供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式研究

1、供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式研究引言就在很多公司正大張旗鼓地實行電子采購，并將其作為公司新的供應(yīng)鏈模式時，需要提醒大家，千萬要將新技術(shù)與戰(zhàn)略定位區(qū)別開來。電子采購說到底是一種新的技術(shù)，或者說是一種新的工具，一旦企業(yè)將其作為一種戰(zhàn)略，這個企業(yè)就會面臨新的危機。當然，有一些公司通過電子采購取得了巨大的成就。比如，通用電器公司的 ebuy 項目在運行的前六個月中，就為整個公司削減采購成本4 億美元。 ingram 微電子公司通過將定單和和完成作業(yè)搬至一個貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約了數(shù)百萬美元，并且大幅降低了錯誤的發(fā)生和處理手工交易所需的資源。然而，必須要看到的是，這兩家公司在各自的市場上均占主導(dǎo)地位，它們能夠創(chuàng)造電子采購

2、賴以生存的市場流動性。而且更為最重要的是，通用電器ingram 戰(zhàn)略性地使用電子采 購，而不是將電子采購作為公司的戰(zhàn)略。那么，什么是使電子采購行之有效的戰(zhàn)略呢？是協(xié)同采購。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定供應(yīng)鏈績效的主要因素。只有當一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應(yīng)帶來的財務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平,就像通用電器和ingram 所表現(xiàn)的那樣。 中國最大的資料庫下載為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類型和特點，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)?，F(xiàn)在，頂級公司的協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層

3、次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。合作強度不同，采用不同的經(jīng)營模式。此外，還有兩種合作模式低回報模式和復(fù)合模式，不過鑒于這兩種模式有明顯的缺陷，并不被看好。1 戰(zhàn)略伙伴模式這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關(guān)系，需要在采用先進的業(yè)務(wù)實踐和信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施方面進行大筆投資。有時，戰(zhàn)略伙伴需建立客戶化業(yè)務(wù)流程和 it 基礎(chǔ)設(shè)施以支持合作關(guān)系。略伙伴模式常用于采購關(guān)鍵的元器件，如主板、 cpu 、合同制造服務(wù)和主要部件。有一家電子設(shè)備制造商從單一供應(yīng)商處采購集成

4、電路。鑒于集成電路的生產(chǎn)特性，最大化利用產(chǎn)能和最小占有庫存是保持低成本的關(guān)鍵因素。這兩家公司都認為，彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關(guān)鍵。整合的層次通過長期合約和協(xié)同計劃得以實現(xiàn)。該合約要求兩家公司確保建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系所需的投資，以及建立 對協(xié)同計劃至關(guān)重要的 it 基礎(chǔ)設(shè)施。一旦合同生效，合作雙方投資數(shù)百萬美元共同實施提前計劃 系統(tǒng)和一體化應(yīng)用。基于對雙方生產(chǎn)環(huán)境的約束，制造商能夠與供應(yīng)伙伴協(xié)同進行計劃決策。這極大地縮短了計劃時間，計劃頻率由月計劃發(fā)展為周計劃，極大地提高了產(chǎn)能利用和產(chǎn)出，從而節(jié)約了合作雙方的成本。2 重要伙伴模式這一模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務(wù)和 i

5、t 基礎(chǔ)設(shè)施方面的適度投資。 持續(xù)地對合作伙伴進行評估，并將其與市場上可替代的其他供應(yīng)商進行比較，共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益，如投資回報的計算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、機箱、外設(shè)、包裝、工具和塑料或鋼元件。有一家半導(dǎo)體設(shè)備制造商從三個不同的供應(yīng)商處采購定制生產(chǎn)的元器件。為很好地控制供應(yīng)伙伴，該制造商建立了兩套獨特的業(yè)務(wù)流程和 it 基礎(chǔ)設(shè)施。 其一是為迅速遞交和接受某一具體定單的、單一的、基于網(wǎng)絡(luò)的 rfq 流程。 it 基礎(chǔ)設(shè)施包括電子郵件通知和工作流程管理功能，以保證rfq的迅速執(zhí)行。其二，該制造商建立了績效管理網(wǎng)站，以跟蹤不同制造商的歷史績效水平。該業(yè)務(wù)流程和 it 基

6、礎(chǔ)設(shè)施使制造商能夠根據(jù)低成本和以往績效水平這二者的綜合考評，選擇供應(yīng)伙伴。這家制造企業(yè)取得的成果是顯著的，供應(yīng)商的整體送貨成績提高了 20% ，同時，物料獲得總成本降低了 15% 。3 大眾市場模式大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。通常，大眾市場模式適用于采購那些簡單的結(jié)合件、經(jīng)營和工廠維護供應(yīng)和配合 藥品助劑。 有一家知名的計算機制造商，它在間接物料上的花費達數(shù)十億美元。這些采購由跨地區(qū)的多個部門完成。該公司認識到 這種現(xiàn)狀后，與幾家供應(yīng)

7、商共同建立一份電子目錄和逆向拍 賣功能。電子目錄使公司能夠集中采購，在與供應(yīng)伙伴交易中增強其采購能力。該目錄還幫助公司通過定單輸入和審批的自動 化，節(jié)約時間并減少交易成本。由于獲得成本最低，這種集 中采購帶來了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約。4 復(fù)合模式該模式用于管理與多家供應(yīng)伙伴的深層協(xié)作關(guān)系。復(fù)合模式需要大量的財務(wù)費用，并要在管理所有關(guān)系的人員上進行大 量投資。多數(shù)情況下，該合作關(guān)系的層次過于復(fù)雜，而且資 源密集，難以成功實行或保持。迄今為止，這一模式的成功案例并不多見。其中一個案例是 某家交易網(wǎng)站，它為多家汽車制造商及其供應(yīng)商提供服務(wù)，但這類交易市場往往投資巨大但收效甚微。這些交易網(wǎng)站看 起來與幾

8、十萬家供應(yīng)商通過一個通用結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)門戶相連接，節(jié)約物料獲得的時間、成本和勞動力。但這只是一個虛擬的門戶，企業(yè)在與電子市場這樣的 b2b 交易網(wǎng)站合作時，應(yīng)備加謹慎。5 低回報模式這一模式需要與為數(shù)不多的供應(yīng)伙伴進行有限的合作，大致反映了戰(zhàn)略外包的現(xiàn)狀。這種低回報模式可以被描繪為 80年代末到 90 年代初主要戰(zhàn)略伙伴行動的結(jié)果。許多公司將其總采購支出細分為很多類別，然后減少每一類的供應(yīng)商數(shù)量。通過與少數(shù)供應(yīng)商的合作，整合他們的采購能力，這使他們在價格談判中能夠運用采購能力作為談判的籌碼。一般的，價格談判是供應(yīng)商關(guān)系管理的重要內(nèi)容。在低回報模式中，所采用的帕累托 (pareto) 組合和相關(guān)的

9、供應(yīng)商數(shù)量是兩個關(guān)鍵點。如果 20% 的供應(yīng)商代表80% 的支由，如果供應(yīng)方采購方存在長期的協(xié)議。但并無協(xié)作業(yè)務(wù)和it 基礎(chǔ)設(shè)施作為支持， 這就是一個典型的低回報模式。 當然，采用這種模式的采購經(jīng)理會說：我們獲得了最優(yōu)的價格。表面看，這種最優(yōu)價格也許和我們定義的低回報模式是矛盾的，但事實上，這種最優(yōu)的價格僅指物料獲得成本最優(yōu)，而非供應(yīng)鏈整體成本。只有與戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴合作，建立協(xié)作流程和 it 基礎(chǔ)設(shè)施才能降低供應(yīng)鏈的總成本。6 適當?shù)募夹g(shù)在投資于任何一項供應(yīng)鏈管理技術(shù)之前， 搞清 it 解決方案市場的發(fā)展非常重要。經(jīng)營應(yīng)用、數(shù)據(jù)安全、進入速度和無線通信的發(fā)展擴大了進一步集成供應(yīng)伙伴的機會。對經(jīng)營

10、應(yīng)用的關(guān)注具有特別的意義，因為這是財務(wù)投資的重頭所在。八十年代末，諸如財務(wù)、人力資源和物料資源計劃系統(tǒng)占據(jù)主導(dǎo)。九十年代初，企業(yè)資源計劃 (erp) 系統(tǒng)浮出水面，該系統(tǒng)集成公司資源的多個領(lǐng)域。然而， erp 系統(tǒng)與客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和計劃，在功能上仍有很大差距。九十年代中期， agile 、 i2 科技和 siebel 等公司一直致力于縮小這些功能差距。九十年代末，基于互聯(lián)網(wǎng)的功能呈現(xiàn)生機，電子商務(wù)、 b2b粉墨登場，這些應(yīng)用最初集中于整合多個實體的采購活動。通過描繪這些應(yīng)用的演變，在 x 軸列出主要業(yè)務(wù)流程， y 軸代表集成水平，很容易看出功能方面還存有哪些差距。這些差距是多數(shù)應(yīng)用軟件供應(yīng)商開發(fā)和并購活動的主要內(nèi)容。絕大多數(shù)應(yīng)用軟件供應(yīng)商都在拓展產(chǎn)品功能，以集成多個公司的主要業(yè)務(wù)流程。沒有哪個應(yīng)用組合已經(jīng)完成了集成多個伙伴和他們相關(guān)業(yè)務(wù)流程的全部功能。選擇解決方案的時候必須記住這一點，因為對伙伴和業(yè)務(wù)流程的集成要求相當普遍。此外，理解業(yè)務(wù)合作模式的性質(zhì)和特點，以及成功實施該模式所需的技術(shù) 也很重