創(chuàng)業(yè)案例分析

1、商業(yè)機會識別案例1. 簡述艾美特成功的過程。1 具有市場的前瞻性。面對強大的對手，認清自己的市場，不斷開拓創(chuàng)新，定位自己的 角色，以高質量和高服務面向市場，不斷創(chuàng)新，人性化對待消費者，戰(zhàn)友了自己的市場。2. 品牌和質量是一個企業(yè)成功的關鍵，艾美特是如何宣傳品牌提高質量的？2 艾美特建立了一個500 人的工業(yè)設計團隊，匯聚了包括日本、法國、英國、中國臺灣及中國香港、 大陸等全球各地的工業(yè)設計精英和技術研發(fā)強將， 這個規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設計人員加起來還多。 這批工業(yè)設計團隊， 每年為艾美特開發(fā)出 200 件新產(chǎn)品， 平均每一天半就有一件新品問世，相較于主要競爭對手美的電器，艾美特的產(chǎn)品目

2、錄是其6倍之多。精致化生產(chǎn)，對于小家電產(chǎn)品的競爭力， 艾美特有著自己的理解， 要不斷滿足人們對優(yōu)質生活的需求，精致化的產(chǎn)品才是企業(yè)的核心競爭力。品質源于細節(jié)。 “像造航天飛機一樣做產(chǎn)品”，這是艾美特蔡正富的一句名言。以制造航天飛機的態(tài)度來制造家用電器，每一個微小部件都要經(jīng)得起最苛刻的檢驗在艾美特的造夢工廠， 有一棟被員工們稱為 “ 寶馬大樓 ” 的試驗樓， 該樓任何一間實驗室的投資成本， 都比一輛寶馬轎車要貴。 其中，投資新臺幣 500 萬元的靜音設備， 原本只有在日本日立的冷氣事業(yè)部門才看得到，艾美特竟拿來測試每臺售價不到 20 美元的電扇，有時難免讓外人覺得奢侈， 但是艾美特人覺得很有必要

3、。 設計的普適化， 小家電滿足的是消費者對于高品質生活的渴望， 因此產(chǎn)品的工業(yè)設計是重中之重。 事實上， 精致化已經(jīng)成為艾美特的獨特品牌個性， 艾美特在工業(yè)設計上高度重視人機一體及技術、 市場與美學的完美統(tǒng)一- 中國地域遼闊，很多類型的電器產(chǎn)品因為氣候、地理等條件的差異，而在全國的推廣中被區(qū)隔開來， 這令一些電器廠商因為產(chǎn)品適應性差而大傷腦筋。 突破地域等各種限制也是 “產(chǎn)品普適化” 的基本涵義， 艾美特有一款機械式除濕器，它的獨特之處在于， 能比同類產(chǎn)品在更大的溫度范圍下使用，它的使用溫度范圍在5 35 之間，而其他品牌的除濕機就只能在 18 35的溫度下使用，因為這個特點，即便在北方城市的

4、冬天使用，也不用經(jīng)常擔心結冰的問題；艾美特電壓力鍋也具備這個特點，適合高原、平原等各種地區(qū)使用， 完全符合“普適化” 思想，因而得到市場熱推。毫無疑問， 越不挑剔地域條件的家電產(chǎn)品越能有效打開市場空間。3. 艾美特的商業(yè)模式給現(xiàn)今企業(yè)的啟示是什么？3 啟示：一，企業(yè)要有市場的前瞻性，對自己企業(yè)定位要準確，艾美特認準了自己市場和對手的市場定位， 為自己贏得了巨大的市場空間。二， 對產(chǎn)品質量毫不馬虎，有大量的實驗設計團隊不斷地設計創(chuàng)新， 只求質量的極致， 產(chǎn)品適普化， 讓各個地域的消費者滿意。 三，注重服務質量， 不論是消費者還是經(jīng)銷商都人性化對待， 讓自己的服務質量更上一層樓。 四，要有良好的管

5、理團隊，領導公司更還得發(fā)展市場營銷案例案例：寶潔公司和一次性尿布1、寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎上進行的？1、 案例分析一次性尿布的靈感來源于公司開發(fā)部主任， 他自己作為一次性尿布的潛在用戶， 他切身地感受到一臟尿布給家庭主婦們帶來的煩惱。 這種現(xiàn)象的產(chǎn)生使得這些家庭主婦成為了一次性尿布的潛在客戶正是這些潛在客戶對一次性尿布的需求， 使得一次性尿布的有了很大的市場。 有了靈感之后， 接下來寶潔公司要做的就是市場調研。 實際上一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了，經(jīng)過正確的市場調研后，保潔公司發(fā)現(xiàn)多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次

6、是父母們認為這種尿布不好用， 只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。 調研結果還表明， 一次性尿布的市場潛力巨大。 美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰。 將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)， 可以得出一個大得驚人的潛在數(shù)量。 根據(jù)市場調研的結果， 寶潔公司發(fā)現(xiàn)了其他品牌的產(chǎn)品不能暢銷的根本原因是價格過高和使用不方便， 這說明市場上現(xiàn)有的一次性尿布產(chǎn)品并不完善， 不符合消費者們的需求。 根據(jù)調研所了解的有關資訊， 寶潔公司對該產(chǎn)品進行重新設計， 讓大多數(shù)家長都覺得新產(chǎn)品比尿布方便， 使之符合市場要求。 同時又出現(xiàn)了一個新的問題 , 產(chǎn)品的價格高于消費者的期望值, 依舊不符合消費者的需求。

7、于是， 寶潔公司開始尋求降低成本和提高新產(chǎn)品質量的方法。 最后研究出了成本低且比傳統(tǒng)尿布方便的一次性尿布。 寶潔公司研發(fā)的一次性尿布終于成為具有方便、 衛(wèi)生和經(jīng)濟等特點且滿足市場消費需求的暢銷產(chǎn)品。正是因為其開發(fā)過程完全從消費者的需求而出發(fā) , 從而使得研發(fā)的產(chǎn)品具有廣大的消費群體。 除了對于產(chǎn)品設計方面的市場需求， 在市場調研中， 寶潔公司還發(fā)現(xiàn)對于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期的到來使得一次性尿布市場規(guī)模巨大。正是這樣大的市場環(huán)境，客觀上保證了一次性尿布的市場需求。2、其開發(fā)過程是否體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷的基本精神？2、 寶潔的成功之處寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷活動必須

8、真正理解和把握市場需求， 而對市場需求的把握和確認則必須以科學且充分的市場調研為基礎。 一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發(fā)的產(chǎn)品， 但通過正確把握消費者的需求， 成功的占領了一次性尿布的市場。 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)過程中后續(xù)的決策也都依賴于對潛在用戶直接、 反復進行的各種形式的市場調研， 通過調研結果將用戶的需求體現(xiàn)在產(chǎn)品設計中。 寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在通過對該產(chǎn)品的市場需求的調查以及同類產(chǎn)品在市場所占份額, 其調查結果表明一次性尿布在市場上有很大的需求, 而同時其同類產(chǎn)品并沒有在該市場上占據(jù)相應的比重, 從而使得該產(chǎn)品如果成功以后 , 會有很大的市場空間 , 而且只有非常小或者可以幾

9、乎忽略的市場競爭, 這一決策正是在這樣的基礎上進行的。寶潔公司展示了市場營銷 “ 在適當?shù)臅r間和地點、 以適當?shù)膬r格把適當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當消費者” 的本質， 面向市場、注重滿足顧客需求。從市場的需求出發(fā)，通過直接的市場調研來尋求和明確顧客需求( 即使是潛在的需求，并且在產(chǎn)品設計、定價、渠道和促銷等營銷策略的制定中始終以潛在用戶的反應作為各職能部門的決策依據(jù)。3、寶潔公司營銷觀念是怎么樣的？3、 了解消費者的需求， 并滿足消費者的需求消費者需求是指那些有購買意愿并且有購買能力的消費者的需求， 一旦對產(chǎn)品進行定位， 這些消費者就成了這種產(chǎn)品的潛在客戶。 只有掌握了這些人的需求， 才能把握這個產(chǎn)品的

10、市場， 使得自己的產(chǎn)品在眾多的同類產(chǎn)品中脫穎而出。 要了解消費者需求， 就需要進行市場調研。 正確而有效的市場調研才能反映出消費者的需求。 正如一次性尿布的消費者主要是家庭主婦， 沉重的家務使得她們想要從中解放出來， 而一次性尿布正好解決了一部分的家務問題， 會受到家庭主婦們的歡迎， 家庭主婦們就是潛在客戶。 通過對家庭主婦們充分的市場調研， 她們希望的一次性尿布是既便宜又好用的，這兩點就是需要產(chǎn)品滿足的用戶需求。 針對這兩大核心點打造的產(chǎn)品， 就是滿足了市場需求的產(chǎn)品。 也同時是受市場歡迎的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的核心理念就是滿足消費者的需求， 產(chǎn)品不分好壞， 能滿足消費者需求的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品。 好產(chǎn)

11、品就可以為公司帶來利益。 消費者需求的變化是產(chǎn)品進步的原因之一。 因為消費者的需求有變化， 才使得產(chǎn)品得以進一步得到開發(fā)和研究，來滿足這種需求的變化，進而適應這種變化的市場。 例如產(chǎn)品的升級換代等等。現(xiàn)在的市場環(huán)境更是如此， 消費者的需求越來越多樣化， 企業(yè)要做的就是進行充分的市場調研， 全 方位了解不同層次的消費者的需求， 根據(jù)各種消費者的需求的變化來指導產(chǎn)品的設計、 定價、 渠道和促銷等， 以適應市場的變化。 在競爭如此激烈的市場中，現(xiàn)代的企業(yè)更應如此。 公司 在設計產(chǎn)品的時候， 只有了解消費者需求，并滿足消費者的需求， 才能體現(xiàn)產(chǎn)品價值， 提高 產(chǎn)品的核心競爭力， 進而贏得市場， 讓自己

12、的產(chǎn)品在如此龐大的市場中占有一席之地， 利用 這樣一個營銷策略為公司獲得更多的利益。9團隊管理案例案例 1：都城光學儀器廠1組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？1 企業(yè)現(xiàn)狀分析從案例中我們知道都城光學儀器廠秦憲明剛上任就進行了組織結構的調整， 但在實施組織結構調整這個變革的過程中遇到了很多難題， 我們從這個案例中知 道了， 都成光學儀器在企業(yè)的管理中本身就存在著許多問題。 （ 1 ） . 組織結構設計不合理都城光學儀器廠全廠職工2400 人，行政科室共56 個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科

13、、生產(chǎn)調度科等4 個科室；每個科都有科長、 副 科長各 1 名還有好幾名科員。 全廠科室干部800 多人，占全廠職工總人數(shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。從這里就很明顯的就看出都城光學儀器廠內部的組織結構設計的相當?shù)牟缓侠?，它的管理幅度太窄了?管理幅度是指管理者所能有效領導的直接下屬的數(shù)量限度。在同樣的規(guī)模 的組織中，管理幅度擴大可使管理層減少，加快信息傳遞，減少信息的失真，從而使高層領導盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。但是，從案例中我們可以看出，該廠的管理生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、 生產(chǎn)準備科、 生產(chǎn)計劃科、 生產(chǎn)調度科等4 個科室， 這樣的設計確實可以一定的幫助到管理者管理企業(yè)。但是，它的

14、管理幅度設計的確實太窄了，這樣在平時的管理過程中，就很有可能是主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導和監(jiān)督；同時，每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的 信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用，這樣就很有可能導致主管不能在第一時間了解到下面的具體信息， 為自己接下來做決策帶來了麻煩， 更為企業(yè)的發(fā)展帶來了不可估量的損失。 （ 2） .組織制度設計的不合理我們知道該廠科室干部800 多人，占全廠職工總人數(shù)的三分之一。科室人多、 推諉、 扯皮現(xiàn)象十分嚴重。 從這里就可以看出該廠的組織制度設計的相當?shù)牟缓?理。 現(xiàn)代企業(yè)制度的含義是: 以企業(yè)法人制度為主體、 以有限責任

15、制度為核心、 以專家經(jīng)營為特點的新型企業(yè)制度。 而由于該廠的中層以及基層的管理人員過于冗雜， 加上沒有一套好的企業(yè)管理制度，來管理我們的企業(yè)員工，尤其是代表企業(yè)發(fā)展的中間力量的中層和基層的管理人員，以致導致了部門與部門之間，管理人員與管理人員之間的責任不明確， 相互之間推脫責任， 沒有主人翁的精神， 違 背了管理者要具備良好的職業(yè)道德的初衷。同時，由于他們的責任感不強，也使得企業(yè)在變革過程中不能很好地實施上層領導制定的措施， 導致企業(yè)的變革受到 了挑戰(zhàn)。 （ 3） 組織內部溝通不暢在該廠的新廠長上任初期，進行了幅度比較大的變革，但是組織內部的人員 抵制的情緒相當?shù)拇?，尤其是那些被精簡的干部，?/p>

16、們的情緒更是難以控制，他們經(jīng)常的擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓， 生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質量也不斷出問題?？梢姡谖覀兊男氯螐S長在實施變革的 前期就沒有很好地把自己的變革的想法和下面的人員講清楚， 讓他們理解變革的必要性，只有這樣才能使得該廠的效益更加的高；同時，也只有組織整體發(fā)展良好了，才會有組織員工的長期良好發(fā)展。正是由于大家不理解新廠長的做法，覺得自己的利益收到了傷害， 才會極力的去抵制組織的變革，為組織帶來了不可估 量的損失。 以上這些因素使得該廠在新任領導實施變革后， 無形的形成了很大的變

17、革阻力， 使得變革無法進一步的實施，阻礙了組織的發(fā)展增添了不小的麻煩。2現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？2 企業(yè)現(xiàn)狀解決措施 （ 1）建立良好的組織結構我們知道案例中秦廠長決定將科室合并成 22 個， 精簡的干部都充實到第一線去， 我覺得這一做法是比較合理的。 這樣可以很好地精簡組織的干部結構， 有 利于組織的靈活性發(fā)展。 同時， 要適量的擴大組織的管理幅度，這樣使得組織的 信息傳遞的速度加快啦， 從而使得高層可以盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及 時采取相應的糾偏措施； 這樣還可以使得組織的信息在傳遞過程中失真的可能性 也較小。 該廠之所以在新廠長上任之前， 它的發(fā)展不是那么的樂觀， 其中主要的

18、原因就是就是組織的結構過于復雜，管理幅度過于狹窄。這樣一來廠里的一些重要信息不能及時地在內部成員之間進行傳遞， 致使了組織的發(fā)展受到了一定的限制。 所以， 該廠的新任領導班子要盡快采取措施，精簡組織結構，使得組織的運作更加的靈活，這是擺在新任領導班子面前的一個迫在眉睫的事情。 （ 2 ） 建立一個更加合理的制度結構 該廠之所以部門與部門之間，管理人員與管理人員之間的責任不明確，相互之間推脫責任，沒有主人翁的精神，使得組織的利益受到了傷害， 其中的一個主要原因是它沒有一套健全合理的組織制度來約束我們的組織人員。 擁有一套健全 的組織制度不但可以在一定程度上來約束我們的組織人員， 還可以培養(yǎng)組織人

19、員 的工作職業(yè)道德， 加強他們的工作規(guī)范的合理性。 同時， 要加強對員工進行教育， 實行獎罰制度，爭取基層工人的支持， 并讓所有員工參與變革， 讓我們的員工有一種歸屬感，增加他們的主人翁精神。這樣一來，該廠的所有員工就可以很好的在一起努力的工作，相互之間的團隊意識更加的強烈，工作的積極性會大幅度的提高，與組織的關系更加的和諧， 最后就會 有理由相信該廠的發(fā)展一定會有質的飛躍。 （ 3 ）加強組織內部人員的溝通 溝通是指某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一人、群體、組織的過程。 發(fā)出的信息的人、群體、組織叫做信息的發(fā)送者、信息所到達的人、群體、組織 叫做信息的接受者。而如果一個組織具有良好的溝

20、通渠道，那么它就使得組織成員獲得必要的信息以完成工作目標；使得組織成員之間相互理解，這樣就可以 很大程度上避免沖突；最后，良好的溝通渠道還可以加強組織成員之間的交流， 加深他們的感情。 都成光學儀器廠的新任領導班子應該在平時多于組織的員工或其他層次的 管理人員進行溝通，了解他們的實際情況，獲得一線的第一手信息，為自己的下一步戰(zhàn)略策劃提供一種有用的借鑒。同時，應該多組織一些聚會或其他的形式讓 員工們在工作之后多多的接觸，交流感情，增加相互之間的情感，為組織提供一種更加良好的溝通網(wǎng)絡。 最后， 要對員工加強教育溝通， 讓他們了解變革的理由， 減小變革的阻力。 3. 面對組織化解變革阻力的啟示我們知

21、道組織變革就是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化， 及時對組織中的要素進行結構性變革， 以適應未來組織發(fā)展的要求。 任何一個組織， 無論過去如何成功， 都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調整自我并與之相適應。 但是在變革過程中或多 或少的會有一些阻力阻礙著我們的組織的變革，使變革措施不能好的實施， 變革 的速度被迫放慢。 比如變革中個體的阻力 : 利益上影響、 心理上的影響；變革中 團體的阻力：組織結構變動的影響、人際關系調整的影響等。因此，管理人員在對組織實施變革過程中， 就要努力的化解變革阻力， 使得組織能通過變革改善原 有的環(huán)境， 進一步的發(fā)展自身的規(guī)模和提升整體實力。其中化解阻力的方法可以 從以下幾點進

22、行改進。 1 ） 員工參與和發(fā)動一個組織的變革， 只有在得到大多數(shù)員工贊同和支持的情況下才能進行，否側會招致變革的失敗。因此，為了確保組織變革順利進行并取得預期的效果， 必須盡可能廣泛的吸組織成員積極投身變革， 說服動員可能多的人參與變革活動， 化解組織變革的阻力。但是值得注意的是我們必須要認清變革的阻力到底是什么，然后才會有針對性的去解決問題。 2 ） 加強教育和溝通 管理人員應該在組織變革之前， 提前對員工進行教育，向他們傳達變革的內 容，使得他們了解變革的內容，了解管理者變革的初衷，領會管理者的變革意圖，只有這樣才會減小組織變革的阻力。 3 ）建全制度結構擁有一套健全的組織制度不但可以在

23、一定程度上來約束我們的組織人員， 還可以培養(yǎng)組織人員的工作職業(yè)道德， 加強他們的工作規(guī)范的合理性。 同時在健全制度結構的時候， 還要建立一套合理的獎懲制度，面對那些業(yè)績較好的員工， 管理者要及時的對其獎勵，鼓勵他們的工作積極性； 而對那些工作不認真的、 業(yè)績很差的員工要進行適當?shù)膽土P， 改善他們的不負責任的態(tài)度，使得組織在一個 良好的環(huán)境下進行變革，這樣一來，組織實施變革措施才會取得預期的效果，組 織才能更好的適應未來的發(fā)展需要。我們從案例中可以進一步的明白，一個組織要想取得卓有成效的業(yè)績， 那么他就必須要實時的根據(jù)環(huán)境的變化來進行適當?shù)淖兏?，來減小組織的發(fā)展阻力，使得組織能進一步的發(fā)展。案例

24、 2：帕爾默機器公司1. 認為工人應該作出讓步并且應該同意減工資嗎？l面對公司所處的實際情況，工人應該作出讓步并同意減工資。其原因是：公司以處于朝不保夕狀態(tài)中；勞資雙方都認為公司的前景暗淡。2.如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？2.假如我是公司的總裁，我將這樣做：向員工講清公司當前所面臨的實際情況；為了度過難關，公司總裁首先帶頭削減薪水，然后削減各級管理人員的薪水，最后 在減少員工的薪水。向員工承諾，公司經(jīng)營狀況好轉，將會增加薪水。綜合案例分析案例：星巴克老家的咖啡生活案例綜合分析如下：星巴克為何取得的如此大的成功： 1. 第三空間的品牌定位 星巴克將自己定位于獨立于家庭和辦公室之外的

25、第三空間，星巴克的目標是 為中國的中產(chǎn)階級為主流的中上階層提供一個風格清新的時尚社交場所， 人們在星巴克購買咖啡的同時， 也購買了一種生活方式。 2 、體驗式營銷 星巴克公司的經(jīng)營理念就是向消費者出售對咖啡的體驗，相比之下，優(yōu)質的咖啡、完美服務被列在其次。在星巴克咖啡店里精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂背景、流行時尚的報紙雜志、精美的歐式飾品等配套設施，給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的氛圍，營造了一個除工作單位和家庭以外的新的場所。3、獨特的店內設計在設計上， 星巴克強調每棟建筑物都有自己的風格， 而讓星巴克融合到原來 的建筑物中去， 而不去破壞建筑物原來的設計， 每個店的設計都由美國總部完

26、成， 注重原汁原味。 4 、 獨特產(chǎn)品策略公司推出代表性產(chǎn)品， 并注重市場開發(fā)新口味， 推出季節(jié)性菜單和當日咖啡， 是顧客對公司的產(chǎn)品長期關注并保持新鮮感。產(chǎn)品策略附加價格策略，高度重視質量，銷售相關配套產(chǎn)品，滿足大眾文化需求，銷售品牌形象。營銷戰(zhàn)略 1 、 根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式。 星巴克的策略比較靈活， 它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應的合作模式。 以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：( 1 )星巴克占100%股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；( 2)星巴克占50%股權，比如在日本、韓國等

27、地； (3) 星巴克占股權較少，一般在 5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷 和增資之前的上海等地； (4) 星巴克不占股份、 只是純粹授權經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。 2 、多以直營經(jīng)營為主。 30 多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是： 堅持走公司直營店， 在全世界都不要加盟店。 星巴克為自己的直營路子給出的理由是： 品牌背后是人在經(jīng)營， 星巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念， 認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性； 而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。 3 、口碑營銷 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)

28、理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。 在各種產(chǎn)品與服務風起云涌的時代， 星巴克公司卻把一種世界上最古老 的商品發(fā)展成為與眾不同、 持久的、高附加值的品牌。 然而， 星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段， 如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。星巴克認為，在服務業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身， 而不是廣告。如果店里的 產(chǎn)品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁 有最專業(yè)的知識與服務熱忱。 “我們的員工猶如咖啡迷一般， 可以對顧客詳細解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑

29、。這是既經(jīng) 濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！” 4 、充分運用“體驗”。星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。 研究表明： 三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本 和剝離不良資產(chǎn)上。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、 個性化的店內設計、 暖色燈光、 柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣， 星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。 5 、推廣教育消費者。在一個習慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡， 首先遇到的是消費者情緒上的 抵觸。星巴克為此首先著力推

30、廣“教育消費” 。通過自己的店面，以及到一些公 司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。 6 、異同的 vi 及店內設計。據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室， 擁有一批專業(yè)的設計師和藝術家， 專門設計全世界所開出來的星巴克店鋪。 他們在設計每個門市的時候， 都會依據(jù)當?shù)氐哪莻€商圈的特色， 然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎上，又盡量發(fā)揮了個性特色。這與麥當勞等連鎖品牌強調所有門店的 vi 高度統(tǒng)一截然不同。星巴克是如何保持市場占有率主要是差異化策略和創(chuàng)新策略1 、 星巴克的差異化策略主要體現(xiàn)在體驗營銷和口碑營銷， 這

31、2 種營銷方式是星巴克最具特色的營銷策略， 也是星巴克在中國市場穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的不可或缺 的一部分。 2 、 創(chuàng)新策略 （ 1） 全球化設計創(chuàng)新星巴克的設計風格主要通過體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧， 一方面也創(chuàng)造了對比。 （ 2 ） 服務方式創(chuàng)新。星巴克隨行卡星巴克在美國和臺灣推出可預付卡式的星巴克隨行卡，可以減少顧客攜帶現(xiàn)金以及找零的麻煩。全球化無線上網(wǎng)服務 星巴克的目標是建立一個寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過網(wǎng)絡服務了解世 界各地的星巴克。 （ 3）產(chǎn)品創(chuàng)新 星巴克針對中國的傳統(tǒng)和特點，為迎合中國人的口味，推出許多適合中國人的咖啡；星巴克試圖把中國傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個性中。近年來，星巴克開始販賣速溶咖啡， 擴大客戶群體增大銷量。 開展多元化產(chǎn)品， 星巴 克最近像茶葉市場進軍。 （ 4 ）定位創(chuàng)新 星巴克不斷融入各地不同的文化， 在各地設立結合當?shù)仫L土民情的據(jù)點， 邀 請消費者來店體驗獨特的星巴克文化，為此，星巴克需不斷地定位創(chuàng)新，以