BAE SYST

7、EM網(wǎng)站上描述的眾多組織成就中的一個(gè)例子：依據(jù)軟件工程研究院的人力資源能力成熟度模型（P-CMM進(jìn)行的評(píng)估，我們已經(jīng)獲得了 成熟度等級(jí)2的認(rèn)證。該模型衡量了公司人員管理實(shí)踐的有效性，包括績(jī)效管理、人員配置、培訓(xùn)和發(fā)展、溝通和工作環(huán)境。BAE SYSTEMS MissionSolution 是運(yùn)行該模型的一個(gè)首要倡導(dǎo)者，并且成為第一家在整個(gè)組織里實(shí)施P-CMM評(píng)估的公司。BAE SYSTEMS 01那些采用People CMM的組織已經(jīng)出版了許多介紹刊物或公開出版物，其中一些介紹刊物或公開出版物是由組織離高層管理者或關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者撰寫的， 這樣可以給聲譽(yù)影響增加額外的信任度 Griffin 00 ，

8、 Kumar 00a， Major 98 ， Vu 01， Yochum 96。這些影響以及在新聞發(fā)布或其它 市場(chǎng)材料中的應(yīng)用被某些組織視之為一種市場(chǎng)差異化的工具， 將使得他們獲得更多的市場(chǎng)份額 或業(yè)務(wù)。當(dāng)采用People CMM的許多組織正在產(chǎn)生這些類型的結(jié)果時(shí)，其他組織也正在對(duì)組織價(jià)值鏈上 產(chǎn)生更深遠(yuǎn)影響的結(jié)果。這些結(jié)果在圖 7.1 左上部分所示，體現(xiàn)在戰(zhàn)略一致性的增強(qiáng)。例如， AIS 公司通過(guò)績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展活動(dòng)， 加上組織的平衡計(jì)分卡 （參見圖 6.3 ）來(lái)實(shí)現(xiàn)一致性。 這個(gè)過(guò)程已經(jīng)在AIS的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)描述中進(jìn)行了闡述Ferguson 00 ，F(xiàn)igure 21描述了 AIS 的整

9、體人力資源管理系統(tǒng)。在AIS人力資源活動(dòng)中，自我評(píng)價(jià)和反饋過(guò)程輸出了四種結(jié)果：1、個(gè)人改進(jìn) / 提升的目標(biāo)2、總結(jié)的評(píng)估等級(jí)3、個(gè)人培訓(xùn)目標(biāo)4、個(gè)人拓展的任務(wù)分派和活動(dòng)的目標(biāo)平衡計(jì)分卡與個(gè)人改進(jìn)目標(biāo)、培訓(xùn)和拓展的任務(wù)分派以及活動(dòng)之間的聯(lián)系有助于把個(gè)人的職業(yè) 規(guī)劃跟整體的組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。在跟組織一起工作中，我們已經(jīng)看到了應(yīng)用 People CMM所產(chǎn)生的許多其它益處。下面簡(jiǎn)要列 舉了某些益處，包括有形的和無(wú)形的益處：形成解決人力資源問(wèn)題的一種通用語(yǔ)言，特別是在人力資源管理和直線管理之間促進(jìn)了人力資源過(guò)程的“系統(tǒng)性”觀點(diǎn)提供了一個(gè)過(guò)程文檔化的框架讓初始直線經(jīng)理成為積極的“過(guò)程所有者”利用過(guò)程度量

10、既獲得客觀的自我評(píng)價(jià)又作為計(jì)分卡使用更加關(guān)注有效的績(jī)效反饋，通常通過(guò)更頻繁的正式績(jī)效評(píng)價(jià)（如每季度，每六個(gè)月和項(xiàng) 目完成時(shí)）更有意愿利用文檔來(lái)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)規(guī)劃明確分階段的績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)化了有關(guān)組織薪酬思想或策略的明晰/透明和溝通執(zhí)行有效的能力管理在員工高流失率和業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)很普遍的環(huán)境里，解決了職業(yè)規(guī)劃的挑戰(zhàn)；并且個(gè)人愿意掌握自身的職業(yè)發(fā)展之路在解決了低成熟度長(zhǎng)期困擾的問(wèn)題之后（如績(jī)效管理），能夠解決更高成熟度的問(wèn)題， 諸如授權(quán)的工作小組這些益處可能只是圖 7.1 中人力資源管理部分體現(xiàn)的益處， 但是其中許多益處有能力在組織里 要么激活有效的績(jī)效要么抑制有效的績(jī)效。 我們僅考慮一個(gè)簡(jiǎn)單的例子合理制定

11、績(jī)效改進(jìn) 規(guī)劃，這可能是許多經(jīng)理們?cè)谄渎殬I(yè)中必須要做的最困難的事情之一。 然而還沒(méi)有提及的問(wèn)題 是，績(jī)效問(wèn)題向他人傳遞一種信號(hào)，可能導(dǎo)致員工滿意度的降低，并導(dǎo)致保留員工困難。7.3 案例研究正如在前一部分指出，實(shí)施基于 People CMM改進(jìn)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)果正變得可以獲得。這些原 始數(shù)據(jù)表明了良好運(yùn)行的改進(jìn)項(xiàng)目能夠達(dá)到組織所設(shè)定的目標(biāo)， 達(dá)到等級(jí) 2的組織最常見的結(jié) 果是主動(dòng)流失率的降低。該部分將通過(guò)四個(gè)案例的介紹 Boeing 公司業(yè)務(wù)資源支持部、 （ Boeing Companys Business Resources Support organization）、 Novo Nordis

12、k IT A/S公司、Lockheed Martin Mission System、Tata顧問(wèn)咨詢服務(wù)公司（TCS，進(jìn)一步深入理解 People CMM 的應(yīng)用。7.3.1 Boeing 業(yè)務(wù)資源支持部從1997年開始，Boeing公司就已經(jīng)采用People CMM作為改進(jìn)人力資源實(shí)踐的框架Vu 01。 在1997年，Boeing信息系統(tǒng)公司實(shí)施了第一次聯(lián)合評(píng)估的方式（在基于 People CMM評(píng)估方 法描述中所定義的方法Hefley 98），同時(shí)采用了 SW-CM和 People CMM當(dāng)時(shí)，Boeing信 息系統(tǒng)公司采用People CMM作為一種框架，用來(lái)改進(jìn)其人力資源實(shí)踐和保留高技

13、能的人員。Boeing已經(jīng)具備了一種內(nèi)在的能力來(lái)實(shí)施 People CMM評(píng)估，既包括單獨(dú)的基于 People CMM 的評(píng)估，也包括聯(lián)合的評(píng)估 Vu 01 。Boeing公司共享的服務(wù)小組內(nèi)部核算（IC）業(yè)務(wù)資源支持（BRS部門在其過(guò)程改進(jìn)和強(qiáng)化管理的過(guò)程中同時(shí)采用了 People CMM和SW-CMM該部門已經(jīng)獲得了 People CMM等級(jí)2認(rèn)證，成為Boeing公司第一個(gè)通過(guò)該認(rèn)證的組織。BRS是由兩個(gè)部門合并而成，擁有大約 130名員 工。這兩個(gè)部門分別在1996年合1997年已經(jīng)獲得了 SW-CM成熟度等級(jí)2的認(rèn)證。BRS的管理團(tuán)隊(duì)展示了重視員工的思想觀念。管理團(tuán)隊(duì)在組織里采用Pe

14、ople CMM發(fā)起了一個(gè)構(gòu)建和改進(jìn)人員管理過(guò)程的項(xiàng)目。 即便在組織進(jìn)行合并時(shí)，該管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)跟組織軟件過(guò) 程一樣，同樣需要改進(jìn)人員管理過(guò)程。在1997年，該部門員工流失率為50%在1998年，員工流失率下降到7%在1999年，下降到了 3% BRSB告說(shuō)這些改進(jìn)是由于在組織力執(zhí)行的人 員管理過(guò)程。如圖7.2所示，BRS管理者們能夠花費(fèi)更多的時(shí)間管理組織的人力資產(chǎn)，而提升 了員工滿意度并明顯降低了員工流失率。因此，BRS能夠同時(shí)解決與SW-CM和 People CMM目關(guān)的問(wèn)題，而同時(shí)降低了員工流失率和提升了員工滿意度。管理員工投入的時(shí)間員工滿意度員工流失率行業(yè)30%-60%6.816%B

15、oe ing10%-35%5.810%-15%BRS35%-75%8.93%圖7.2 Boeing公司BRS部門實(shí)施People CMM的結(jié)果 備注：?jiǎn)T工滿意度是以10分制進(jìn)行度量的。管理者們?cè)谔岣吡斯芾韱T工的時(shí)間效率的同時(shí)，也增加了跟每位員工進(jìn)行績(jī)效管理討論的時(shí)間，他們的員工指出，在BRS績(jī)效管理活動(dòng)已經(jīng)取得了重大的改進(jìn)。 績(jī)效管理是一個(gè)引人注意 的領(lǐng)域，不只是因?yàn)樵贐RS部門有顯著的改進(jìn)，也是由于組織努力達(dá)到成熟度等級(jí) 2最常見亟 待提高的過(guò)程域。圖7.3說(shuō)明了 BRS從 1996年到1999年績(jī)效管理實(shí)踐中員工評(píng)價(jià)方面的改進(jìn)。在這期間，員工滿意度也同時(shí)提升了。在1996年，BRS的平均員

16、工滿意度僅為5.7（ 10分制），但在1999年，已經(jīng)上升到了 8.9分，部門沒(méi)有一個(gè)員工表現(xiàn)出對(duì)組織的不滿情緒。這些結(jié)果 如圖7.2和圖7.4所示。單元的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3.28.2個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3.18.6績(jī)效回顧4.29.2關(guān)注職位的績(jī)效表現(xiàn)3.18.7正式的績(jī)效反饋3.29.2績(jī)效改進(jìn)3.49.2表彰和獎(jiǎng)勵(lì)3.88.7圖7.3 Boeing公司BRS部門績(jī)效管理的改進(jìn)情況Boeing公司確信在PeO注e CM方面的投資將8有助于組織改進(jìn)均人力資源管理過(guò)程，同時(shí)也吸 引和保留了有能力的員工Vu 01。7.3.2 Novo Nordisk IT A/S 公司從1998年起，Novo Nordisk

17、 IT A/S（ NNIT）公司開始實(shí)施 People CMM NNIT公司隸屬于丹麥制藥公司一一Novo Nordisk A/S。NNIT公司是在1994年由3個(gè)信息技術(shù)部門合并而成的，每一個(gè)部門都有自己的文化、過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)。截至2000年年底，NNIT公司在4年里員工數(shù)量增長(zhǎng)了一倍，由230人上升至480人NNIT公司必須能夠給Novo集團(tuán)公司以低成本高效益的方式提供符合規(guī)定需求的信息解決方 案。在尋求成為和維持跟Novo集團(tuán)公司有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略合作伙伴的過(guò)程中，NNIT公司采用了People CMM作為邁向定義、開發(fā)和推廣其IT核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一步，以滿足 Novo集團(tuán)業(yè)務(wù)單 元的需求。NNI

18、T公司始終堅(jiān)持關(guān)注持續(xù)的過(guò)程改進(jìn)和員工的提升，從而在2000年獲得了 ISO9001認(rèn)證和People CMM成熟度等級(jí)2的認(rèn)證。NNIT公司憑借最初的管理意識(shí)在1997年底開始實(shí)施People CMM,在1998年年初致力于采用People CMM作為發(fā)展NNIT公司人力資源和組織的基礎(chǔ)?；诠芾韺釉O(shè)定的優(yōu)先級(jí)改進(jìn)工作，NNIT公司進(jìn)行了兩次改進(jìn)循環(huán)周期，每次改進(jìn)關(guān)注于People CM啲各個(gè)方面。這些改進(jìn)周期從1998年3月份持續(xù)到1999年7月份第二次改進(jìn)循環(huán)結(jié)束。在2000年初，NNIT公司采用PeopleCMM做為基準(zhǔn)進(jìn)行了一次正式的組織評(píng)估。NNIT公司改進(jìn)的努力取得明顯的益處包括

19、：增進(jìn)了組織各個(gè)層次間的交流員工滿意度達(dá)到了一個(gè)很高的水平，這體現(xiàn)在整個(gè)期間進(jìn)行的幾次員工滿意度和工作氛圍調(diào)查文件中NNIT公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到了很高的水平，客戶滿意度獲得了持續(xù)的提升，這體現(xiàn)在整個(gè)期間進(jìn)行調(diào)查的文件中在組織的各個(gè)層次建立了相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)目標(biāo)為文檔化和評(píng)審組織及個(gè)人業(yè)務(wù)和能力目標(biāo)開發(fā)了 IT 工具減少了新員工的適應(yīng)期主動(dòng)應(yīng)聘的人員數(shù)量增加，增強(qiáng)了吸引人才的能力迅速合理解決了人際問(wèn)題減少了員工離職率（主動(dòng)流失率）表7.5中給出自1997年開始采用People CMM以來(lái)，Novo Nordisk IT 公司的人力資源數(shù)據(jù)資料， 2000年的評(píng)估表明，該組織已經(jīng)達(dá)到成熟度等級(jí) 2的

20、水平。盡管在此期間，員工增長(zhǎng)了近2倍，員工流失率卻減少了 1/3。也就是說(shuō)，全職IT員工主動(dòng)離職率由1997年12%減少到2000年的8%從因替換離職員工所產(chǎn)生的費(fèi)用角度考慮，流動(dòng)率的降低所節(jié)省的費(fèi)用遠(yuǎn)大于改進(jìn)項(xiàng)目的費(fèi)用。全職員工I I辭職員工數(shù)5004504003503002502001501005007.3.3 Lockheed Marti n Missi on Systems圖7.5 N職員工0數(shù)lis不包括學(xué)生公司員工離職率跟員工增長(zhǎng)率Lockheed Martin Mission Systems ( LM-MS 是 Lockheed Martin 集團(tuán)的下屬的一個(gè)公司，總部設(shè)在馬里蘭

21、省蓋瑟斯堡市。在 1999年11月，該公司獲得People CMM成熟度等級(jí)3評(píng)估認(rèn) 證，范圍涉及整個(gè)組織，包括多個(gè)分支機(jī)構(gòu)以及許多異地員工。8人評(píng)估小組實(shí)施了這次評(píng)估， 他們都有不同背景和重要的經(jīng)驗(yàn)水平。其中6名成員來(lái)自Mission Systems公司，3名成員是來(lái)自人力資源部的員工，3名成員是來(lái)自公司不同部門的技術(shù)工人。由于LM-MS是第一個(gè)獲得People CMM成熟度等級(jí)3認(rèn)證的DoD/行業(yè)的供應(yīng)商，因此，這對(duì)理解它如何和為什么開展 People CMM改進(jìn)工作非常有價(jià)值。在評(píng)估之時(shí)，Lockheed Martin Mission Systems成立還不到5年。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋指揮、控

22、制、導(dǎo)彈監(jiān)視以及提供復(fù)雜的后勤管理系統(tǒng)。它由眾多隸屬于原來(lái)公司的單位構(gòu)成一一 FordAeraspace，Loral Aeraspace ， IBM Federal，Systems Unisys 等。每個(gè)單位都在不同時(shí)間不同環(huán)境下并入該公司，也給新的 Mission Systems 組織帶來(lái)原有不同的方針政策、規(guī)程、過(guò)程 財(cái)富等繼承物 Vause 01 。在前面提到過(guò)，組織常常出于三個(gè)主要原因的其中之一或多個(gè)原因來(lái)采用People CMM實(shí)施組織改進(jìn)：建立人力資源實(shí)踐的基線，實(shí)現(xiàn)適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)組織合并、轉(zhuǎn)移或所有權(quán)變化通過(guò)堅(jiān)實(shí)的人力資源實(shí)踐基礎(chǔ)保持更高 CMM等級(jí)水平（軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)

23、品開發(fā)）上述3個(gè)因素都是Lockheed Martin Mission Systems的實(shí)施原因；無(wú)論如何，多重混合文化、 合并后的方針政策、規(guī)程、過(guò)程等組織問(wèn)題都使得People CMM成為了指導(dǎo)和評(píng)估其進(jìn)展情況的合理工具。 Lockheed Martin Mission Systems 已經(jīng)識(shí)別出了實(shí)施正式評(píng)估的諸多原因。第 一個(gè)因素就是建立現(xiàn)行實(shí)踐的一種理解基線。 組織在 5 年內(nèi)經(jīng)歷了 3 次轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了這些不同 單位合并所產(chǎn)生的明顯文化沖突， 擴(kuò)展了 5個(gè)主要的分支機(jī)構(gòu)， 擁有眾多遠(yuǎn)程辦公地點(diǎn)。 People CMMg供了一種可以測(cè)量實(shí)踐的優(yōu)勢(shì)和制度化程度的手段。可以說(shuō)，適當(dāng)執(zhí)行通用

24、的實(shí)踐未必 能達(dá)到這種效果；評(píng)估可以提供一種基本的觀點(diǎn)。同樣，由于設(shè)定了組織優(yōu)先改進(jìn)的措施，如 果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的人力資源實(shí)踐基礎(chǔ)，很難相信能夠支持更高的以過(guò)程為焦點(diǎn)的CMM如，SE-CMM或SW-CM）成熟度等級(jí)。與改進(jìn)框架（如圖7.1下面部分所示）一致，Lockheed Martin Mission Systems在追求一種績(jī)效策略，圍繞著員工領(lǐng)導(dǎo)力、過(guò)程績(jī)效和強(qiáng)化對(duì)滿足承諾以及產(chǎn)出結(jié)果（諸如客戶滿意度、采購(gòu)績(jī)效和財(cái)務(wù)績(jī)效等）的跟蹤記載。對(duì)于實(shí)施People CMM的任何努力，人力資源小組提供了持續(xù)支持的領(lǐng)導(dǎo)力、資源以及來(lái)自高 級(jí)管理層的支持。其它組織體系同時(shí)也進(jìn)行了改組。 Lockheed M

25、artin Mission Systems 已經(jīng) 獲得了 SW-CM成熟度等級(jí)5認(rèn)證。同樣，通過(guò)對(duì)照國(guó)際系統(tǒng)工程協(xié)會(huì)、軟件工程研究院、電 子工業(yè)聯(lián)合會(huì)共同開發(fā)的工程標(biāo)準(zhǔn)，公司也獲得了系統(tǒng)工程實(shí)踐的成熟度等級(jí) 3認(rèn)證。 LM-MS 根據(jù)TickIT計(jì)劃同時(shí)取得了 IS09001認(rèn)證。所有這些過(guò)程改進(jìn)以及再造的工作一起構(gòu)成了“業(yè)務(wù)過(guò)程管理系統(tǒng)” Vause 01 。在達(dá)到People CMM成熟度等級(jí)3的過(guò)程中，LM-MS依靠成為2 “奠基石”的實(shí)踐來(lái)進(jìn)行有效的 人力資源管理，這些“奠基石”的實(shí)踐包括：?jiǎn)T工與管理者之間的關(guān)系溝通與參與式的實(shí)踐工作環(huán)境的關(guān)注戰(zhàn)略和運(yùn)作規(guī)劃過(guò)程角色和責(zé)任過(guò)程所有者過(guò)程

26、財(cái)富庫(kù) TM多種溝通渠道 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展認(rèn)證計(jì)劃 有力的績(jī)效管理實(shí)踐，包括一個(gè)貢獻(xiàn)評(píng)估的過(guò)程 Miller 00在下面部分選取幾種“奠基石”的實(shí)踐進(jìn)行討論。過(guò)程所有者過(guò)程所有者負(fù)責(zé)People CMM的每個(gè)過(guò)程域，貫穿成熟度等級(jí) 3。這些過(guò)程所有者是協(xié)調(diào)和數(shù) 據(jù)收集的焦點(diǎn)，并承擔(dān)責(zé)任。過(guò)程財(cái)富庫(kù)（PAL如圖7.6所示，過(guò)程財(cái)富庫(kù)包含五層：公司/部門方針政策；LM-MS針政策；LM-MSS程和規(guī) 程；局部的過(guò)程和規(guī)程；記錄和目標(biāo)依據(jù)。這個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的庫(kù)把業(yè)務(wù)過(guò)程組織成一個(gè)在線的數(shù) 據(jù)庫(kù)，使得過(guò)程管理在組織各個(gè)層次上進(jìn)行成為可能。（LM-MS PALm已經(jīng)被作為商業(yè)產(chǎn)品被推廣）1PAL的一個(gè)組成部分

27、是經(jīng)理一角，是一個(gè)焦點(diǎn)入口，意在幫助減少經(jīng)理們承載的信息量。這個(gè) 在線的與人力資源信息相關(guān)的庫(kù)包含有用的信息，諸如“如何做”，檢查單、過(guò)程、合同、宣 傳冊(cè)以及快速的查詢，連同以演示文檔格式的更新模塊， 供經(jīng)理瀏覽使用，或在部門會(huì)議中演 示應(yīng)用。LM-MS PAL2.0版僅供LM-MS在內(nèi)部使用，1993年3月發(fā)布。過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)、Futurepoint、五層PAL金字塔等術(shù)語(yǔ)是Lockheed Martin企業(yè)的商標(biāo)。其中LM-MS PAL正在申請(qǐng)專利sw-cM/cmmIm?People-CMM組織層面123計(jì)劃/項(xiàng)目層面4公司/部門方針政策LM-MS方針政策LM-MS程和規(guī)程局部的過(guò)程和規(guī)程TM

28、記錄和目標(biāo)依據(jù)圖7.6 LM-MS過(guò)程財(cái)富庫(kù)里的內(nèi)容層次溝通渠道 在Mission Systems建立了可供任何一個(gè)人利用的 3個(gè)重要溝通渠道1. 門戶開放(Open Door)一種途徑，當(dāng)員工對(duì)直線經(jīng)理解決關(guān)心的問(wèn)題不滿意時(shí)，可 以向更高層次的管理層進(jìn)行控訴。2. 說(shuō)出來(lái)(Speak Up)秘密的和匿名的，以保護(hù)作者的身份，使得對(duì)與公司任何事物相 關(guān)的問(wèn)題、評(píng)價(jià)和抱怨進(jìn)行雙向的溝通成為可能。3. 越級(jí)會(huì)談(Skip Level In terviews)所有員工每年度有一次機(jī)會(huì)跟更高一級(jí)的經(jīng)理討論職業(yè)興趣、關(guān)注的問(wèn)題或其它感興趣的話題。培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展和指導(dǎo) 雖然LM-M的職業(yè)發(fā)展中心負(fù)責(zé)全公司

29、范圍的培訓(xùn)，但是員工可以利用評(píng)估工具評(píng)估其技能水 平，把握自我的成長(zhǎng)和發(fā)展。 對(duì)照公司要求的或期望的技能評(píng)估現(xiàn)有技能的結(jié)果， 形成一個(gè)列 表清單， 這樣就形成了每位員工的技能庫(kù)， 以識(shí)別培訓(xùn)教育的需求。 當(dāng)技能達(dá)到了一個(gè)新的水 平，就會(huì)更新技能庫(kù)。 然后，技能就對(duì)應(yīng)到了培訓(xùn)課程。 個(gè)人教育計(jì)劃（ Individual Edecation Plans，簡(jiǎn)稱lEPs）、課程注冊(cè)、培訓(xùn)紀(jì)錄的維護(hù)都是在線支持的。每個(gè)員工的lEPs是結(jié)合業(yè)務(wù)的需求從技能庫(kù)中識(shí)別的需求形成的一個(gè)設(shè)定了優(yōu)先級(jí)的計(jì)劃。這些lEPs支持個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（In dividual Developme nt Pla ns，簡(jiǎn)稱IDPs）

30、， IDPs解決了員 工職業(yè)發(fā)展興趣、迫切的培訓(xùn)需求、能力、職業(yè)目標(biāo)以及輪崗和未來(lái)工作任務(wù)所提供的機(jī)會(huì)。IDPs鼓勵(lì)結(jié)合技能發(fā)展來(lái)思考職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)涉及到了個(gè)人工作任務(wù)時(shí)，IDPs也提供了一條解決現(xiàn)有的和緊迫的培訓(xùn)需求的通道。IDPs是由員工和經(jīng)理共同形成的，并提供給所有員 工。IDPs每年或發(fā)生變化時(shí)就更新一次。這個(gè)過(guò)程促使員工開發(fā)潛能，并充分利用其能力， 鼓勵(lì)員工對(duì)其評(píng)估、發(fā)展和把握自身培訓(xùn)及發(fā)展活動(dòng)負(fù)責(zé)。在組織的各個(gè)層次跟蹤這些活動(dòng)的狀態(tài)。 除了這些培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的活動(dòng)之外， 同事也建立了 幾個(gè)指導(dǎo)計(jì)劃。這些指導(dǎo)計(jì)劃包括高級(jí)管理層的指導(dǎo)計(jì)劃和針對(duì)新員工的指導(dǎo)計(jì)劃。認(rèn)證計(jì)劃建立認(rèn)證計(jì)劃是

31、為了支持組織“分階層職業(yè)機(jī)會(huì)”的機(jī)制。這些認(rèn)證計(jì)劃包括程序經(jīng)理、系統(tǒng) 和軟件專業(yè)人員以及技術(shù)專家的職業(yè)路徑。這些職業(yè)機(jī)會(huì)的達(dá)到等級(jí)分為“準(zhǔn)入級(jí)”（ Qualified ）和“認(rèn)證級(jí)”（ Certified ）。達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)包括培訓(xùn)（準(zhǔn)入的）、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)鍵工 作任務(wù)（認(rèn)證的），建立起認(rèn)證計(jì)劃的公開機(jī)制保證了該計(jì)劃管理的一致性。貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)過(guò)程 貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)過(guò)程是一個(gè)基礎(chǔ)的績(jī)效管理過(guò)程，包含員工自我評(píng)估的部分。它建立起了一個(gè)公司 / 職能部門目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)之間的聯(lián)系橋梁， 保證績(jī)效評(píng)價(jià)文檔化， 并促進(jìn)了員工和經(jīng)理之 間的溝通交流。 員工參與定義績(jī)效目標(biāo)并自我評(píng)價(jià)。 同時(shí)也存在廣泛的其他溝通渠道， 使形成

32、參與式文化成為可能， 其中包括戰(zhàn)略性和運(yùn)作性的計(jì)劃過(guò)程向所有人公開透明， 并用來(lái)設(shè)定目 標(biāo)。并非所有組織會(huì)選擇跟 Lockheed Martin Mission Systems 公司相同的People CMM改進(jìn)路徑。該公司的成功取決于高級(jí)管理者和人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的支持， 取決于整個(gè)組織許多協(xié)調(diào)小組的努 力工作和奉獻(xiàn)。 盈利又是什么？通過(guò) “提供一種鼓勵(lì)主動(dòng)性、 技能發(fā)展和團(tuán)隊(duì)合作的環(huán)境來(lái)支 持業(yè)務(wù)目標(biāo)”來(lái)贏得業(yè)務(wù)Miller 00。LM-MS已經(jīng)把人員管理作為一種對(duì)公司成功至關(guān)重要的技能。人力資源優(yōu)越性成為 LM-MS戰(zhàn)略規(guī)劃中三種關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。到這里，People CMM已經(jīng)被作為一種框架和

33、基礎(chǔ)，來(lái)持續(xù)關(guān)注及評(píng)價(jià)維持和達(dá)到更高 People CMM成熟度等級(jí)的努力， 來(lái)完成他們的戰(zhàn)略規(guī)劃。7.3.4 Tata 咨詢服務(wù)公司Tata顧問(wèn)咨詢服務(wù)公司(TCS是亞洲最大的系統(tǒng)和軟件服務(wù)提供商，總部設(shè)在印度孟買。TCS 大約有 17， 000名員工，分布在全國(guó) 17個(gè)開發(fā)中心、大約 70個(gè)全球業(yè)務(wù)點(diǎn)。其中 13個(gè)開發(fā) 中心達(dá)到SW-CM成熟度等級(jí)5。在2001年8月，4個(gè)TCS離岸開發(fā)中心(Gurgaon Noida in Delhi, Tidel Park in Chennai, and in Kolkata, India)成為達(dá)到 People CMM成熟度等級(jí) 4 的第一批組織。這

34、些評(píng)估結(jié)果非常重要，因?yàn)樵赥CS公司成熟度等級(jí)4的人力資源實(shí)踐和能力已經(jīng)實(shí)施了好幾 年了，通過(guò)公司關(guān)注保證TCS擁有了能夠滿足戰(zhàn)略性需求的人力資源能力，并在開發(fā)中心關(guān)注實(shí)施維持高成熟度工作環(huán)境所必需的人力資源實(shí)踐。評(píng)估達(dá)到People CMM成熟度等級(jí)4的四 個(gè)TCS中心也已達(dá)到SW-CM成熟度等級(jí)5。已經(jīng)執(zhí)行的高成熟度軟件實(shí)踐為執(zhí)行高成熟度人 力資源實(shí)踐提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。TCS在戰(zhàn)略上關(guān)注人力資源開始于在印度選定的大學(xué)中招聘新員工。選擇大學(xué)來(lái)源是基于很多的參數(shù)來(lái)進(jìn)行的，這些參數(shù)包括：學(xué)校計(jì)劃項(xiàng)目以及畢業(yè)生的質(zhì)量、圖書館設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)入學(xué)考 試、全職員工數(shù)、計(jì)算機(jī)和學(xué)生數(shù)量比例等。TCS在內(nèi)部維

35、護(hù)著一個(gè)大學(xué)排名情況并每年形成一個(gè)吸引大學(xué)畢業(yè)生的計(jì)劃。 每個(gè)開發(fā)中心保留了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)人員在當(dāng)?shù)乇贿x中的大學(xué)里進(jìn) 行活動(dòng)。每年TCS采用團(tuán)隊(duì)的方式在每個(gè)被選中的大學(xué)里面試候選人，這個(gè)面試團(tuán)隊(duì)既包括管理人員又包括經(jīng)過(guò)面試技巧培訓(xùn)的技術(shù)人員。 該團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)技術(shù)技能、 態(tài)度和溝通技能， 同時(shí)也 被授權(quán)可以給那些非常符合勝任資格的候選人提供職位。通過(guò)分析應(yīng)聘 / 錄用的比率來(lái)指導(dǎo)在 不同大學(xué)里招聘活動(dòng)中做出相應(yīng)變化。當(dāng)一加入TCS新員工會(huì)被送到公司的培訓(xùn)中心，接受引導(dǎo)性培訓(xùn)，內(nèi)容包括技術(shù)領(lǐng)域、過(guò)程 和人際關(guān)系技巧等方面。在培訓(xùn)期間，公司為每一個(gè)新員工小組配備了專注性的資源（即“救 生員”），以指導(dǎo)和幫

36、助他們完成由學(xué)生到職業(yè)人士之間的角色轉(zhuǎn)化。在兩個(gè)多月的培訓(xùn)結(jié)束 之后，新員工將接受考核， 以保證一旦他們被分派到一個(gè)開發(fā)中心能夠勝任分派給他們的工作。對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行分析并反饋給大學(xué)。TCS有時(shí)會(huì)利用這些考核結(jié)果對(duì)大學(xué)進(jìn)行重新排名，并相 應(yīng)地調(diào)整招聘計(jì)劃。在內(nèi)部培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)進(jìn)行例行的考核。 如果學(xué)員達(dá)不到要求的最低分?jǐn)?shù)線， 就將得不到公司 提供其職業(yè)規(guī)劃完成的證明。 除此之外， 培訓(xùn)結(jié)束幾個(gè)月之后， 要求經(jīng)理們對(duì)員工開發(fā)以及應(yīng) 用新技能等方面的有效性進(jìn)行等級(jí)評(píng)估，以反饋培訓(xùn)課程的有效性。TCS建立了一個(gè)人員安置工作委員會(huì)，成員來(lái)自每個(gè)中心，負(fù)責(zé)在各中心和項(xiàng)目之間安置人才。 在過(guò)去的幾年中，TC

37、S已經(jīng)把描述知識(shí)和技能的多個(gè)系統(tǒng)合并統(tǒng)一到一個(gè)企業(yè)技能管理系統(tǒng)之 中。該系統(tǒng)非常靈活， 可以定義各種中心之間不同任務(wù)所要求的知識(shí)、 技能以及其它重要的屬 性。因此，根據(jù)不同項(xiàng)目所要求的具體的領(lǐng)域知識(shí)簇和技術(shù)知識(shí)簇， 可以識(shí)別每種不同類型的 人力資源能力。 該系統(tǒng)允許對(duì)照知識(shí)或技能的每個(gè)組織部分記錄個(gè)人的熟練水平， 并把它作為 提供職業(yè)路徑的關(guān)鍵工具： 技術(shù)的發(fā)展路徑、 管理的發(fā)展路徑和質(zhì)量的發(fā)展路徑等。 人員安置 工作委員會(huì)利用該系統(tǒng)在各中心和項(xiàng)目來(lái)安置人才， 以確保那些完成任務(wù)的人員能夠安置在組 織任何合適的工作崗位上。該委員會(huì)從整個(gè)TCS列出勝任的候選人清單，并由一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn) 行評(píng)審和評(píng)

38、價(jià)，以識(shí)別最適合的候選人。當(dāng)員工分派到一個(gè)新的中心時(shí)， 他們將接受該中心業(yè)務(wù)的入門培訓(xùn)。 每個(gè)項(xiàng)目保留一份歸納的 指導(dǎo)手冊(cè)，提供幾天該項(xiàng)目方面的工作準(zhǔn)備。TCS擁有很多繼續(xù)教育計(jì)劃，包括系列內(nèi)部課程、 計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)認(rèn)證、大學(xué)培訓(xùn)以及在具有類似能力的專家社區(qū)之間的知識(shí)共享會(huì)議。 公司期望員工每年花 20天時(shí)間投入學(xué)習(xí)活動(dòng)，并且跟蹤他們個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，作為其績(jī)效目標(biāo) 的一部分。公司培訓(xùn)和教育小組從每個(gè)中心獲得需求開發(fā)一個(gè)年度計(jì)劃并為該計(jì)劃準(zhǔn)備資源。一旦加入TCS員工每?jī)蓚€(gè)月就會(huì)收到一份正式的績(jī)效反饋，這種情形會(huì)一直持續(xù)到確認(rèn)他們 度過(guò)了試用期。在這之后，每年提供兩次正式的績(jī)效反饋。然而，更多

39、的績(jī)效反饋在項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人和項(xiàng)目成員之間的討論中進(jìn)行的。 正如下面要討論的是， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在管理其自身績(jī)效方 面承擔(dān)著越來(lái)越重要的角色。為加強(qiáng)能力發(fā)展計(jì)劃，TCS支持許多指導(dǎo)項(xiàng)目。在最簡(jiǎn)單的層面，各個(gè)中心為剛加入中心的“新 生”配備“救生員”導(dǎo)師。在每個(gè)中心將篩選出在具體領(lǐng)域里有專長(zhǎng)的技術(shù)導(dǎo)師， 并進(jìn)行培訓(xùn)， 跟其它專業(yè)人員一起工作 6到 8周，以確保他們能夠?qū)W到項(xiàng)目入門培訓(xùn)計(jì)劃中所要求的知識(shí)和 技能。每周評(píng)審這些導(dǎo)師 -學(xué)生的關(guān)系，以保證他們正在獲得足夠的進(jìn)步。過(guò)程和質(zhì)量保證小組給經(jīng)理們提供指導(dǎo)，以確保他們具有啟動(dòng)項(xiàng)目所要求的全部技能。 這些導(dǎo)師在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)以 及在貫穿整個(gè)項(xiàng)目中定期跟經(jīng)理們

40、一起工作，以確保這些經(jīng)理們發(fā)展工作所要求的管理技能。TCS另一個(gè)學(xué)習(xí)共享的來(lái)源是來(lái)自企業(yè)和各個(gè)中心特有的過(guò)程財(cái)富庫(kù)、電子化知識(shí)管理系統(tǒng)、 集成化項(xiàng)目管理系統(tǒng)和其它知識(shí)庫(kù)。 這些知識(shí)庫(kù)存放了生成的工作成果物， 以支持項(xiàng)目活動(dòng)以 及可以項(xiàng)目復(fù)用所生成的工作成果物。這些知識(shí)庫(kù)可利用的各類型信息包括已定義的技術(shù)過(guò) 程、以往項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃和過(guò)程績(jī)效數(shù)據(jù)、最佳實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告、軟件工具、可供各種用 途的模板、技術(shù)專題白皮書、案例研究和培訓(xùn)材料等。利用內(nèi)部網(wǎng)來(lái)支持不同地點(diǎn)技術(shù)人員之 間的交流，以在TCS業(yè)務(wù)的不同領(lǐng)域里建立能力社區(qū)。TCS已經(jīng)開始評(píng)估學(xué)習(xí)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間百分比以及他們?cè)诋a(chǎn)出和能力增長(zhǎng)方面的效

41、果。例如， 圖7.7描述了一個(gè)中心里培訓(xùn)活動(dòng)花費(fèi)預(yù)算的百分比與糾正缺陷花費(fèi)成本的百分比之間的關(guān) 系。根本原因分析表明知識(shí)缺乏是導(dǎo)致缺陷的主要原因， 而培訓(xùn)是解決該原因的一個(gè)重要機(jī)制。 隨著數(shù)據(jù)的持續(xù)累計(jì)，可以識(shí)別出相互關(guān)聯(lián)的趨勢(shì)，并用來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)對(duì)缺陷成本以及其它績(jī)效 問(wèn)題所產(chǎn)生的相關(guān)效益。這些關(guān)系可以用來(lái)評(píng)價(jià)折衷方案，并設(shè)定培訓(xùn)以及其它人力資源實(shí)踐 的目標(biāo)。動(dòng)活陷缺在費(fèi)花2000-Q12000-Q22000-Q32000-Q4動(dòng)活訓(xùn)培在費(fèi)花 Y Y Y3 2 10X 乂乂 X 4百B預(yù)撐上炎兀百算預(yù)的上關(guān)相圖7.7 TCS一個(gè)中心的培訓(xùn)成本與缺陷成本之間的關(guān)系另一個(gè)中心把用在指導(dǎo)的工作量跟員工

42、在具體領(lǐng)域的能力上的熟練程度增長(zhǎng)情況進(jìn)行了比較 該分析識(shí)別出了在派到海外工作的高級(jí)人員數(shù)量與技術(shù)導(dǎo)師的可利用率之間存在重要的權(quán)衡 關(guān)系。這些分析是成熟度等級(jí) 4 組織典型所具備的能力， 能夠識(shí)別具體人力資源實(shí)踐對(duì)業(yè)務(wù)結(jié) 果產(chǎn)生的效益。 成熟度等級(jí) 4 組織已經(jīng)超越了僅僅報(bào)告一系列人力資源實(shí)踐對(duì)綜合產(chǎn)出 （諸如 流失率）的整體益處。 在分析單個(gè)人力資源實(shí)踐對(duì)具體績(jī)效產(chǎn)出的過(guò)程中， 高成熟度組織的經(jīng) 理們能夠更好地做出權(quán)衡決策， 并調(diào)整特定人力資源實(shí)踐的表現(xiàn)， 以跟業(yè)務(wù)成本和產(chǎn)出保持匹 配。TCS的大多數(shù)工作內(nèi)容是以項(xiàng)目來(lái)執(zhí)行的。由于大多數(shù)中心已經(jīng)獲得了軟件CMM成熟度等級(jí)4或5的評(píng)估，這些項(xiàng)目利

43、用過(guò)程的數(shù)據(jù)，諸如在設(shè)計(jì)或代碼檢查階段發(fā)現(xiàn)的缺陷類型和數(shù)目， 來(lái)評(píng)價(jià)其工作的有效性。 工作過(guò)程績(jī)效數(shù)據(jù)的立即可獲得性可以授權(quán)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)更有力地管理 團(tuán)隊(duì)績(jī)效。 逐漸地，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行缺陷的根本原因分析識(shí)別可以采取的校正措施， 來(lái)消除最通 用的缺陷原因。這些根本原因分析的結(jié)果是，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃或內(nèi)部指導(dǎo)活動(dòng)， 以達(dá)到通過(guò)學(xué)習(xí)活動(dòng)來(lái)減少缺陷類型的目標(biāo)。 與篩選和吸納新成員一起， 擁有對(duì)自身績(jī)效采取 矯正措施的能力為形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的自我管理能力邁出了關(guān)鍵的第一步。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)授權(quán)的另一個(gè)趨勢(shì)是質(zhì)量管理體系和技能管理體系的匯合， 質(zhì)量管理體系描述了所有 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的基本技術(shù)和管理過(guò)程， 技能管理

44、系統(tǒng)描述了 TCS各種人力資源能力的知識(shí)、技 能和其它屬性以及這些能力里員工所掌握的熟練等級(jí)。逐漸地，TCS可以把工作描述成在已定義過(guò)程里的諸多角色以及承擔(dān)這些角色所要求的能力這兩者的一個(gè)聯(lián)合體。 角色和能力的聯(lián)合 體減少了對(duì)等級(jí)的關(guān)注，而強(qiáng)調(diào)了完成這些任務(wù)的能力。對(duì)角色和能力的關(guān)注也推動(dòng)了把不同能力集成到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。在過(guò)去的幾年里，TCS已經(jīng)修正了其工作活動(dòng)， 降低了并行的重要性， 而強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的工作流水線， 并且促進(jìn)不同能力的結(jié)合部 分集成到由質(zhì)量管理體系指導(dǎo)的一個(gè)通用項(xiàng)目過(guò)程之中。 TCS已經(jīng)修正了組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)了跨 職能的單元結(jié)構(gòu)，把技術(shù)專家對(duì)應(yīng)到產(chǎn)業(yè)的組成部分。 這種能力間的集成在如下方面比較明顯：貫穿一個(gè)項(xiàng)目的開