中小企業(yè)是造就職業(yè)企業(yè)家的搖籃

1、中小企業(yè)是造就職業(yè)企業(yè)家的搖籃岀處：贏周刊作者：張早平我國至今還沒有形成職業(yè)企業(yè)家。在現(xiàn)行體制下，國有企業(yè)難以造就職業(yè)企業(yè)家隊伍。總結(jié)建國50年來的實踐和西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，我們不難得岀一個結(jié)論：中小企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)是造就職業(yè)企業(yè)家的最佳途徑。中小企業(yè)除其自身特有的優(yōu)勢外，造就企業(yè)家隊伍的原因大致如下：第一，企業(yè)家是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者， 開拓和創(chuàng)新是其根本特征；第二，由于其所處的競爭環(huán)境，使得創(chuàng)業(yè)者天生就具有冒險精神；第三，由于已經(jīng)加入WTO，中小企業(yè)國際化是一 個不可阻擋的大趨勢，這為企業(yè)家隊伍的成長提供了十分難得的機遇；第四，我國一大批民營企業(yè)的業(yè)主正在走向職業(yè)化， 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，

2、職業(yè)企業(yè)家隊伍也將隨之形成。目前政府正在加大對中小企業(yè)的扶持力度，隨著民營企業(yè)的高速發(fā)展，將造就新一代高素質(zhì)職業(yè)企業(yè)家隊伍。編者按國有企業(yè)絕對不可能造就出職業(yè)企業(yè)家階層建國以來，國有企業(yè)一直在我國經(jīng)濟中居主導(dǎo)地位，盡管改革至今已有2 0余年，但國企仍帶來計劃經(jīng)濟體制下的深深烙印，在這種體制下難以形成職業(yè)企業(yè)家隊伍。日本著名學(xué)者宮隆太郎8 0年代初曾一針見血地指出：“中國沒有企業(yè)，只有工廠?！痹S多研究中國國企的學(xué)者由此斷言，中國沒有企業(yè)家。倘從字面上理解，沒有企業(yè)當(dāng)然沒有企業(yè)家，但從我國實踐 看，這種說法無疑是錯誤的。改革開放以來，我國一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)迅速崛起，同時一大批素質(zhì)高

3、、商業(yè)行為能力強、具有創(chuàng)新冒 險精神的企業(yè)家應(yīng)運而生，岀現(xiàn)了如魯冠球、張劍、劉永好等知名企業(yè)家。即使在傳統(tǒng)的國有企業(yè)里，也有一批重量級的企業(yè)家人物，有的曾經(jīng)風(fēng)云一時，如四川長虹倪潤峰、聯(lián)想集團柳傳志等。 特別值得一提的是海爾集團的張瑞敏，被英國金融時報排名為全球3 0位最受尊重的企業(yè)家中的第2 6位，這是中國企業(yè)家在全世界范圍內(nèi)獲得的最有影響的美譽。至少說明兩個事實：第一，中國已有了真正的企業(yè)家；第二，中國企業(yè)家開始 受到了國際上的廣泛關(guān)注。然而，我們也不能因此得出中國已產(chǎn)生了職業(yè)企業(yè)家階層的結(jié)論。事實上，至今為止我國尚未形成企業(yè)家隊伍階層。我們認(rèn)為，國有企業(yè)沒有或不能形成職業(yè)企業(yè)家的原因如下

4、：第一，企業(yè)家的角色錯位。 在我國國有企業(yè)里， 企業(yè)家大都是由各級政府或其主管部門任命的。企業(yè)家是政府或其主管部門的代言人。因此，企業(yè)家并不是真正直接對其所經(jīng)營的國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而是按政府領(lǐng)導(dǎo)的意識行事，嚴(yán)格地講，中國國企 的企業(yè)家是準(zhǔn)政府官員。這里順便提及到目前我國大部分國有企業(yè)已實行了股份制改造，企業(yè)家（總經(jīng)理或廠長）已形式上由董事會聘任，但由于董事會是由國家控制， 從本質(zhì)上看聘任與任命是沒有多大區(qū)別的。企業(yè)家真正市場化還需一個較長的探索過程。第二，企業(yè)家職業(yè)化過程存在以下四個方面的矛盾。1 創(chuàng)新與政策的矛盾。企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新，創(chuàng)新意味著贏得更多 的有利競爭條件，但也意味著闖紅燈，面臨著兩

5、難選擇。企業(yè)家成了新舊體制和政策矛盾的焦點。2 利益上的矛盾。包括 企業(yè)本身與所有者的矛盾， 亦即微觀與宏觀利益的矛盾。作為企業(yè)法人代表的企業(yè)家，著眼于企業(yè)的短期利益，追求企業(yè)利潤的最大化，而所有者往往更多地考慮長遠(yuǎn)利益即企業(yè)的發(fā)展，因此，二者在產(chǎn)業(yè)政策、稅收、項目、利益分配諸方面都存 在著一定的矛盾。3 企業(yè)家與職工的矛盾。企業(yè)家既要考慮國家利益，也要考慮企業(yè)職工利益，在國有企業(yè)里，更多地考慮國家集體利益。因此企業(yè)家與職工在諸如獎金、工資分配、福利等方面都存在著一定的矛盾。表現(xiàn)在作為企業(yè)職工更多 地考慮個人利益，作為企業(yè)家只能兼顧二者的利益，處于矛盾的焦點。4企業(yè)家的勞動付岀與個人所得的矛盾

6、。企業(yè)家是 一種特殊的專業(yè)人才， 在國外其個人收入都很豐厚，有很高的社會地位。而我國由于沒有這方面的現(xiàn)成法律制度，使企業(yè)家的個人勞動付出與收入成剪刀差，相差甚大。企業(yè)家的個人收入既不能與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，也不能調(diào)動企業(yè)家的積極性。長期以來，中國企業(yè)家們總是恪守著一種奉獻(xiàn)精神，為我國經(jīng)濟建設(shè)作出了巨大的犧牲。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，這種現(xiàn)狀將不利職業(yè)企業(yè)家的成長，而且，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這種矛盾將更加突出。第三，企業(yè)家作為市場的主體地位并不突出，缺乏有效的激勵機制和監(jiān)督機制。企業(yè)家這種稀缺資源并未得到社會的廣泛認(rèn)同。西方發(fā)達(dá)國家的實踐證明，市場經(jīng)濟就是企業(yè)家經(jīng)濟，企業(yè)家理所當(dāng)然成為市場的主宰者。我

7、國正在建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟，在不久的將來，隨著國企完全市場化后，一定會形成一支職業(yè)企業(yè)家隊伍。但我們認(rèn)為中國職業(yè)企業(yè)家隊伍的形成不是來自國有企業(yè)，而是中小民營企業(yè)。民營企業(yè)為什么就能造就職業(yè)企業(yè)家這里，我們不妨先看一下我國最大的民營企業(yè)四川希望集團的發(fā)家史。1982年，四川成都新津縣古家村， 一戶農(nóng)家以劉永好為代表的劉氏四兄弟決定辭職回家，靠僅有的四塊手表和四輛自行車變賣1000塊錢起家，開始艱難創(chuàng)業(yè)過程，四年后1 0 0 0元家產(chǎn)變成了 1 0 0 0萬元，完成了資本的原始積累， 并開始了新的創(chuàng)業(yè)征途。 到1 9 9 3年銷售飼料10 0萬噸，躍居全國第一。1 9 9 4年達(dá)120萬噸，產(chǎn)值

8、17億元。1 9 9 5年2 0 0萬噸，產(chǎn)值30億元以上。1 9 9 6年 銷售額突破5 0億元。1 9 9 8年希望集團子公司之一的新希望改制成為一家上市公司，希望集團不再是傳統(tǒng)的家族企業(yè)， 而是一個具備現(xiàn)代企業(yè)特征的新型企業(yè)。集團領(lǐng)軍人物之一劉永好于1 9 9 3年成為全國政協(xié)委員（至今仍是），并被推舉為全國工商聯(lián)副主席，并且是當(dāng)今最有名的民營企業(yè)家之一。從希望集團的創(chuàng)業(yè)經(jīng)營和劉永好成為全國知名企業(yè)家的歷程看，基本上代表了我國民營企業(yè)家的成長史。我國民營企業(yè)大多經(jīng)歷了一個原始積累創(chuàng)辦小企業(yè)一一完成資本積累向大中型企業(yè)發(fā)展（二次創(chuàng)業(yè)）的歷程，從這個創(chuàng)業(yè)過程我們可以看出： 企業(yè)家大都是中小企

9、業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，全部或部分擁有企業(yè)最初的原始積累資本。作為創(chuàng)業(yè)者，天生就是冒險精神的真實實踐者，沒有這種冒險精神，就不會有今天的劉永好等知名企業(yè)家出現(xiàn)。冒險精神對創(chuàng)業(yè)者來說極其重要，原因是多方面的。一方面 由于我國現(xiàn)行體制的某些束縛，不冒險就可能失去生存發(fā)展的空間。有時冒險可能意味著創(chuàng)造了機會。其二，由于我國中小民營企業(yè)不能得到國家的扶持 （20世紀(jì)八九十年代）其創(chuàng)業(yè)過程中處于不利的形勢，因此創(chuàng)業(yè)者大多是冒險者。正如法國早期政治經(jīng)濟學(xué)代表人物薩伊所說，企業(yè)家就是冒險家。 我國絕大多數(shù)民營企業(yè)家都是冒險家。正是這種冒險精神成就了一大批杰出的民營企業(yè)家，他們成了我國企業(yè)家職業(yè)化的希望，從他們身上我們看

10、到了中國企業(yè)家隊伍形成的基礎(chǔ)。日本學(xué)者上野明對冒險的創(chuàng)新過程作了如下分析，他認(rèn)為冒險創(chuàng)新體現(xiàn)在如下四個方面：第一，標(biāo)志攻勢經(jīng)營的先行投資；第二，經(jīng)營者在企業(yè)成長關(guān)鍵時刻的決斷。企業(yè)成功的關(guān)鍵是每逢遇到有關(guān)企業(yè)命運前途的緊要時刻，都是由富有旺盛企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者作出出色的決斷；第三，不滿足現(xiàn)狀的不斷進(jìn)取精神；第四，促進(jìn)公司內(nèi)部的競爭。上野明以上判析對我國 已經(jīng)成長的一大批民營企業(yè)家而言無疑是正確的，對正在成長或有志于成為企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者而言也是極有借鑒意義的。由于上述特征，中小民營企業(yè)天生就具備造就職業(yè)企業(yè)家的條件，除此之外，我們認(rèn)為民營企業(yè)下列特點也是十分必要的。首先，一個明晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使資本

11、增值成為一種現(xiàn)實的可能性。所有者與經(jīng)營者在很多情況下角色重疊，沒有必要擔(dān)心資產(chǎn)增值時個人價值是否得以實現(xiàn)；其次，高度市場化。中小民營企業(yè)沒有上帝的恩賜，其效益全靠市場拼搏，時刻面臨著生死存亡的嚴(yán)峻考驗，市場無時不 在考驗其適應(yīng)能力；再次，經(jīng)營目標(biāo)的單一性。民營企業(yè)唯一目標(biāo)是開拓和占有市場， 贏得生存發(fā)展空間，其所承擔(dān)的社會責(zé)任就是為社會奉獻(xiàn) 價廉物美的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過其所獲得的良好經(jīng)濟效益回報社會， 企業(yè)家不再顧及其政治前途，只有一門心思抓經(jīng)營促發(fā)展；最后，企業(yè)家的個人付出與收入成正比，人力資源很容易資本化，因此在國有企業(yè)難以推行的年薪制、期權(quán)等激勵手段在民營企業(yè)早已順理成章。另外，由于一個靈活

12、的機制，民營企業(yè)的企業(yè)家更能適應(yīng)市場，并在市場中成長。民營企業(yè)造就的職業(yè)企業(yè)家能長久嗎?民營企業(yè)造就職業(yè)企業(yè)家已具備了一定的基礎(chǔ)，但上述條件只是一種可能性。我們認(rèn)為隨著我國加入WTO后，民營企業(yè)造就職業(yè)企業(yè)家已成為了一種必然性。加入WTO后，我國民營經(jīng)濟的發(fā)展機遇大于挑戰(zhàn)，最大的一條機遇是民營企業(yè)將獲得國民平等待遇，民營企業(yè)家不僅要應(yīng)對國內(nèi)市場的挑戰(zhàn)，更要應(yīng)對國際市場的考驗，全球經(jīng)濟一體化是一種必然趨勢，一批真正具有全球眼光的企業(yè)家將崛起， 可以肯定地說，加入WTO后，民營企業(yè)家的發(fā)展環(huán)境將大大優(yōu)于過去和現(xiàn)在。在全球復(fù)雜競爭中必將造就新一代企業(yè)家。因此，有志于成為職業(yè)企業(yè)家的民營企業(yè)掌門人要有

13、敏銳的洞察力，作好充分的思想準(zhǔn)備，積極參與國際競爭，在競爭中成長。當(dāng)然，在我國民營企業(yè)，要造就職業(yè)企業(yè)家決非一件容易的事。首先，民營企業(yè)業(yè)主要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。企業(yè)一旦做大，企業(yè)就不再屬于業(yè)主而屬于社會，因為聘任職業(yè)經(jīng)理人必然放棄一部分甚至極大一部分股權(quán)。隨著企業(yè)的不斷壯大，原來處于絕對控股的企業(yè)業(yè)主面臨著相對控股地位的巨大變化，就像美國的許多上市公司，第一大股東只有1%的股份一樣。其次，民營企業(yè)業(yè)主不要寄希望于一次聘任成功，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時可能會受挫甚至失敗。但一旦認(rèn)準(zhǔn)這條路就不要再回到家族式管理模式上去，否則民營企業(yè)無法做大做強。再次，作為職業(yè)經(jīng)理不要成為政治家。最近有人撰文指出我國民營

14、企業(yè)家爭先恐后出現(xiàn)在一些公開性的座談會、表彰會上，極具表演性，“商人不像商人，政治家不像政治家，社會活動家不像社會活動家，理論家不像理論家”。此語雖有些尖銳，但出發(fā)點是善意的。對民營企業(yè)家而言，企望通過政治途徑，實現(xiàn)較高尋租收益的紅頂商人道路是不可取的。此外，政府應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化民營經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境，下大力氣采取切實有效的措施，扶持民營經(jīng)濟的發(fā)展。 政府的扶持應(yīng)包括以下幾個方面內(nèi)容：營造一個有利于民營經(jīng)濟發(fā)展的政策環(huán)境；建立公平的市場競爭秩序，早日給予民營企業(yè)國民待遇；改善民營企業(yè)的融資環(huán)境，拓寬民營企業(yè)的融資渠道；改進(jìn)對民營企業(yè)的服務(wù)環(huán)境，保護(hù)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)：弓I進(jìn)人才，加強民 營企業(yè)內(nèi)部管理，促

15、使民營企業(yè)早日完成現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)進(jìn)程。這既是發(fā)展民營經(jīng)濟的重要舉措，也是為造就職業(yè)企業(yè)家所必需的。同時，作為民營企業(yè)家要善于適應(yīng)環(huán)境，創(chuàng)造一個有利于自身發(fā)展的良好氛圍。民營企業(yè)家一方面需要政府的扶持，另一方面也需要自身的努力，在提高企業(yè)素質(zhì)的同時不斷提升自身素質(zhì)，朝真正企業(yè)家目標(biāo)進(jìn)取。 要切實改變社會對民營企業(yè)、民營企業(yè)家的不良看法。當(dāng)前，建立民營企業(yè)家信用機制是十分迫切的大事，講信用是西方職業(yè)企業(yè)家的根本立 足點，也是西方企業(yè)家所經(jīng)歷的重要成功經(jīng)驗之一。經(jīng)理人工作什么德魯克認(rèn)為，一個經(jīng)理人有兩項特殊的任務(wù)。經(jīng)理人的第一項任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活

16、力的整體，他把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。 可以把經(jīng)理人比作一個樂隊的指揮。 通過樂隊指揮的理解和指揮，各種 樂器演奏形成了具有生命的樂章。 但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊指揮。為了完成這項任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補短才是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項主要職能：管理一個企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會之間的關(guān)系。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。任何一項決定或行動必須始終有

17、利于整個這三個領(lǐng)域?！皠?chuàng)造出一個真正的整體這一任務(wù)，還要求經(jīng)理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經(jīng)理人比作樂隊指揮是非常恰當(dāng)?shù)?。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其單個樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績效，又考慮到單項職 能（如市場研究活動）的績效。通過提高整個企業(yè)的績效，他為市場研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過改進(jìn)市場研究的績 效，他又能提高整個企業(yè)的績效。經(jīng)理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的績效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，

18、企業(yè)的各項活動能有些什么改進(jìn)，而這些活動又能使企業(yè)的績效有些什么提 高？經(jīng)理人的第二項特殊任務(wù)，是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處一一這真需要一點雜技表演的功夫?；蛘?，換一個比喻，他 既不能抱有“船到橋頭自然直的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好。如果他不注意未來的一百天，那他就不會有未來的一百年一一甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來， 至少也必須使之取得平衡。 他必須計算一下為了當(dāng)前利益而在長期利益方面所作出的犧

19、牲，以及為了長期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。 他生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負(fù)責(zé)。經(jīng)理人的工作絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理工作： 一個銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計分析或安撫一位重要的顧客；一個工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報表；一個制造經(jīng)理在設(shè)計一種新的廠房布局或試驗新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細(xì)節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，

20、不論他們擔(dān)任什么職能或工作，不論其級別和 地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個人可以通過改進(jìn)這些活動來提高其作為一個經(jīng)理人的績效。經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標(biāo)。 他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么， 這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中 的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。第二，一個

21、經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關(guān)系。他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項可以管 理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔(dān)任各項職務(wù)的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但

22、要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。 他對成就進(jìn)行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。經(jīng)理人的這五項工作中的每一項都可以再細(xì)分為若干子項。而且，每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件例如， 制定目標(biāo)是一個平衡的問題： 在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進(jìn)行平衡， 在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需 要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則， 并要求 有正直的品格

23、。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。 它所需要的不是分析能力， 而是正直和綜合能力。 正直的品格比分析能 力重要得多。衡量所首先要求的是分析能力， 但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制， 而不是用作控制他人的工具。 常有人濫用衡量。 因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。 德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。 衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察 的工具， 向上司匯報有關(guān)一個經(jīng)理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。 只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。制定目標(biāo)、組織工作、激勵和信息交流、衡

24、量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項工作。只有一個經(jīng)理人的實際工作 才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。一個人能夠制定目標(biāo)， 不一定就能成為經(jīng)理人； 正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)， 不一定就能成為外科 大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。 而且， 正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個經(jīng)理人通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。經(jīng)理人的資源：人又作為一種資源是否會變得更富活 經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬， 是成長還是萎縮，

25、是更豐富還是更貧乏，德魯克認(rèn)為經(jīng)理人有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)對人“進(jìn)行工作” 始終意味著培養(yǎng)他。 這種培養(yǎng)的方向決定著人既作為人， 力，或最終完全失去活力。 這一點不僅適用于被管理的人， 而且適用于經(jīng)理人自身。 是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人， 將直接決定著他本人是否得到發(fā)展， 是進(jìn)步還是退步。人們可以學(xué)會對人進(jìn)行管理的某些技巧如主持會議或進(jìn)行談話的技巧， 也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法 在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，在升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培 養(yǎng)人， 經(jīng)理人還需要有一種基本的

26、品質(zhì)， 而這是不能依靠傳授技巧或強調(diào)這項任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的。 這就是要求經(jīng) 理人有正直的品格。常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護(hù)人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個 成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，也不與人處好關(guān)系。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但 他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。 他比那最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬。 他對自己和下級都要求高質(zhì)量地進(jìn)行 工作。他制定了高標(biāo)準(zhǔn)， 并期望人們能達(dá)到這個高標(biāo)準(zhǔn)。 他在判斷是非時對事不對人。 他本人雖然常常是一個很有才華的人， 但在評價別人時， 從來不把才華置于品格之上。 一個

27、管理人員如果缺少這些品質(zhì)， 那么無論他是多么愛護(hù)人， 多么喜歡幫助 人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評價為“不適于做一個經(jīng)理人和正直的人” 。跳蚤聯(lián)邦 - 未來企業(yè)的四大管理挑戰(zhàn)出處：粵港信息日報 作者：芷苓英國企業(yè)管理大師韓第在新書大象與跳蚤中預(yù)測，全球經(jīng)濟形態(tài)已由制造業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)，舊時代的大企業(yè)（大象）漸 被個體集合體（跳蚤）超越，管理者面對的挑戰(zhàn)，將比過去更復(fù)雜。最近有兩本企管新書， 一是IBM董事長路葛斯納（Lou Gerstner）的誰說大象不會跳舞？（Who Says Elephants Can not Dance?）； 是企管顧問韓第的大象與跳蚤（T

28、he Elephant and the Flea），在這本自傳色彩濃厚的著作里，韓第以自己脫離大組織，變身跳蚤，用工作保障換取精神自由的例子，記錄全球經(jīng)濟形態(tài)的變遷。韓第以“大象”和“跳蚤”兩個比喻，點出未來 20 年企業(yè)與個人關(guān)系的大趨勢，在他眼中， “大象”是工業(yè)革命以后的 公司結(jié)構(gòu)，不免僵化而死亡。兩人不約而同以大象作為書名，暗指公司大而無當(dāng)、笨拙之意。曾呆過商界（殼牌石油）、學(xué)界（倫敦商學(xué)院）的大象機構(gòu)的韓第深刻體會到，未來大企業(yè)組織必須解決四大管理挑戰(zhàn)。一、如何成長茁壯，但維持小而精 大象未來要管理的對象，不再是同機構(gòu)的員工，而是一連串不同類型、規(guī)模的合作伙伴。企業(yè)的組織圖，已不再是

29、傳統(tǒng)的金字塔形，而是類似復(fù)雜的飛航營運路線圖，每條路線上的客機（員工）都獨立駕駛。韓第提出，要化解這個挑戰(zhàn)，必須 有一個能伸能縮、可大可小的組織形態(tài)，他稱之為“聯(lián)邦” 。未來的企業(yè)就像是個由跳蚤（個體戶）組成的聯(lián)邦，每個人獨立而又隸屬于較大規(guī)模的組織。二、如何結(jié)合創(chuàng)新與效率史學(xué)家湯恩比研究 21 個衰敗文明后，歸納出文明衰亡的原因在于“所有權(quán)集中”與“無法應(yīng)變” ；韓第也深信，在競爭 激烈的新時代，創(chuàng)新與冒險犯難是企業(yè)求勝的最終利器。組織的創(chuàng)新之鑰匙，就是一群能夠刺激大象的跳蚤中，他稱為“現(xiàn) 代煉金師”，靠他們的熱情、創(chuàng)意與洞燭機先，讓企業(yè)在妥善管理下冒險創(chuàng)新。三 、如何兼顧業(yè)務(wù)成長與社會責(zé)任

30、“大象不是光繳稅，其它事情一概推給政府就行的。 ”大象富可敵國，又不受監(jiān)督，很容易只追求利潤，忘了企業(yè)創(chuàng)始 的初衷。韓第認(rèn)為，社會責(zé)任不是捐錢了事，而是要思索企業(yè)如何經(jīng)營，如何在不同利益團體間取得平衡。四、如何獎勵創(chuàng)意所有人及股東大企業(yè)如果要自行培養(yǎng)現(xiàn)代煉金師， 就得面對創(chuàng)新原創(chuàng)者要求分享利潤的難題。 現(xiàn)有以股票選擇權(quán)獎勵創(chuàng)意的做法， 風(fēng) 險高且功效有限，容易引起股東不滿。韓第認(rèn)為員工會慢慢蛻變?yōu)樘椋?將知識產(chǎn)權(quán)租給大象使用，收取使用費；股東則會變得比較像貸款債權(quán)人，有權(quán)收取利息，但利息多寡則視利潤高低而定。正確做事先做正確的事出處：中國企業(yè)家作者：黃衛(wèi)偉重要的是做正確的事（to get t

31、he right things done），而不僅僅是正確地做事（to do things right）。彼得德魯克三十多年前 提出的這一觀點，堪稱管理思想發(fā)展的一個里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。弗雷德里 克W泰勒首倡的科學(xué)管理運動，被稱為效率主義，它使管理從經(jīng)驗開始變?yōu)榭茖W(xué)，這是第一個里程碑。德魯克在六十年 代初提出的“為成果而管理”的觀點，可以稱為效果主義，它改變了經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注重點從效率引向了 效果。正如德魯克所言： “如果以極高的效率去做本來就不該做的事情，最徒勞無益的工作也莫過于此。”注重效果，追求成果，關(guān)注機會而不是問題，著眼于貢獻(xiàn)而

32、不是工作，這是德魯克卷軼浩繁的著述中一脈相承的主題。效率低仍然是競爭力的瓶頸做正確的事無疑是首要的， 對企業(yè)家和經(jīng)理人來說，更是如此。但現(xiàn)階段中國企業(yè)的大量實踐卻時時在提醒我們，效率低 仍然是制約我國企業(yè)競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的例子太多了。資本運營一直是上市公司和管理媒體的一大熱點。尤其是大規(guī)模的并購案，從策劃、資產(chǎn)評估，到包裝、重組，不乏驚心 動魄、引人入勝之處。最后是皆大歡喜，雙贏或多贏。但幾年下來，當(dāng)我們回顧一下諸多的并購案時，我們發(fā)現(xiàn)真正成功者 寥寥無幾。 這是為什么？顯然， 不是并購的意圖和操作有問題， 而是并購后的管理和文化整合跟不上。 并購

33、者是在做正確的 事，但并購的成功卻依賴于正確地做事的能力。企業(yè)多元化經(jīng)營也面臨同樣的困惑。 作為一種擺脫成熟產(chǎn)業(yè)的激烈競爭， 尋求新的增長點， 或是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛能， 降低風(fēng)險、 建立安全的事業(yè)結(jié)構(gòu)的基本戰(zhàn)略， 多元化是大型企業(yè)集團的必然選擇。 但為什么我國大企業(yè)的多元化大多業(yè)績不 佳，甚至在某些領(lǐng)域鎩羽而歸？如家電企業(yè)進(jìn)軍 IT 業(yè)，零售企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)，制造企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)業(yè)。究其原因，不是因為 事業(yè)選擇不當(dāng)，不是因為進(jìn)入時機太晚，而是因為管理能力駕馭不了多元化帶來的復(fù)雜性。質(zhì)量一直是困擾中國企業(yè)的老問題。 中國企業(yè)國際化難在哪里？難就難在質(zhì)量上不去。 當(dāng)年日本企業(yè)的國際化為什么做得 好，

34、不是日本人英語比我們說得好，而是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。質(zhì)量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質(zhì)量，是一個點 點滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程。企業(yè)引進(jìn) ERP 所面臨的困惑就更多了。我國許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過引進(jìn)國際上普遍采用的管理軟件 系統(tǒng)，一步實現(xiàn)管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)，對企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動就越大，實 施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時間就越長，從而失敗的風(fēng)險就越大。當(dāng)然，如果最終實施成功，所獲得的收益也就 越大。對中國企業(yè)來說，引進(jìn) ERP 是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長期地、鍥而不舍地正

35、 確地做事的決心和毅力?？梢?， 要做正確的事， 先要正確地做事。 對中國大多數(shù)企業(yè)來說，還不至于到了德魯克所說的以極高的效率去做本來就不 該做的事情的地步，我們要達(dá)到以極高的效率做事的程度還要走很長的路。重要的是要比人家跑得更快做正確的事對企業(yè)家和經(jīng)理人來說，往往是指那些涉及方向、定位、戰(zhàn)略和進(jìn)退的重大決策。在德魯克看來，有效的經(jīng)理人(executives)不需要做太多的決策。他特別舉了曾在二十世紀(jì)初期擔(dān)任美國AT&T公司總裁的西奧多維爾(Theodore Vail)的例子，他認(rèn)為 AT&T 公司之所以有今天的成就(二十世紀(jì)六、七十年代正是 AT&T 的頂峰時期)，主要在于維爾擔(dān)任總裁 期間所

36、做的四項重大決策。 即公開承諾 AT&T 公司的使命是 “我們的企業(yè)是服務(wù)” ，建立貝爾實驗室， 成立公眾監(jiān)督委員會， 以及開創(chuàng)了一個滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。的確， 這才是經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)做的， 也只有經(jīng)理人才能做的正確的事。不過，對現(xiàn)階段我國絕大多數(shù)企業(yè)來說，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問題呢？我認(rèn)為還不是。從總體上看， 我國絕大多數(shù)企業(yè)尚處于跟隨和追趕國外先進(jìn)企業(yè)的階段， 我們的基本戰(zhàn)略是后發(fā)制人。 對于追趕者來說， 市場機會和方向 基本上是清楚的， 問題是怎么盡快縮小與世界級競爭對手的差距， 也就是怎么正確地做事。 這樣說絕不是低估我們的企業(yè)家 和經(jīng)理人的創(chuàng)造性， 一

37、定會有不少獨辟蹊徑脫穎而出的企業(yè)， 也可能會有實現(xiàn)跨越式發(fā)展的企業(yè)， 但對大多數(shù)中國企業(yè)來說， 是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。企業(yè)管理思維上的盲點重結(jié)果，輕方法，重效果，輕效率。這種傾向使我國大多數(shù)企業(yè)的增長一直呈現(xiàn)出外延型的、粗放型的特征。它在過去雖 然帶來了規(guī)模的快速擴張，但并沒有實現(xiàn)效益和效率的同步增長。因為效益和效率的增長，要求在市場行銷、產(chǎn)品開發(fā)、成 本控制、 供應(yīng)鏈管理和信息管理等領(lǐng)域更精細(xì)、 更量化、 更講究方法的管理， 而這恰恰是我國企業(yè)所缺乏的。 于是我們看到， 許多產(chǎn)業(yè)市場看上去似乎已飽和，其實并非是潛在市場已經(jīng)挖盡，而

38、是企業(yè)的管理深不下去了，是企業(yè)的素質(zhì)上不去了。重事件，輕過程，重問題解決，輕制度建設(shè)。我們總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發(fā)事件；總是重犯同樣的錯誤，重蹈 覆轍。 我們在事故發(fā)生后追究責(zé)任方面很有聲勢， 但在防止事故發(fā)生的制度建設(shè)上卻少有建樹。 我們的經(jīng)驗和教訓(xùn)從來都是 發(fā)生在個人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。重宏觀，輕微觀，重整體，輕細(xì)節(jié)。我國企業(yè)普遍輕視作業(yè)管理，工業(yè)工程師嚴(yán)重短缺，熟練技工的地位很低；價值評價 和價值分配體系的扭曲，造成優(yōu)秀人才不安心于作業(yè)研究和工藝鉆研。這甚至反映到商學(xué)院的教育中， MBA 學(xué)生對戰(zhàn)略、 營銷、財務(wù)課程趨之若鶩，卻不愿意選修生產(chǎn)管理等注重方

39、法的課程。但宏觀是由微觀組成的，沒有細(xì)節(jié)哪來的總體。生意 界有句行話：細(xì)節(jié)是魔鬼。英格瓦坎普拉德憑著“零售即細(xì)節(jié)”(Retail is detail)的信條造就了家喻戶曉的宜家家居，我們的管理要能做到不放過每一個細(xì)節(jié)的地步，我國企業(yè)的國際競爭力就令人生畏了。重經(jīng)營，輕管理，重人治，輕法制，幾乎成了我國許多企業(yè)的痼疾。造成這種偏向有歷史和社會的根源，并非只是由于我 國的經(jīng)濟發(fā)展速度太快了， 我國企業(yè)面臨的機會太多了。 其實這種偏向在西方國家也經(jīng)歷過。 F. W. 泰勒在推行科學(xué)管理時， 就曾在他的工廠管理一文中尖銳地指出過這種偏向。他指出，重經(jīng)營、輕管理的思維方式的實質(zhì)，是把管理看成是人的 問題

40、，而不是看成一種制度問題。他呼吁： “過去，人是第一位的，將來，制度必須是第一位的。 ”(科學(xué)管理原理 )我并 不認(rèn)為泰勒的預(yù)言始終正確，但至少適用于現(xiàn)階段中國的大多數(shù)企業(yè)。即使在管理方面，我國許多企業(yè)也存在著重改革，輕改進(jìn)，熱衷于造勢，耐不住寂寞的偏向。我們喜歡革新，動不動就推 倒重來；在心底里看不起改良，對點滴的改進(jìn)不屑一顧。我們民族的歷史中，或許是歷史教科書中，也是改革的悲壯多于改 良的睿智。孰不知世界上許多發(fā)達(dá)國家一直走的是改良的道路。諸如君主立憲，皇權(quán)虛設(shè)，臨朝不臨政，全是在不斷改良和 改進(jìn)中的偉大創(chuàng)造，這些即使對企業(yè)來說也不無借鑒意義。板凳寧坐十年冷正確地做事真的是很不容易。 要我

41、們企業(yè)的研發(fā)人員遵循結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程， 一張一張地去填寫流程模板和開發(fā)文檔， 他 們會抱怨：這哪叫創(chuàng)新；要測試人員不厭其煩地用一遍又一遍的測試去發(fā)現(xiàn)軟件中的“Bug ”，他們會覺得這是在嚼別人嚼過的饃；要銷售人員每天填寫業(yè)務(wù)員工作記錄表，他們會挖苦你：你要的是訂單還是記錄表；。這樣的事在企業(yè)中碰到的實在太多了。正確地做事之所以難，在于它要改變的是我們的觀念、習(xí)慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。好在我們已經(jīng)有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來，自成立以來，十幾年只做了一件事，即專注 于網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備的研制。 海爾花大力氣把質(zhì)量真正做好了， 從而打開了世界級企業(yè)之門。 萬科賣掉了初

42、具規(guī)模的雜貨連鎖事 業(yè)，專心致志地做房地產(chǎn)，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。我們的文化中，缺乏分析的傳統(tǒng)。我們的工業(yè)化歷程中，沒有經(jīng)歷過科學(xué)管理運動。但是，中國企業(yè)要具有國際競爭力， 就要在我們的文化中培育工業(yè)文化基因，就要補上科學(xué)管理課。影響員工積極性的 職工是企業(yè)的主人，是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者。他們的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)的發(fā)展源泉和動力。如何最大限度地調(diào)動職工的 生產(chǎn)熱情發(fā)揮職工的潛能，促進(jìn)他們多為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，是管理者要考慮的一個重要問題。只有職工的積極性提高了， 企業(yè)才能由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為主動創(chuàng)造 ,企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理水平才能提高 ,企業(yè)才能有大的發(fā)展。那么，影響

43、職工積極性的因 素有哪些呢？又如何才能提高職工的積極性呢？針對這些問題，從以下幾個方面進(jìn)行分析探討：一、影響職工積極性的原因職工作為一個自然人和社會人的主體， 具有多種需求， 而當(dāng)這些需求得不到滿足時就會直接影響職工工作的積極性。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在 1943 年出版的調(diào)動人的積極性的理論著作中，提出著名的“需要層次理論” ，他把人的需求 假設(shè)為五個層次的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。其中的生理需要和安全需要稱為較 低級的需要，而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要?？梢哉f，在物質(zhì)條件相對豐富的今天，職工的低級 需要基本上可以得到滿足， 更多

44、的職工需要的是較高級的需要。然而， 隨著社會競爭的日益加劇以及勞動力的過剩， 職工的 低級需要在一定程度上也受到一定的威脅， 因此，影響職工積極性的主要原因仍然是由于其低級需要和較高級需要共同作用 的結(jié)果。歸納起來，影響職工積極性有以下幾個方面的原因：第一、 物質(zhì)需求得不到滿足是影響職工積極性的根本原因。 人的物質(zhì)需求主要包括生理需要和安全需要。 一般說來，只要 企業(yè)穩(wěn)定，能夠創(chuàng)造一定的效益，在競爭中不被淘汰，職工在企業(yè)工作有安全感，職工的積極性就不會受到太大的影響。事 實上，越是企業(yè)效益好，企業(yè)發(fā)展?jié)摿υ酱螅毠すぷ鞯男膽B(tài)越是平穩(wěn)，職工得到的報酬愈多，職工對本職工作就會滿意， 工作就越積極；

45、相反，企業(yè)經(jīng)營狀況越差，職工收入越低，職工的心態(tài)越是浮躁，特別是現(xiàn)在，更多的職工就會想到尋求別 的工作， 這樣就會嚴(yán)重職工認(rèn)真工作的積極性。 另一方面，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上， 發(fā)現(xiàn)一個人所得 的報酬是否滿意不是指看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判定自己是否受到不公平對待， 從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第二、 精神需要即較高級的需要得不到滿足， 也就是職工的勞動業(yè)績未得到承認(rèn)， 自身價值未得到體現(xiàn)。 任何人都希望自 己的業(yè)績被人稱贊，所謂大家都承認(rèn)的工作績效，既是你得到優(yōu)異成績或完成一項艱巨工作時，大家特別是領(lǐng)導(dǎo)會來祝賀、 稱贊你。關(guān)于這一點，我

46、們經(jīng)常聽到： “不管我多么賣力工作，績效多么優(yōu)異，我的上司都只當(dāng)部知道，故我工作起來也總 覺得沒什么意思。 ”那么，為什么大家都希望自己的工作被人欣賞呢？因為一旦悉心完成某件事后，自己總有一份滿足感， 也希望大家都能一起分享你的快樂，如果上司或同事贊美一句“你做得很好” ，便會心花怒放，從此更加賣力工作，工作的 積極性更加高漲。特別時，當(dāng)職工取得成績之后，如果能得到社會的承認(rèn)，職工的工作積極性就會更高，這就是為什么積極 的更加積極，落后的總是落后的原因。第三、企業(yè)制度的不健全，管理者自身素質(zhì)影響和制約著職工的積極性。企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)最重要、最關(guān)鍵、最基 本的一項管理方式。 它集中體現(xiàn)著現(xiàn)

47、代企業(yè)管理所有職能和管理的全部要求。 制度就是言明什么事做得， 什么事做不得； 在 做得的事情中，應(yīng)該怎樣去做；做不得的事情如果做了，會受到什么樣的懲罰。存在決定意識，不同的制度強化了不同的價 值觀，在制度規(guī)范的公司內(nèi)部，職工工作的情緒會高昂；相反，管理制度不健全，就會使企業(yè)組織混亂、分工不明、職責(zé)不 清、紀(jì)律松懈、 士氣低落， 企業(yè)的經(jīng)濟效益較差， 無法正常經(jīng)營， 甚至危及企業(yè)的生存與發(fā)展， 嚴(yán)重影響職工工作的積極性。 這是因為，人類是一個社會群體，有喜好規(guī)律的習(xí)性，也為有在規(guī)律嚴(yán)明的場所方能放心工作，增加工作意識。另一方面， 一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是下屬的楷模，如果作為一個領(lǐng)導(dǎo)或管理者，其

48、自身素質(zhì)地下，工作能力一般，那么不僅不可能帶 動職工的積極性，還會影響職工的情緒，反而影響職工的工作熱情。二、如何提高職工的積極性針對上述影響職工積極性的原因，采取相應(yīng)的對策，以利于保持和提高職工的積極性。第一、 采用物質(zhì)激勵的方法滿足職工生理和安全得需要。由于職工的生理需要和安全需要是人的低級需要， 因此只有當(dāng)這些需要滿足之后， 才能提高職工的積極性， 否則職工就無積極性可言。 而勞動報酬是滿足職工物質(zhì)需要的主要途徑。職工總 是期望能夠在工作取得成績以后得到應(yīng)得的報酬， 適當(dāng)?shù)膱蟪陮τ诩盥毠さ姆e極性是必不可少的。因此， 工作成績一定要與完善的報酬制度掛鉤。 而給予報酬與滿足個人需求之間并不

49、能劃等號，因為報酬的形式、 數(shù)量、 內(nèi)容對不同的人具有不同 的吸引力。人們總是希望報酬能夠滿足個人需要，只有這樣才能真正起到激勵的作用。職工在企業(yè)工作，必須要有安全感。 而實際上，企業(yè)中大多數(shù)的職工都沒有安全感。一個著名的心理學(xué)家指出： “大公司 75%的員工，其中包括許多總裁和副總 裁都沒有安全感。由一群沒有安全感的員工組成的公司多不勝數(shù)”。沒有安全感通常是人最大的弱點。沒有安全感的人對工作缺乏自信心。 幫助沒有安全感的人建立安全感，可使他依賴你，但過度依賴會造成反效果，但這往往是幫助沒有安全 感的人的唯一起點，然后可以幫助他自理。物質(zhì)激勵必須公正，但不搞“平均主義”。為了做到公正的激勵，必

50、須對所有職工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)獎罰，不偏不倚，否則將會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。此外，必須反對平均主義。平均分配獎勵等于無激勵。 據(jù)調(diào)查，實行平均獎勵，獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20%，而進(jìn)行差別獎勵，則獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性能達(dá)到80%。物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段， 鼓勵職工工作。 主要表現(xiàn)形式有正激勵 （如發(fā)放工資、獎金、 津貼、 福利等）、負(fù)激勵（如 罰款等）。在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性并不高。例如 在獎金發(fā)放上，很多企業(yè)積極依靠月中一次，年終一次的發(fā)放獎金的辦法，不知不覺陷入了不及時獎勵，不分好壞的“皆大 歡喜”的無效獎勵惡性循環(huán)中，

51、根本無法達(dá)到激勵效果。企業(yè)要通過物質(zhì)獎勵，調(diào)動職工積極性，就不能把獎金和工資放在 一起發(fā)， 這樣就把工作應(yīng)得的和額外奉獻(xiàn)混為一談，職工不一定會友受獎感受。 在現(xiàn)代企業(yè)中，應(yīng)把思維創(chuàng)新并有實效的行 為作為重要獎勵的因素， 以調(diào)動職工的創(chuàng)新意識， 鼓勵職工的創(chuàng)新行為。物質(zhì)激勵能滿足人的物質(zhì)需求和經(jīng)濟利益，對于職 工物質(zhì)上的正當(dāng)要求，不能簡單地用“個人主義” 、“覺悟不高”概而論之，而應(yīng)注意從解決實際問題中解決思想問題，把關(guān) 心職工生活作為思想政治工作的立足點。第二、 采用精神激勵的方法滿足職工較高層次得需要。由于物質(zhì)激勵自身也存在一些缺陷， 僅依靠物質(zhì)激勵不能滿足職工較高層次的需要。美國管理學(xué)家皮

52、特曾指出重賞會帶來副作用， 它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神 激勵是在較高層次上調(diào)動職工的工 作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長，精神激勵的方法有許多，這里著重討論以 下四種：（ 一 ） 目標(biāo)激勵：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。實施目標(biāo)激勵，首先企業(yè)應(yīng)將自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期 目標(biāo)進(jìn)行宣傳，使職工更加了解企業(yè)，了解自己在目標(biāo)的 實現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。其次， 應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成 企業(yè) 目標(biāo)的過程中， 才能實現(xiàn)個人的目標(biāo)。 個人事業(yè)的發(fā)展、 待遇的改

53、善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展， 效 益的提高悉悉相關(guān)。 這樣， 職工就會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人監(jiān)督 就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā) 展前途。 采用目標(biāo)激勵時要注意對職工目標(biāo)的培養(yǎng)。一個有進(jìn)步的、明確的經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，對人有著相當(dāng)大的激 勵作用。 當(dāng)人們受到富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)刺激時， 就會迸發(fā)極大的工作熱情。 這時有效地行使目標(biāo)激勵行為， 就能極大地激發(fā)被 領(lǐng)導(dǎo)者的工作熱情。統(tǒng)一大家的思想和行為，使職工的視野從認(rèn)識個人、家庭利益擴大到國家、集體和社會利益上來，以擺 正個人利益、國家利益、長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間的關(guān)系。采取由近及遠(yuǎn)，由淺及深，起點適度的教育方法，

54、使廣大職工認(rèn) 識到自己在社會主義現(xiàn)代化建設(shè)中的地位和作用，從而產(chǎn)生一種強烈的責(zé)任感，為企業(yè)實現(xiàn)總體目標(biāo)，做出貢獻(xiàn)。（ 二 ） 工作激勵：日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么?”時指出“工作的報 酬就是工作本身 ! ”這表明工作本身具有激勵力量。雪恩在提出了經(jīng)濟人假設(shè)的同時，也提 出了自我實現(xiàn)人假設(shè)，它是指人們力求最大限度地將自己的潛 能發(fā)揮出來， 只有在工作中充 分表現(xiàn)自己的才能， 才會感到最大的滿足。 依據(jù)這種假設(shè)， 為了更好地發(fā)揮職工工作積極性 管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，給職工一種 自我實現(xiàn)感。管理者運用工作激 勵,要進(jìn)行 “工作設(shè)計”，

55、使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下實現(xiàn)工作輪換使工作豐富化， 通過縱向的工作擴展來達(dá)到激勵的目的； 要讓工人有自主權(quán)， 有機會參加計劃與設(shè) 計，獲取信息反饋，估價和修正自己的工作，從而增加他們的責(zé)任感、成就感和對工作的興趣。（ 三 ） 參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形 成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感可以進(jìn)一步滿足自尊和自 我實現(xiàn)的需要。 在企業(yè)中， 實現(xiàn)參與激勵重在建立員工參與管理、 提出合理化建議的制度和職工

56、持股制度， 提高員工的主人 翁參與意識；使職工真正成為企業(yè)的主人。（ 四 ） 榮譽激勵：榮譽激勵是指對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書，給予稱號等，榮譽是眾 人或組織對個體或群體的崇高評價， 是滿足人們自尊需要激發(fā)人 們奮力進(jìn)取的重要手段。 榮譽激勵成本低廉， 但效果很好。 美國 IBM 公司有一個“百分之百 俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和 他 的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作 為第一目標(biāo)，以獲取那份光 榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的 激勵效果。精神

57、激勵主要體現(xiàn)在：讓每個人充分發(fā)揮出聰 明才智， 真正做到人盡其才， 為他們創(chuàng)造發(fā)展才能的機會， 激發(fā)其獻(xiàn)身精神， 滿足其成就感； 從根本上說： 個人做為自然人， 是社會的個人，社會是個人的社會，個人與社會是有機的統(tǒng)一體。個人的事業(yè)來自于社會，屬于社會事業(yè)的一部分，同時個 人也必須通過社會施展才能并得到承認(rèn)。 正確地把握這種個人與社會， 精神與物質(zhì)的關(guān)系， 找出適合個性發(fā)展的激勵因素并 施行之，就能夠極大地提高職工隊伍的思想覺悟。在實施精神激勵時要注意其針對性。當(dāng)前，職工受社會、企業(yè)、家庭等因 素的影響，思想波動的因素很多。在這種情況下的激勵工作必須與個人特點相結(jié)合，根據(jù)不同層次，不同類別，采取

58、不同方法。 作為管理者必須具有體察人心的能力，能夠及時感受到人員的思想變化和情緒變化，而要做到這一點， 又需要保證經(jīng)常而及時的思想交流和相互交往，形成集體內(nèi)部人與人之間親密、融合、協(xié)調(diào)的關(guān)系。用看得見、摸得著的形式解決不同因素 形成的負(fù)面影響，激發(fā)職工的進(jìn)取心、責(zé)任心，調(diào)動他們潛在的積極性，從而推進(jìn)事業(yè)發(fā)展。第三、建立健全管理制度，提高管理者自身素質(zhì)。（1）、建立規(guī)范的激勵管理制度。從小的方面講“沒有規(guī)矩不成方圓”一個完善的激勵體系決不能沒有一套行之有效的管 理制度， 如績效考核制度、 人員聘任制度、 薪酬獎勵制度、員工的福利保健制度等。 只有制度清晰、 公開、量化、 可以兌現(xiàn)， 員工行為才有據(jù)可依， 員工的積極性才可能被調(diào)動。 因此， 人力資源管理者一定要通過激勵制度的健全來維護(hù)良好的激