公司工程項(xiàng)目管理論文_優(yōu)秀論文

1、 公司工程項(xiàng)目管理論文摘要：2003年建設(shè)部發(fā)布了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見, 2004年又發(fā)布了建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法, 鼓勵(lì)和推動(dòng)有條件的企業(yè)積極開展工程項(xiàng)目管理。本文從工作定位、業(yè)務(wù)范圍以及法律地位和責(zé)任等方面對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理和建設(shè)工程監(jiān)理作了比較；論證了建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)變的必要性和可行性；并歸納提出了建設(shè)監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型的若干建議, 謹(jǐn)供參考。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；監(jiān)理公司；轉(zhuǎn)型中圖分類號(hào)：TU712引言2003年建設(shè)部發(fā)布建市200330號(hào)文關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見, 2004年又發(fā)布了建設(shè)工程項(xiàng)目管

2、理試行辦法, 鼓勵(lì)和推動(dòng)有條件的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項(xiàng)目管理, 指出積極推行工程項(xiàng)目管理, 是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革, 提高工程建設(shè)管理水平, 保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu), 增強(qiáng)綜合實(shí)力, 加快與國際工程承包和管理方式接軌, 適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求。1.工程項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析1.1工作定位依據(jù)建市200330號(hào)文“工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項(xiàng)目管理企業(yè)）受業(yè)主委托, 按照合同約定, 代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！痹谶@一過程中業(yè)主方

3、主要責(zé)任是監(jiān)督項(xiàng)目管理方和決策, 其余管理工作可全部或部分交給項(xiàng)目管理方完成, 滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。建筑法第三十二條則規(guī)定建筑工程監(jiān)理只是代表建設(shè)單位“對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實(shí)施監(jiān)督。1.2業(yè)務(wù)范圍工程項(xiàng)目管理涉及從前期策劃決策階段到實(shí)施階段、運(yùn)營階段的全過程, 代表業(yè)主對(duì)投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內(nèi)容包括在工程項(xiàng)目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報(bào)告, 進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段, 為建設(shè)單位提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù), 工程項(xiàng)目管理企業(yè)必須能夠代表業(yè)主方統(tǒng)籌資源, 對(duì)上

4、述各種專業(yè)服務(wù)以及其它管理因素進(jìn)行綜合管理。在某種程度上建設(shè)工程項(xiàng)目管理是對(duì)各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。相對(duì)來說, 建設(shè)監(jiān)理的工作范圍較狹窄, 管理對(duì)象一般指施工單位, 主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理, 協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此, 建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控兩管一協(xié)調(diào)”, 其中尤其側(cè)重質(zhì)量和安全管理。從業(yè)務(wù)范圍上講, 建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要組成部分。1.3法律地位和責(zé)任我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理還處于起步階段, 與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善, 只是政府提倡和鼓勵(lì)的一種管理方式, 根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)不同其實(shí)施的靈活性較大, 一

5、般情況下項(xiàng)目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定, 明確責(zé)任。建設(shè)監(jiān)理制屬于強(qiáng)制執(zhí)行的制度, 符合建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定以及其他法律法規(guī)規(guī)定條件的建設(shè)工程項(xiàng)目必須實(shí)行監(jiān)理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套, 對(duì)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定。2.轉(zhuǎn)型的必要性和可行性2.1現(xiàn)在的狀況制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展由于監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入的門檻太低, 經(jīng)過十幾年的發(fā)展, 目前的監(jiān)理市場魚龍混雜且已趨近飽和, 加之監(jiān)理業(yè)務(wù)單一, 不能引起業(yè)主的重視, 使原本就不高的監(jiān)理收費(fèi)在激烈的競爭中持續(xù)低下。從而監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營困難、監(jiān)理人員的收入不高, 難以留住高素

6、質(zhì)人才。作為知識(shí)密集型的行業(yè), 沒有高素質(zhì)的人才, 也就無從提高自身的業(yè)務(wù)能力, 無從為業(yè)主提供更好的管理服務(wù), 從而更不受重視。如此惡性循環(huán), 嚴(yán)重影響了監(jiān)理公司的生存和發(fā)展。因此由監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司的轉(zhuǎn)型既是自身生存的需要, 也是面對(duì)技術(shù)越來越先進(jìn)和復(fù)雜, 規(guī)模越來越大的工程項(xiàng)目, 提高工程項(xiàng)目管理水平, 保證工程質(zhì)量和投資效益的需要。2.2業(yè)主需要專業(yè)的項(xiàng)目管理公司隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化, 投資主體越來越多元化。然而項(xiàng)目規(guī)模日趨龐大, 管理過程日益復(fù)雜, 使得多數(shù)投資主體并不具備單獨(dú)完成項(xiàng)目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業(yè)主希望尋求直接代理人以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的全過程項(xiàng)目管

7、理。相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項(xiàng)目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實(shí)施項(xiàng)目, “項(xiàng)目來了搭班子, 項(xiàng)目完了散攤子”“一次教訓(xùn), 沒有二次經(jīng)驗(yàn)”, 委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理, 更容易及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn), 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)資料的積累, 使在前一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個(gè)項(xiàng)目中得以避免, 少走彎路。而且, 委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理, 還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人事變動(dòng), 減少不必要的麻煩。2.3部分高水平監(jiān)理公司具備轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理公司的能力經(jīng)過十幾年的摸索研究, 我國的工程咨詢業(yè)在全方位項(xiàng)目管理涉及的前期策劃、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)過程管理、招標(biāo)代理、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中

8、已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn), 并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時(shí)具備工程咨詢、建筑設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等多項(xiàng)資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào), 建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系, 便可形成全過程項(xiàng)目管理的初步框架。因此高水平的監(jiān)理公司, 尤其是具備多項(xiàng)資質(zhì)的公司, 以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心, 拓展上下游服務(wù)鏈, 逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項(xiàng)目管理工作是可行的。3監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型的策略3.1加強(qiáng)人力資源建設(shè)知識(shí)密集型企業(yè)的競爭, 其實(shí)質(zhì)是人才的競爭, 作為項(xiàng)目管理公司要加強(qiáng)人力資源建設(shè)。1）不僅需要大批專業(yè)能力強(qiáng)的高水平人才, 而且要知識(shí)結(jié)構(gòu)匹配。不僅需要工

9、程設(shè)計(jì)類、工程施工類, 還需要計(jì)價(jià)管理類、合同管理類、政策法律類, 以及高級(jí)復(fù)合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源, 與科研院所合作形成外部專家?guī)? 可迅速提高企業(yè)的創(chuàng)新、攻堅(jiān)能力。3）由內(nèi)部的各類專家和外部專家共同組成專家團(tuán)隊(duì), 為各項(xiàng)目提供提供技術(shù)或管理上的決策支持。3.2與上下游企業(yè)的兼并或聯(lián)合服務(wù)鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)：1）吸納其他相關(guān)人才, 緩慢培育上下游業(yè)務(wù)；2）通過與上下游企業(yè)的兼并或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合, 既能拓展業(yè)務(wù)范圍, 提高企業(yè)的規(guī)模和綜合實(shí)力, 又能充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長。3.3建立工程信息庫準(zhǔn)確全面的數(shù)據(jù)和信息是項(xiàng)目預(yù)測(cè)和決策的重要依據(jù)。建立信息庫, 收集各類信息（

10、市場信息、政策動(dòng)態(tài)、資源條件、技術(shù)參數(shù)、經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)、案例等等）, 由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護(hù), 并保證項(xiàng)目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個(gè)企業(yè)的判斷決策更加準(zhǔn)確, 使項(xiàng)目管理工作得到持續(xù)改進(jìn)。3.4改變工作方式方法針對(duì)現(xiàn)在監(jiān)理公司的工作現(xiàn)狀, 筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行：1）明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；2）逐漸推行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化文件；3）以動(dòng)態(tài)控制理論為指導(dǎo), 做好做好事前控制和動(dòng)態(tài)跟蹤；4）將風(fēng)險(xiǎn)管理做到實(shí)處；5）做好事后評(píng)估和知識(shí)的積累傳遞。3.5重視工程項(xiàng)目管理中的溝通與協(xié)調(diào)現(xiàn)代項(xiàng)目中參加單位非常多, 形成了復(fù)雜的項(xiàng)目組織, 各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益, 項(xiàng)

11、目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和。能否使矛盾著的各個(gè)方居于統(tǒng)一體中, 使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡, 直接關(guān)系項(xiàng)目的成敗。據(jù)調(diào)查, 在可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或延期的各種因素中, 項(xiàng)目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項(xiàng)目管理者作為各方關(guān)系的紐帶, 溝通與協(xié)調(diào)各方矛盾, 使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作, 使項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行過程順利, 是其最重要的職責(zé)。4.結(jié)語建設(shè)工程項(xiàng)目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在業(yè)務(wù)范圍及管理深度等方面有了較大的擴(kuò)展和延伸, 是一種較為靈活的操作管理模式, 可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù), 以滿足不同客戶的不同需求。從某種程度上說, 建設(shè)工程項(xiàng)目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)

12、展方向。本文僅僅從監(jiān)理企業(yè)的角度, 對(duì)在目前階段企業(yè)如何向工程項(xiàng)目管理公司發(fā)展提出了一些建議, 希望能起到拋磚引玉的作用。但企業(yè)在發(fā)展的過程中, 還要主要依據(jù)自身的具體情況, 靈活的采取對(duì)策, 筆者并不鼓勵(lì)所有的監(jiān)理企業(yè)都立即開展范圍更廣、更復(fù)雜、要求更高的業(yè)務(wù), 首先做好建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作依然是企業(yè)的立足之本。參考文獻(xiàn)：1建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法(建市2004200號(hào)).2關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(建市200330號(hào)).3丁士昭建設(shè)工程項(xiàng)目管理M北京：中國建筑工業(yè)出版社, 20044李清立.我國工程項(xiàng)目管理公司的培育與發(fā)展J.建筑經(jīng)濟(jì),2005(5):54-56.5楊永卿,付立軍.建設(shè)監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)軌的策略J.山西建筑,2007(12):221-222StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervision