留住人才十六招匯編

1、留住人才十六招第一招： 招人不如留人中國(guó)有句古話叫做 外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng) 。同樣是和尚，為什么外來(lái)的會(huì) 念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的， 已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。 同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)： 企業(yè)前門大 量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司( Hanigan Consulting Group )的創(chuàng)始人莫里哈尼根(Maury Hanigan )說(shuō)：公司不是總能明白吸引 人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。 這些公司不斷招聘人， 其結(jié)果卻見(jiàn) 不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后 不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，

2、 還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系， 新雇員 在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間替換雇員的成本可以 高達(dá)辭職者工資的 150。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí) 候，首先留住人才。第二招： 招聘合適的員工留住人才的前提是招聘到合適的員工。 很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明， 你雇傭什 么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。 匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù) 的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司( Home Depot ) 的首席行政執(zhí)行官米爾納(Mil ner )發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是 否可能留下來(lái)。 改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。 當(dāng)米爾納說(shuō)起公司

3、在留住 IT 人才 方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)， 從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。 過(guò)去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何， 或者能否適應(yīng)公司文化， 結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張。 現(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做 許多面試和測(cè)驗(yàn)來(lái)甄選求職者。 我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是 很有才華的人才， 米爾納說(shuō)。第一細(xì)胞公司( Cellular One )也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它 的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能， 還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事 合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工 對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人

4、能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。第三招：讓每一個(gè)人都有事可干在某種程度上， 一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可 以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是， 如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)， 他肯定會(huì)離 開這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些 博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留 人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。 為了讓每一個(gè)員工都有事可干， 公司必須 將自己的總體目標(biāo)細(xì)化， 使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)， 并以此作為 對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣， 二是要有一定的挑戰(zhàn)性。 只有

5、每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)， 他才會(huì)感 到自己在公司 是有用的人 ，是有奔頭的 ，才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。第四招： 讓員工做老板同傳統(tǒng)企業(yè)相比， 網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕， 知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因 此，他們最崇拜的是 做自己的老板 ，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)， 給他們做自己老板的機(jī)會(huì) 就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。 實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。 在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè) 工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過(guò)二、三十人）。這個(gè) 團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃

6、自己的工作，自己制定工作分配方案， 自己 選擇新的成員，自己制定預(yù)算， 自己購(gòu)買原材料等。 也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的 自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。 公 司原來(lái)更象是獨(dú)裁政體， 聯(lián)邦默高公司（ Federal Mogul ）的首席行政執(zhí)行官 丹尼斯考姆勒（Dennis Gormley ）說(shuō)，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公 司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。 我們的雇員可以自己做出決定而不必看上 層的臉色行事這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。 允許他們參與公司業(yè) 務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分 -事實(shí)也正是如此。 第五招： 培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的

7、興趣興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、 最強(qiáng)勁的動(dòng)力。 當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作 感興趣的時(shí)候， 他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累； 而當(dāng)他對(duì)工作厭 煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)， 也覺(jué)得身心疲憊。 而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣， 很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的， 是值得的 ，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站， 在這里工作的人就會(huì)覺(jué)得自己的工作是很有意義的， 他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站 工作就一般不愿意放棄。因此， 讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的， 他們就會(huì)工 作起來(lái)有興趣，就會(huì)感到愉快， 就可以使員工長(zhǎng)期地、 心甘情愿地在你的公司干下去。

8、眾所周知，在同私有部門爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢(shì)，因?yàn)?他們不可能提供過(guò)高的工資。但是，在美國(guó)得克薩斯州，許多 IT 人才卻寧愿放 棄高薪來(lái)到政府部門工作。 在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作?duì)社會(huì) 是有意義的。 得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾( Purcell )說(shuō)， 這里洋溢著一種 雇員滿足的氣氛 。第六招： 培訓(xùn) -最好的禮物從 1997 年開始，美國(guó)財(cái)富雜志每年都要確定美國(guó)本年度年最適宜 工作的 100 家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好， 1999 年度美國(guó)最適 宜工作的 100 家企中，流動(dòng)率最低的僅有 4，軟件業(yè)平均為 17，這在美國(guó) 是非常低的。他們的做法值得

9、我們借鑒。 他們當(dāng)中， 幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提 供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了 43 小時(shí)的培訓(xùn) -幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀 自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛(ài)德華瓊斯(Edward Jones )公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要 參加一個(gè)人均花費(fèi) 5 萬(wàn)至 7 萬(wàn)美元的為期 17 周的課程和討論。(費(fèi)用完全由公 司承擔(dān)) 我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資， 圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人 丹惕姆Dan Timm )說(shuō)。如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服 務(wù)好。 在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利， 因?yàn)?，他們知?/p>

10、教育和培訓(xùn)是提升 -無(wú)論是在本公司還是在其他公司 -的前提。 密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從 Java 語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī) 構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有 50個(gè)班、 1800 名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)： 培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施II第七招： 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活， 他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛?了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法： 我很喜歡這份工作。但是， 我認(rèn)為照顧我才 2 個(gè)月的小寶寶更重要 。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的， 所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而， 適應(yīng)年輕人的需要， 讓他們靈活地選擇工 作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人

11、才的法寶。在財(cái)富雜志所評(píng)出的 1998 年度美國(guó) 100 家最適宜工作的公司中， 有 59 家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有 18 家提供了工作分擔(dān)的福利； 有 18 家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有 25 家提供了壓縮工作日的福利， 而到了 1999 年，上述數(shù)字分別提高到 70、72 、87、89 家。烏爾里克說(shuō)： 位于 前列的公司說(shuō)，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有 些情況下甚至可以選擇與你共事的人。 這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（ Ernst Young ）已經(jīng)實(shí)施一年多 了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室 助理總監(jiān)

12、溫迪希施貝格（Wendy Hirschberg ）說(shuō)，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間 的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有 65 的人會(huì)跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才 叛逃 對(duì)一個(gè)公司而言， 最可怕的不是員工的流失， 而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè) （或這些） 員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密 的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)， 而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。 那么，如何防止這種情況的發(fā) 生呢？首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。 現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的 思想狀況提供了方便。 有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵

13、意義的提 升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e mail 。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且， 至少有兩個(gè)人這樣做了。 這說(shuō)明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。 而公司一旦發(fā)現(xiàn) 某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題， 另一方面加強(qiáng)有關(guān) 防范工作。其次，要有明確的規(guī)章制度， 比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技 術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)， 否則將加以處罰， 并簽定明 確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的 糖衣炮彈 而 叛逃的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用 優(yōu)先購(gòu)股權(quán) 證

14、明我愛(ài)你現(xiàn)在，越來(lái)越多的公司用向員工提供 優(yōu)先購(gòu)股權(quán) 的方式留住員工。這 一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起， 員工將對(duì)公司更 加忠心，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可 能因?yàn)楣締T工過(guò)于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉默塞爾(William M. Mercer )開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó) 350 家大公司中， 有 18 的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先 購(gòu)股權(quán)，是 1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器 公司每年有約 15 的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。 為尋求對(duì)策， 公司賦 予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各

15、自部門業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止， 主動(dòng)離 職的工程師的比例下降到 7。其中，今年 36 歲的哈利戴( Tim Halliday )就 是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。 他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工 程師， 14 年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而 且，他會(huì)一直留在該公司。他說(shuō)： 對(duì)我來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困 難要大得多，沒(méi)有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購(gòu)股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn) 的收益。德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克黑姆 斯( Mike Hames )說(shuō)，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)喜訊。過(guò) 去，他

16、們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員 馬上就要真正創(chuàng)出成績(jī) 時(shí)痛失 人才。給這些人優(yōu)先購(gòu)股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且， 這也是 表示你愛(ài)他們的一種方式。 第十招：建立職業(yè)年金計(jì)劃職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃， 指的是由企業(yè)自己建立起 來(lái)的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。 實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu) 點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng) ??；而且它一般對(duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧， 而那些工作沒(méi)幾年就離開公司的人則 無(wú)權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同 優(yōu)先認(rèn)股權(quán) 相比，它要 真實(shí) 得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金 是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的 -即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以

17、領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國(guó) A.G 愛(ài)德華茲 Edwards (A.G.) Sons / A.G. 公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了 401 （k） 計(jì)劃（美國(guó)主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3的資金投保。 這個(gè)一共有 15000 名員工左右的公司， 至少有 3500 名員工的養(yǎng)老 金帳戶中有著 10 萬(wàn)多美元的存款， 接近 200 人超過(guò)了 100 萬(wàn)美元。 這給公司帶 來(lái)了很好的回報(bào)：在財(cái)富雜志所確定的 1998 年度美國(guó)最適宜工作的 100 家 公司中， A.G 愛(ài)德華茲公司名列第 18 位，自愿流失率僅為 14

18、 。第十一招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表 現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。 當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候， 即使較 低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng) 求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員?，F(xiàn)在，在 勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企 業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)， 他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻， 這也就難怪人才大量流失了。 當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。 因?yàn)椋瑔T工即使忍受了一時(shí)之氣， 他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜

19、走的。 事實(shí) 上，有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻 必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。第十二招：忠誠(chéng)靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng) 杰克因庫(kù)本(Jackie Coburn )是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作 23 年了。她說(shuō)： 工資對(duì)我來(lái)說(shuō)當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么 長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。我感覺(jué)我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p， 庫(kù)本說(shuō)，但是還 有比這更重要的事情。 我在這里工作的幾年的時(shí)間里， 我已經(jīng)樹立了自己的威信， 而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。 我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做 出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些事情是比金錢更重要

20、的事情。 一旦人們的基本需要得到了滿足， 錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那 樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與 我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。 但是在現(xiàn)實(shí)生活中， 將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒(méi)有 幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言， 象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺(jué)要遠(yuǎn)比金 錢重要。因此，忠誠(chéng)不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說(shuō)： 我們?cè)谝粌?天的時(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工。 或者說(shuō)： 如果我們向他們支付更高的工 資，他們將對(duì)我們忠誠(chéng)。 要知道，忠誠(chéng)是靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)的。第十三招：建立合理化建議制度在瓦拉西斯傳播公司( Valassis Communications )，

21、每一個(gè)員工都感 覺(jué)是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓馬克特(Robyn Marcotte )說(shuō)。這種氣氛使 瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在 1998 年 登上了全美國(guó)最適合工作的 100 家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政 策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。 使人們留在這里的是我們有著從上到下每個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛 ，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了 8 年 的馬克特說(shuō) ,實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司 改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的。 1996 年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量 問(wèn)題的建議而收

22、到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。 而這項(xiàng)建議已 經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了 100 萬(wàn)美元的額外收入。 我感覺(jué)真的好極了，公 司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽(tīng)取我的建議并將它付諸實(shí)施。 馬克特說(shuō)。第十四招：沒(méi)有許諾的終生雇傭忠誠(chéng)是雙向的， 雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司， 而終生雇傭就 是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。 它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可 分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、 土星、 聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以 被稱作沒(méi)有保證書的終身雇傭的政策的緣故。以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。 比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫到： 終身雇傭是我們的目

23、標(biāo) -你和公司共同努力以確保 豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。 但在事實(shí)上， 雙方并沒(méi)有簽定什么保證書。 例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí) 際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫到：所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。 這意味著無(wú)論是豐田還是公司雇員， 在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的：他們總是說(shuō)永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過(guò)難關(guān)。 這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn) 練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。 另外， 美國(guó)豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員， 而是將勞 動(dòng)力重新配置 。豐田還沒(méi)有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我 們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員 -我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán) 隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降?。II第十五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化 適宜工作的公司有很多 咨詢專家包儒客 (Ray Baumruk )說(shuō)，但是最 好的公司是別具一格的組織。 就象在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣， 它傳達(dá)給我們的信息必 須是