張瑞君：共享服務(wù)中心

1、各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位同學(xué)，大家好。非常榮幸有這樣的機(jī)會在上海和我們在座的同仁們一起來談?wù)撨@樣一個，在全球金融危 機(jī)的環(huán)境下對于中國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)們，我們?nèi)绾蝸硭伎紝Σ?。談到這個問題，上午有 很多的專家從宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度給我們闡述了如何應(yīng)對的問題。那么下午我想從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 或者說從我們自身的每一個企業(yè)的CFO自身來思考，我們?nèi)绾蝸硪矐?yīng)對這樣一種挑戰(zhàn)。首先我們看一下企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和CFO面臨的挑戰(zhàn)是什么。我們可以看到在 1982 年到 2001 年之間，整個的資本市場是非常繁榮的，全球資本市場 非常繁榮。 那么企業(yè)在很多的跨國公司， 在全球紛紛擴(kuò)張。 新的管理模式、 新的創(chuàng)新的理念， 不斷的

2、孕育而生，比如說供應(yīng)鏈管理、價值鏈管理等等。所以在這個時候人們認(rèn)為CFO應(yīng)該是什么呢？戰(zhàn)略家，這是德勤等等一些咨詢機(jī)構(gòu)對全球CEO調(diào)查的結(jié)果。所謂的戰(zhàn)略家是打引號的，就是戰(zhàn)略支持的角色，你能不能有效地支持公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，這是CFO的一個重要任務(wù)。因為無論在全球擴(kuò)張都需要用到資金，那么資金的管理問題能不能支持企業(yè)的發(fā)展壯 大。那么企業(yè)在什么地方建一個新的分、子公司，企業(yè)需要投入什么樣新的產(chǎn)業(yè)，都離不開 CFO團(tuán)隊的強(qiáng)力支持。所以在這個階段，CEO對我們CFO的要求是戰(zhàn)略家的角色。到了 2002 年的時候出現(xiàn)了一個非常大的財務(wù)丑聞， 大家知道， 財務(wù)丑聞出現(xiàn)了以后， 對 整個資本市場代理了一個很大

3、的打擊，那個時候我們知道美國電信業(yè)，當(dāng)時我正好在美國的 時候，美國電信業(yè)非常大的 AT&T就面臨要倒閉了，當(dāng)時的信號是拿的手機(jī)是AT&T的手機(jī)，結(jié)果信號都已經(jīng)不清楚了，這個時候一個很小的公司“森德拉”要收購它。那個時候由于整 個的企業(yè)的不誠信， 導(dǎo)致了電信行業(yè)走入了慘淡經(jīng)營的狀態(tài)， 將近 50 萬人失業(yè)了， 在這樣背 景下人們又提出來，CFO團(tuán)隊到底是什么？到底應(yīng)該做什么？很多人認(rèn)為說，雖然CFO在支持公司戰(zhàn)略發(fā)展方面非常重要，但是CFO團(tuán)隊一定要保證公司信息的真實性、準(zhǔn)確性和有效性，給資本市場提供一種真實的信息、財務(wù)信息，這才是最重要的。所以在那個階段，人們又認(rèn)為管家的角色又非常重要了。所以

4、一片呼聲，在這個時候大 家看到薩班斯法案出臺了，薩班斯方案是至今最嚴(yán)格的法律之一。上市公司要宣布我的財務(wù) 是真實準(zhǔn)確的，如果出了問題以后，CFO和CEC最長的監(jiān)禁是20年，這個法律是非常嚴(yán)格的。由于薩班斯法案出臺以后，很多公司在嚴(yán)格的監(jiān)管之下去運作了，所以在這個階段，人們又提出了，今天 CFO團(tuán)隊光保證了這個公司的數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確，但是這個公司沒有辦法做大做強(qiáng)，是因為它的戰(zhàn)略，你的數(shù)據(jù)再真實、再準(zhǔn)確又有什么用呢？我們CEO團(tuán)隊更希望我們有這樣一個管家，能夠保證我們的財務(wù)信息真實、準(zhǔn)確的同時，又能夠支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)， 因此在這個階段，人們又提出了CFO團(tuán)隊一定是一個管家、戰(zhàn)略家雙重角色。大家看到

5、這次的今天“海嘯” ，還有整個世界經(jīng)濟(jì)的放緩，人們又在思考說，到底CFO團(tuán)隊是什么？這個時候作為一個CEC重要的戰(zhàn)略合作伙伴，你更要去關(guān)注公司的未來的發(fā)展。能不能夠進(jìn)行風(fēng)險的抵御能力，能不能夠用有效的新的技術(shù)來幫助公司轉(zhuǎn)型等等，都需要我 們從價值管理的視角提出我們的解決方案來。因此大家看到，戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略家，或者說戰(zhàn) 略家或戰(zhàn)略支持角色，在今天這樣一種新的環(huán)境下已經(jīng)顯得極為重要了。首先我們可以看到 CFO團(tuán)隊要滿足客戶的需求。我們知道客戶滿意了，企業(yè)的利潤指標(biāo) 才能好看。 所以你能不能去關(guān)懷客戶， 能不能分析出 20%客戶和 80%客戶對未來的發(fā)展， 在這 種新的形勢下顯得更為重要。我們可以看

6、到公司在新的環(huán)境下，在金融危機(jī)環(huán)境下需要進(jìn)行 一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，能不能用新的技術(shù)來支撐公司未來的發(fā)展。它給公司帶來的價值又有 多少，這又是需要我們 CFO團(tuán)隊給予價值的分析和價值的考量。還有我們可以看到，隨著整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，市場環(huán)境的變化，企業(yè)的風(fēng)險越來越大了。CFO團(tuán)隊能不能夠提出很有效風(fēng)險管控的體系架構(gòu)來防范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險， 這又為CFO團(tuán)隊提出了新的挑戰(zhàn)。還有我們要不斷的增加企業(yè)的效率和效益的問題，等等。因此我們可以看到 CFO團(tuán)隊不僅僅是一個管家的角色，戰(zhàn)略家的角色在這種新的環(huán)境下也顯 得極為重要?？梢钥吹街袊母镩_放三十年以來，中國的企業(yè)，從一個小企業(yè)變成了一個企業(yè)集

7、團(tuán)， 今天可以看到自從 1991 年之后， 中國的企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍般的涌現(xiàn)了， 我們要思考今天當(dāng) 中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段的時候，仍然出現(xiàn)了很多的瓶頸，其中一個很大的瓶頸就是財 務(wù)危機(jī)出現(xiàn)了。我們可以看到中航油，當(dāng)時中航油也是在海外建立自己的分支機(jī)構(gòu)，比方說在新加坡建 立了一個中航油的分子公司，當(dāng)時在媒體上宣傳說，新加坡這個分子公司建立以后，將為中 航油整個的集團(tuán)抱了一個金娃娃，可是你會發(fā)現(xiàn)，我們派出去的最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊去管理這 家分子公司，沒有想到這家分子公司出問題了。它整個虧損了億美金，當(dāng)時的凈資產(chǎn)還不足 億美金，由于對分子公司的管控不利，使得中航油整體的集團(tuán)公司陷入了困境。所以我們可

8、以看到，當(dāng)一個企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大了以后，你能不能對你新設(shè)的分子公司進(jìn) 行很好的財務(wù)的監(jiān)控，資源的協(xié)同和配置問題，成為了制約企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大和提升核心競 爭力的重要問題。因此在這種情況下，CFO團(tuán)隊的作用，戰(zhàn)略家的角色就顯得極為重要了?？吹搅硗庖患移髽I(yè)，我們知道華遠(yuǎn)集團(tuán)的“”事件， “”事件出現(xiàn)的短短幾天內(nèi)，我們可 以看到華遠(yuǎn)集團(tuán)的分子公司在貸款預(yù)期不還的情況下， 一家銀行對一家分子公司采取了措施， 這樣一個小事件就引起了其他公司的警覺，第二家分子公司又在這方面出問題了，銀行馬上 引起警覺了，于是跟這家公司有關(guān)的銀行紛紛提高了警惕性，亮出了紅牌，使得這家公司沒 有辦法再繼續(xù)運營下去了，資金的循環(huán)鏈

9、斷裂了。沒有辦法，我們可以看到國資委介入了， 銀監(jiān)會和上海市政府共同介入了，來進(jìn)行協(xié)調(diào)，來平息這樣一個財務(wù)危機(jī)。可以看到這家公 司也是在迅速般的發(fā)展壯大起來了，到了某個階段，財務(wù)管理跟不上，我們這個CFO團(tuán)隊跟不上的話，大家可以去上網(wǎng)看看這個財務(wù)公司總監(jiān)自己的一席話，大家可以看到，已經(jīng)講得 非常清楚，今天時間不允許我細(xì)講這個案例。可以看到，今天中國的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大過程中，就會面臨著財務(wù)管理不到位，財務(wù) 管理戰(zhàn)略家的缺失使得這個企業(yè)集團(tuán)很難再去成為一個有競爭力的集團(tuán)。因此我們說在今天 的這樣一種金融危機(jī)或者是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下，作為CFO團(tuán)隊來講，更應(yīng)該很好地去思考。帶著這個問題我也到美國哈佛

10、商學(xué)院進(jìn)行了學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中，閱讀大量國外的案 例，我就在思考說，我們能不能夠從一些基業(yè)常青的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程中去感悟一些他們在 財務(wù)管理方面的一些經(jīng)驗，能夠和中國的現(xiàn)行環(huán)境結(jié)合起來，管理的需求結(jié)合起來，去營造 中國的管理模式呢？這也是我一直思考的問題。所以我想作為戰(zhàn)略家這個角色，如何去做到位，是我們今天需要思考的，那么其中你要 做好一個戰(zhàn)略家的角色，你需要做到方方面面。你能不能把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動指南。你 能不能支持公司在全球擴(kuò)張過程中對分子公司的財務(wù)管控，你能不能夠把全集團(tuán)公司的資源 進(jìn)行合理的配置，你能不能根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，去建立支持公司提升競爭力的財務(wù)管理框 架等等。都是我們在

11、戰(zhàn)略層面需要思考的問題。其中我想給大家介紹的一種是世界500 強(qiáng)在自己的發(fā)展壯大過程中提煉出來的一種管理模式，叫做財務(wù)共享服務(wù)模式，跟大家做一個分享。這是一種戰(zhàn)略管理的思考。我們可以看到，今天世界500強(qiáng)紛紛在全球擴(kuò)張， 比如說ABB ABB這家公司，我下了飛 機(jī)以后在飛機(jī)場的路上就看到了ABB大的廣告牌，我們可以看到 ABB自己說，他來到中國以后紛紛在中國的很多、很多城市都建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，在全球的市場中，中國的市場已 經(jīng)成為了市場。那么像這樣的公司我們在上海已經(jīng)非常非常常見了。這些企業(yè)集團(tuán)在全球紛 紛擴(kuò)張的過程中也出現(xiàn)了很多的問題，比方說成本居高不下，我們知道你只要在全國開立分 子公司

12、，就要配備相應(yīng)的人員，比如說財務(wù)人員、管理人員等等，你的成本可能增加很多， 同時你對每一個分子公司，按照傳統(tǒng)思維模式的話，你的管控難度就會增加。同時馬上所帶 來的就是經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險不斷的增加。同時由于在不同國家、不同地區(qū)由于法律法規(guī)以 及當(dāng)?shù)氐闹贫日叩闹萍s，使得股東很難知道我在不同地區(qū)這家分子公司的在財務(wù)狀態(tài)和經(jīng) 營成果，也就是說股東的知情權(quán)受到了挑戰(zhàn)。還有在全國擴(kuò)張也受阻，因為對每一個全球擴(kuò) 張中分子公司管控不力的話，實際上這個投資就是失敗的。所以可以看到，在這樣一種背景之下，世界 500強(qiáng)的企業(yè)就在思考說，我怎么樣建立一 種新的管理模式、財務(wù)管理模式，讓它更加有效地來支撐我的管控的實

13、現(xiàn)，還要降低成本， 還要讓我的股東有知情權(quán)，能夠知道投資后帶來的價值是什么。在這樣一種背景之下，一種新的管理模式，我們稱之為SSC共享服務(wù)中心。那么它是什么意思呢？也就是說把全球不同國家的分支機(jī)構(gòu)的相同的業(yè)務(wù)，把它剝離出來，比如說我 們的總帳業(yè)務(wù)、應(yīng)收、應(yīng)付業(yè)務(wù)等等，剝離出來，放在一個共享服務(wù)中心，而這些業(yè)務(wù)在每 一個分支機(jī)構(gòu)就不存在了，那么這時候共享服務(wù)中心將會為全球的每一個分支公司去做它的 共享服務(wù)。比方說我們今天摩托羅拉，它的全世界的各個分子公司里面，已經(jīng)沒有我們傳統(tǒng)意義上 的財務(wù)核算業(yè)務(wù)了。比如說我們的總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、報表、財務(wù)分析，把這些業(yè)務(wù)拿出來 放在共享服務(wù)中心，而這個共享服務(wù)

14、中心就放在了今天天津濱海新區(qū)，因為這個地方的成本 很低，成立了共享服務(wù)中心。HP也把自己的共享服務(wù)中心從新加坡也慢慢移到了中國的大連。 還有像中意人壽，他說將在中國建立分支機(jī)構(gòu)，如果按照傳統(tǒng)的模式建立分支機(jī)構(gòu)，和配置 資源，尤其是財務(wù)資源的時候，會發(fā)現(xiàn)我這個公司不是一個人壽保險公司，而成為了一個財 務(wù)核算公司了，因此我一定要用共享服務(wù)中心的思想去重新設(shè)置整個仲儀人壽保險的財務(wù)管 理體系框架。這樣一來就看到了共享服務(wù)中心的模式就越來越被更多的500 強(qiáng)公司應(yīng)用和推廣。我們知道共享應(yīng)用服務(wù)是在集中和管理的基礎(chǔ)之上應(yīng)運而生的，這樣一種理念在1985年的時候受到由福特公司創(chuàng)立的第一個，在底特律創(chuàng)建的，

15、當(dāng)時我們看到福特的業(yè)務(wù)量非常 大，除了在底特律有他自己的公司之外，在美國的全國有自己的分支機(jī)構(gòu)，然后往世界各個 國家來擴(kuò)散，在這種情況下財務(wù)如何保證數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確，財務(wù)部門如何來有效地支持公司 戰(zhàn)略實踐的問題，已經(jīng)顯得非常非常重要了。在這樣一種背景下，福特公司首先提出了這種 概念。我們可以看到在1995年的時候，在歐洲，應(yīng)該有 40%的企業(yè)，去關(guān)注了 SSC去實施了 SSG 2000年也在很多的國家，大家看到這些列表， GE HP都紛紛建立了自己的共享服務(wù)中 心。 也有預(yù)言到 2005 年的時候， 在歐洲將會有 85%的企業(yè)集團(tuán)會去接受或者說實施這樣一個 財務(wù)共享服務(wù)中心，這是國外的學(xué)者這樣一

16、個預(yù)言。CMOCFO COO等等,那么共享服務(wù)中心的理念是什么呢？我們會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)有很多的 這些0是在CEO勺領(lǐng)導(dǎo)之下，我們在企業(yè)的發(fā)展壯大過程之中，就會發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)在不同的 區(qū)域里面，因此這些 CO0就會建立在這樣不同區(qū)域的不同的分支機(jī)構(gòu)里去，就會發(fā)現(xiàn)每一個分支機(jī)構(gòu)里面都有重復(fù)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生，這樣一來成本就會居高不下。所以我們可以看到，按照 傳統(tǒng)模式去購進(jìn)的體系架構(gòu)，尤其是財務(wù)體系架構(gòu)，是滿足了公司發(fā)展的需求，但是帶來了 很多的風(fēng)險， 于是他們就把財務(wù)很多共性的部分分離出來， 從公司治理的角度把它分離出來， 放在共享服務(wù)中心。這樣一來，我們可以看到每一個分子公司的業(yè)務(wù)全部被剝離出來了，這 些人

17、員就被取消了。而全球的或者說區(qū)域性的，分幾個大區(qū)的共享服務(wù)中心，將會為每一個 分、子公司處理共同的業(yè)務(wù)。所以有學(xué)者研究說，共享服務(wù)中心開辟了財務(wù)管理的新紀(jì)元，它的目的就是創(chuàng)造價值、 節(jié)約成本，以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。好了，我們看到簡單的對共享服務(wù)，那么共享服務(wù)的范疇是什么呢？首先可以看到在財 務(wù)共享方面，今天很多的 500 強(qiáng)企業(yè)開始關(guān)注了，財務(wù)共享服務(wù)的范疇也在不斷的擴(kuò)大，從 原來最基本財務(wù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到服務(wù)型的， 比如說我們可以認(rèn)為資金管理中心就是一個共享服務(wù)， 就是一種整個集團(tuán)的共享服務(wù)。從財務(wù)的共享服務(wù)擴(kuò)展到人力信息共享服務(wù)，還有整個后勤 采購的共享服務(wù)等等。我簡單地把共享服務(wù)的概念

18、跟大家做了一個溝通。時間已經(jīng)到了。我下面再用短短的時間跟大家做一個中國企業(yè)集團(tuán)如何去構(gòu)建共享服務(wù)模式的思考。我們可以看到共享服務(wù)的發(fā)展也不是一天就到位的，它有這樣一個發(fā)展的歷程。首先財務(wù)要做好標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說整個集團(tuán)公司的財務(wù)制度需要不斷的標(biāo)準(zhǔn)化，需要有這樣一個過 程。我們可以看到，包括我們現(xiàn)在很多的，尤其在金融危機(jī)到來的時候，或者說經(jīng)濟(jì)衰退的 時候，公司的成本節(jié)約是非常重要的。公司總部對分、子公司的管控也是非常重要的。那么 一個很重要的管控體現(xiàn)，就在于財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化問題。就拿我們的差旅費制度，是不是我 們在全國的分、子公司，差旅費的報銷標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)不統(tǒng)一呢？如何去統(tǒng)一呢？如果統(tǒng)一了以后， 如何貫

19、徹執(zhí)行呢？我們是一個多元化的企業(yè)集團(tuán)，我們的會計科目體系能不能統(tǒng)一呢？能不 能標(biāo)準(zhǔn)呢？如果標(biāo)準(zhǔn)化的話如何貫徹執(zhí)行呢？這都是保證財務(wù)信息真實、準(zhǔn)確、一致的重要 基礎(chǔ)。那么在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之上，我們走向集中，集中管理。走向集中了以后，再慢慢走向共 享服務(wù)，今天我們可以看到集中管理的話，在銀行，很多的銀行都已經(jīng)走完了歷程，做到了 集中管理。在我們中國的今天很多企業(yè)集團(tuán)也正在實施財務(wù)集中管理，但是走向共享服務(wù)還 有一個階段?？梢钥吹焦蚕矸?wù)這樣一種新的管理模式產(chǎn)生了，中外企業(yè)的生存差異是非常 大的，在中國可不可以做，我們需要考慮哪些要素呢？我想可能就需要我們在座的CFO團(tuán)隊從一個戰(zhàn)略的角度去思考今天中國

20、法律環(huán)境是什么。我們中國的財務(wù)制度是什么樣的？跟國 外有什么樣的不同。我們的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有什么樣的特殊性，我們的文化、我們的管理流程能不 能夠來支撐這樣一種新的管理模式，來幫助完成我們的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。所以我想對中國的企 業(yè)，集團(tuán)的CFO們來講，我們將會走向共享服務(wù)之路，是要經(jīng)過一個如何走過成就幾何，又 走向何方的戰(zhàn)略思考。那么對于中國的企業(yè)集團(tuán)來講，我們做共享服務(wù)中心需要來思考，第一我們要保證財務(wù) 信息真實、準(zhǔn)確、有效，這是我們管家的職能，同時我們要去降低成本，要控制整個集團(tuán)公 司的風(fēng)險。 同時我們還要做到合理的配置企業(yè)資源， 提高效率和效益， 支持公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。 因此我想在做共享服務(wù)中心的時候

21、，這些我們的目標(biāo)都需要去思考。我們來看一下，對于中國的現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險來自于何處呢？我覺得在風(fēng)險方面的一個 很重要的根源是來自于目前，我們很多企業(yè)集團(tuán)的信息治理缺失的問題，我們可以看到治理 的缺失，就導(dǎo)致我們后面一系列問題的產(chǎn)生。而信息缺失很重要的一個原因在于，我們很多 企業(yè)集團(tuán)沒有從戰(zhàn)略的角度去思考整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)架構(gòu)是如何搭建的。比如說我們有的集團(tuán)成了了公司， 我們在這里就會成立一個分子公司， 成立一個財務(wù)部，這個財務(wù)部是為分子公司服務(wù)的，等等。于是乎會發(fā)現(xiàn)，這樣一個企業(yè)集團(tuán)的信息就像一個 個信息孤島，組成了一個集團(tuán)的信息集。那么這個信息孤島就會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部，或者是 我們上級的管理部

22、門很難去掌控每一個分子公司的財務(wù)狀態(tài)，經(jīng)營成果，不能夠把控他們的 運營，那么最后使得整個企業(yè)集團(tuán)的競爭力就受到了影響。這個時候會出現(xiàn)什么問題呢？總部只能有制度的倡導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你把制度和政策層層下發(fā)了 以后，下面的分、子公司是執(zhí)行還是不執(zhí)行呢？沒有人知曉。比如說中航油，中航油這個分 子公司，他的風(fēng)險管理框架，研究的是非常非常的深入，而且整個公司的內(nèi)部控制體系建立 的非常好，它設(shè)置了三級的風(fēng)險控制機(jī)構(gòu)，第一級叫風(fēng)險交易員，公司總部發(fā)了紅頭文件和 相應(yīng)的白皮書，清清楚楚寫清楚了，哪些交易是可以做的，哪些交易是不可以做的。但是在 這個交易員真正去做具體業(yè)務(wù)的時候，他出紅線了，出紅線事情有人知曉嗎？沒有人。

23、可以 看到他們設(shè)置了第二層，叫風(fēng)險控制員。那么風(fēng)險控制員他能夠知道嗎？也許知道，也許不 知道，但是人為地把這個事情就淹沒下來了。新加坡整個財務(wù)運作和最后報告的披露是由這 個總經(jīng)理來決定的。這個總經(jīng)理在一年之內(nèi)一直在隱瞞，所以一年之后才被總部知曉，因為 紙包不住火了，他們做了經(jīng)營業(yè)務(wù)。第三層叫風(fēng)險管理委員會。風(fēng)險管理委員會在一年之間 沒有對任何重大事件做很好的裁決，我們說風(fēng)險管理委員會他能夠裁決嗎？前方做了什么他 從來不知曉，因為每個月的報表都是虛報的，虛假的。所以風(fēng)險管理委員會也沒有辦法知曉 前端到底做了什么事情，所以最后導(dǎo)致的結(jié)果就是令人非常不愿意看到的財務(wù)危機(jī)?？梢钥吹竭@樣一來，分、子公司

24、是按照他的領(lǐng)導(dǎo)的要求和想法，把這個數(shù)據(jù)層層加工， 層層上報，所以加工的層級越多，上報的層級越多，你的失真率就越大。在這樣的企業(yè)集團(tuán)里面三大問題是很難解決的。第一個如何打破經(jīng)營單位主體的經(jīng)營定 位，去建立集團(tuán)公司的統(tǒng)一的財務(wù)制度，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和分子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致 的，這個問題就很難解決了。 因此這個企業(yè)集團(tuán)怎么去提升競爭力，這個問題又受到了質(zhì)疑。第二個由于信息部共享，使得總部沒有辦法對分子公司的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。那么分子公司出問 題了，就會導(dǎo)致整個集團(tuán)資金運營受到非常大的危險。剛才我們看到華遠(yuǎn)集團(tuán)就是這樣。由 于兩個分子公司出問題了，所以銀行紛紛叫停，資金鏈循環(huán)不下去了。還有作為一個企業(yè)

25、集 團(tuán)我們目的是要合理的配置資源，可是你會發(fā)現(xiàn)，資源放在哪里？應(yīng)該放在哪個產(chǎn)品線上， 放在哪個產(chǎn)業(yè)線上，這個投資回報是最大的。沒有辦法知曉。那么這些問題在企業(yè)集團(tuán)真正 運作過程中如果沒有辦法解決的話，你的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)，同時企業(yè)的風(fēng)險也是非常大的。所 以在這種背景之下， 利用信息技術(shù)去解決企業(yè)集團(tuán)有很好戰(zhàn)略， 有很好內(nèi)部控制體系的時候， 在利用信息技術(shù)相融合的前提下，就可以有效地解決以上我講的幾個關(guān)鍵問題。首先在解決的過程中需要去優(yōu)化價值鏈，比如說無論我們企業(yè)集團(tuán)是幾級的，我都可以 把它分成兩級，公司的所有制度和政策，我都放在中央數(shù)據(jù)庫里，讓每一個分子公司嚴(yán)格按 照公司的制度和政策去執(zhí)行。同時，

26、分、子公司運營的信息，實時傳到集團(tuán)總部，總部根據(jù) 我們的管理、分析、控制和決策的要求，生成各種各樣的信息，并不僅僅是我們的法人組織 架構(gòu)的信息。而是一種管理、決策的信息，來支持整個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。那么這個案例我也不講了，因為沒有時間了，所以我們這邊有很多的案例，比如說中國CEC集團(tuán)，中國電子信息集團(tuán)等等，他們在這方面做了很多的嘗試。那么講到這里的時候，如何做好共享服務(wù)呢，剛才我講了集中，我就把它略過了，我們沒有時間討論了。我們著重 討論共享服務(wù)。共享服務(wù)的理念被提出來以后，也不是CFO團(tuán)隊自己想出來的，而是作為 CFO團(tuán)隊要把脈整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷和公司的變革、管理變革。這是我們從戰(zhàn)略上需要

27、思考的。講搞管理 變革，我們CFO需要考慮嗎？當(dāng)然了。這和制定你的共享架構(gòu)和體系是至關(guān)重要的。舉一個 例子，那么這里面大家可以知道我們證券行業(yè)的發(fā)展，也是從無到有，中間也出現(xiàn)了很多的 問題。在證券行業(yè)出了很多問題， 包括我們很多的十幾家證券公司被關(guān)閉掉了， 出了問題以后，還有很多營業(yè)部的老總，被進(jìn)了監(jiān)獄。大家可以看到他們當(dāng)時發(fā)生了什么問題呢？整個證券行業(yè)在財務(wù)管理方面實際上是不到位的，為什么這么說呢？我們舉個例子，證券公司也是這樣的，當(dāng)它在全國成立了分支機(jī)構(gòu)以后，你會發(fā)現(xiàn)在這里就會有一個財務(wù)組織，就為這個證券營業(yè)部服務(wù)了，所以大家發(fā)現(xiàn)在全國紛紛成立了營業(yè)部，成立了營業(yè)部以后，這個營業(yè)部 的盈與

28、虧，資金的流向和掌控是直接受分子公司老總掌控的。因此總部的權(quán)利，總部的管控 能力就非常弱化了。因此使得我們營業(yè)部的總經(jīng)理由于管控不力，就會出現(xiàn)很多違規(guī)事件的 產(chǎn)生。在這樣一種背景之下， 大家可以看到， 就需要從組織架構(gòu)上重新思考建立一種新的架構(gòu)。這個時候管理的訴求就產(chǎn)生了，管理的變革就產(chǎn)生了。比如說國泰君安，國泰君安發(fā)現(xiàn)了由于營業(yè)部，他們也有營業(yè)部出問題的，營業(yè)部的總經(jīng)理的權(quán)利太大了，使得整個總部對每一個分支機(jī)構(gòu)是很難掌控的，因此從組織架構(gòu)上來講，重新設(shè)置矩陣式的組織架構(gòu)，矩陣式的組織架構(gòu)一旦設(shè)立了以后，有一個營銷線和運營線，這個時候分支公司的總經(jīng)理是一個服務(wù) 的角色，是支持營銷線和運營線的。

29、營銷線和運營線是直接受總部掌控的。當(dāng)出現(xiàn)這樣變化 的時候， CFO 團(tuán)隊不需要關(guān)注嗎？你馬上需要考慮，對于這樣一個管控需求，我們在財務(wù)管 理上如何去設(shè)置一個管理組織架構(gòu)的信息披露、信息分析和信息報告的管理組織架構(gòu)體系來 支持整個公司的管理變革，這又是一個戰(zhàn)略思考。所以組織結(jié)構(gòu)、管理的變革就帶動了我們 共享服務(wù)中心這樣一種模式的往前推進(jìn)。因此大家看到，這個時候CFO要考慮的第一件事情就是要密切關(guān)注企業(yè)管理的變革。這個數(shù)字大家非常熟悉了， 2005 年有十幾家證券公司被關(guān)閉了，海通證券 ,%) 、廣東證 券等等營業(yè)部的經(jīng)理被判刑的也有一些，這些問題都是我剛才講的，實際上管理和監(jiān)控框架 體系，財務(wù)管

30、理的管理框架體系不到位是有關(guān)的，就像今天說為什么金融危機(jī)會出現(xiàn)，金融 海嘯會出現(xiàn)，我看到很多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家在說，我們對銀行的管控體系很嚴(yán)格，但是對華爾街的 管控體系是非常弱化的。這種金融海嘯出現(xiàn)也是必然。同理我們可以看到，當(dāng)在一個企業(yè)里 面，如果你對你前方一線的管控?zé)o力的時候，你的風(fēng)險是必然會出現(xiàn)的。所以我們在CFO團(tuán)隊里面就需要思考說，今天我們不僅僅要為我們的法人組織架構(gòu)提供財務(wù)信息。我們平常會 說，我們這個公司資產(chǎn)損益表是什么樣的，公司的財務(wù)狀況是什么樣的，不夠，還要站在一 種管理組織架構(gòu)上去思考我如何來支持公司的管理變革。那么大家想想看，組織結(jié)構(gòu)的不斷 變化，多視角的信息提供，如果沒有信息系

31、統(tǒng)的支撐是沒有辦法來做的。第二點，隨著整個管理組織的變革，財務(wù)組織的變革就要隨之跟進(jìn)了，我們看到在這時5 個或候，共享服務(wù)的一個組織，財務(wù)組織就會產(chǎn)生。那么對于國泰君安來講，他們就考慮到說， 我們是不是可以成立一個共享服務(wù)中心。因為他們在全國有110 個營業(yè)部，每一個營業(yè)部至 少要設(shè)三個財務(wù)崗位，大家知道一個營業(yè)部三個財務(wù)崗位不算多，我們有時候可能有 者說 10 個，根據(jù)我們營業(yè)部的大和小。 所以大家看到每一個分支機(jī)構(gòu)都有這么多的財務(wù)， 么這個財務(wù)部對分支機(jī)構(gòu)的盈利狀況、經(jīng)營成果、以及前端的經(jīng)營風(fēng)險，對于總部來講，在傳統(tǒng)的財務(wù)組織框架下很難掌控。所以他們就進(jìn)行一個組織結(jié)構(gòu)的變革。把營業(yè)部的原來

32、的財務(wù)部門，原來財務(wù)所做的工作全部取消，成立共享服務(wù)中心。把每個營業(yè)部共同的業(yè)務(wù)剝離出來，放在共享服務(wù)中心去。這就是一種共享服務(wù)的初衷，這就是共享服務(wù)的形式。同理還有很多的報帳中心、咨詢管理中心，這都是一種財務(wù)共享服務(wù)的形式之一，組織變革的形 式之一。那么組織變革了以后，接下來就是需要進(jìn)行流程的優(yōu)化，當(dāng)你的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、管理組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變革了以后，我們可以看到整個審批、控制過程都發(fā)生了變革，這需要我們跨越時空對每一個經(jīng)濟(jì)事件進(jìn)行管控，這個時候要重新在網(wǎng)絡(luò)化的平臺下去設(shè)置你的審批流，你的控制流，你的業(yè)務(wù)分析流，所以大家這個時候看到需要一個信息系統(tǒng)來支撐你完成這樣一 個管控。接下來另外一項職能就是

33、財務(wù)職能的變化，我們知道過去每一個財務(wù)都有監(jiān)督、帳表核 對等等。如果每一個分支機(jī)構(gòu)都有幾十個的時候，這些工作都是重復(fù)的，就把這些重復(fù)的工 作放到共享服務(wù)中心去了。那是非常大的財務(wù)職能的再轉(zhuǎn)變，也就是說我們在一線的財務(wù)， 把核算職能和管理職能完全區(qū)分開了，我們講的共性的職能放在了共享服務(wù)中心來完成。在 一線的財務(wù)是業(yè)務(wù)支持角色，你對某一個項目是否盈利，某一個產(chǎn)品是否盈利，某一線經(jīng)濟(jì) 事件發(fā)生的時候，帶來多大風(fēng)險的時候，你要做控制，要做價值分析。所以這個職能就剝離 了。這是職能的改變。在這個職能里面你可以不斷的剝離它，只要可以在一個中心完成的，都可以把它剝離出 來。國泰君安有一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，大家知道

34、在證券行業(yè)財務(wù)部門有一項很重要的工作，就是做 清算。因為到三點鐘的時候交易業(yè)務(wù)完成了，完成以后就有一個財務(wù)人員做清算業(yè)務(wù)，營業(yè) 部今天的收入是多少， 要把這個信息傳到總部， 總部再和我們清算， 總部再和上交所做清算。 我們可以看到每一個營業(yè)部都有這樣一個人員，我們假設(shè)，國泰君安有 113 營業(yè)部，那么這 個人員就做這個清算工作， 每天需要 2 個小時， 我們說一年有 12 個月，那么有 22 個交易日，一個月，這樣一來做這項工作的時間，是6 萬個小時。好了，今天我們把這項工作全部取消 了，放在共享服務(wù)中心來完成。共享服務(wù)中心來完成只有一個人，這個人可以做一個模板，當(dāng)你的證券業(yè)務(wù)前端所有的網(wǎng)上交

35、易業(yè)務(wù)完成的時候，把它自動傳到集團(tuán)總部去，根據(jù)模板 自動生成了每一個營業(yè)部的收入信息、財務(wù)信息。這樣大家可以看到，一方面保證了營業(yè)部的清算信息真實性、準(zhǔn)確性。同時我們看到就 這一項工作節(jié)約的成本就是一個不得了的數(shù)字， 如果說我們給這個人員一個小時就是 30 塊錢 工資的話，我們看就公司的成本就會節(jié)約 180 萬。所以我們可以看到，一項職能的轉(zhuǎn)變，一 方面成本降低了，另外一方面對于風(fēng)險的管控大大加強(qiáng)了。所以在這樣一個金融危機(jī)或者是 經(jīng)濟(jì)衰退的時期，對于每個公司來講，你的降低成本，去把你的資源投在更有價值投資回報 的領(lǐng)域里面，如何利用技術(shù)創(chuàng)新來提升你的競爭力方面，是值得我們CFO團(tuán)隊去思考的。除了

36、這個以外，我們可以看到共享服務(wù)，如果把這樣一些過去共同的由若干人來完成今 天我們會集中在一個共享服務(wù)中心來完成， 財務(wù)簡單的核算職能和管理職能分開了以后， CFO 團(tuán)隊的決策支持職能將會大大的加強(qiáng)。同時，我們站在整個集團(tuán)的角度去做好我們的評價， 績效管理和績效評價，因為我們知道，如果一個集團(tuán)公司沒有很好的績效評價體系，沒有實 時動態(tài)的信息來支持你評價的話，員工是沒有積極性為公司創(chuàng)造價值的，所以在這個基礎(chǔ)上 評價又可以納入到我們整個管理框架當(dāng)中去了。通過上面的討論可以看到，共享服務(wù)是經(jīng)過這樣若干個變革、若干個創(chuàng)新成為共享服務(wù) 模式。這個共享服務(wù)平臺建立了以后，會發(fā)現(xiàn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變是非常巨大的?？梢钥吹綆椭?公司來基于價值鏈的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略決策來自于兩個方面，一個是來 自于定性的模型， 還有更重要的建立定量的模型， 這個時候把它定量和定性有機(jī)的融合起來， 支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。這里是案子太多了，就講一個案子，這個也是在哈佛的時候?qū)W的一個案子，大家可以看 到，這是一個全球化的集團(tuán)公司。在全球有若干個供應(yīng)商，供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是有成本的， 運輸是有成本的，供應(yīng)商的產(chǎn)能是有限制的，我們在全球不同的市場上有不同的營銷網(wǎng)點，OK我們既在全