工作分析實(shí)踐中的障礙

1、工作分析實(shí)踐中的障礙工作分析是人力資源管理所有活動(dòng)的基石， 只有做好了工作分析與工作設(shè)計(jì)， 才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等職能提供前提和依據(jù)。但由于種種原因使得人力資源工作人員在進(jìn)行工作分析的實(shí)踐過(guò)程中障礙重要， 最終給人力資源系統(tǒng)甚至整個(gè)企業(yè)組織造成了不堪設(shè)想的后果。員工恐懼障礙員工恐懼障礙是指員工由于害怕工作分析會(huì)給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來(lái)威脅， 對(duì)工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度.它是工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的一類障礙。具體來(lái)說(shuō)，員工恐懼主要表現(xiàn)為兩種形式： (1) 工作分析實(shí)施者在訪談、搜集資料等與員工接觸過(guò)程中，員工對(duì)其態(tài)度冷淡、言語(yǔ)譏諷，或故意對(duì)工

2、作分析實(shí)施者索要的相關(guān)資料不予提供。(2) 在工作分析過(guò)程中，員工對(duì)于工作分析實(shí)施者所提出的問(wèn)題，提供虛假的、與實(shí)際情況存在著較大出入的信息資料， 故意夸大自己所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任和工作內(nèi)容， 而相應(yīng)地貶低其他崗位的工作。員工之所以會(huì)出現(xiàn)對(duì)工作分析產(chǎn)生恐懼，主要是由以下三方面的原因造成的：1. 員工將工作分析簡(jiǎn)單地等同于企業(yè)裁員降薪的前奏。 過(guò)去， 工作分析一直是企業(yè)在減員降薪時(shí)經(jīng)常使用的一種手段。 因?yàn)槠髽I(yè)如果無(wú)緣無(wú)故地裁員降薪必然會(huì)引起員工的不滿、 憤慨甚至控告。 但是， 如果企業(yè)這些決定是建立在科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)之上， 有了科學(xué)的依據(jù)和法律的保護(hù)， 就可以避免出現(xiàn)不必要的糾紛。 因此，

3、 員工對(duì)工作分析存在恐懼感便不難理解了。2. 員工認(rèn)為工作分析意昧著工作強(qiáng)度將要加大。不可否認(rèn)，為了提高工作效率，往往加重員工工作負(fù)荷，企業(yè)便經(jīng)常使用工作分析。 著名的霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，出自團(tuán)隊(duì)歸屬的需要， 員工在工作時(shí)一般不會(huì)表現(xiàn)出最高的效率，而是追從團(tuán)隊(duì)中的中等效率。而且， 員工認(rèn)為， 不管自己的工作效率有多高， 管理者都會(huì)不斷地增加自己的工作強(qiáng)度， 因?yàn)楣芾碚呤冀K存在這種想法員工總是喜歡偷懶的。企業(yè)進(jìn)行工作分析以確定某項(xiàng)工作實(shí)際所需時(shí)間，而不是 員工在工作中實(shí)際耗費(fèi)的時(shí)間。 因此， 員工擔(dān)心自己的工作會(huì)太辛苦， 從而對(duì)工作分析產(chǎn)生 恐懼心理也在情理之中。3. 工作分析面談中，由于工作分析實(shí)施

4、者提出的問(wèn)題不當(dāng)，使員工不知如何回答，這也是造成員工恐懼的一個(gè)重要原因。 未經(jīng)過(guò)一定培訓(xùn)的工作分析人員， 經(jīng)常一上來(lái)就問(wèn)員工一些空洞而沒(méi)有意義的問(wèn)題， 例如“請(qǐng)你談?wù)勀氵@份工作對(duì)于公司的價(jià)值”。 面對(duì)這么“宏觀”的問(wèn)題，員工通常不知如何回答。說(shuō)大了，一昕就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問(wèn)題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。未經(jīng)過(guò)一定培訓(xùn)的工作分析人員，經(jīng)常一上來(lái)就問(wèn)員工一些空洞而沒(méi)育意義的問(wèn)題，例如“請(qǐng)仰談?wù)勓鲞@份工作對(duì)于公司的價(jià)值”。 面對(duì)這么“宏觀”的問(wèn)題， 員工通常不知如何回答。 說(shuō)大了， 一昕就是空話： 自謙一下， 就很有可能被妙。 這樣的問(wèn)題既窯易引起員工不安，又得不到

5、奇效信息。動(dòng)態(tài)環(huán)境適應(yīng)障礙由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化速度日益加快， 工作分析的結(jié)果應(yīng)用周期也越來(lái)越短， 這就要求在實(shí)施工作分析的過(guò)程中， 把握住這些變化， 以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)， 實(shí)現(xiàn)工作分析的經(jīng)常化、戰(zhàn)略化，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。 具體而言， 企業(yè)可以采用年度工作分析、 適時(shí)工作分析與彈性職位說(shuō)明書(shū)的方式以適應(yīng)動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境。1. 年度工作分析。年度工作分析實(shí)施的具體步驟是：(1) 在一個(gè)工作分析間隔期內(nèi)，各部門(mén)主管準(zhǔn)確、詳細(xì)記錄本部門(mén)內(nèi)的工作變化情況； (2) 在工作分析實(shí)施期間，各部門(mén)主管對(duì)一年內(nèi)工作情況進(jìn)行匯總，并征詢本部門(mén)員工的意見(jiàn)；(3) 工作分析實(shí)施之前，人力資源部門(mén)發(fā)文給

6、各部門(mén)主管， 要求其在一定期限內(nèi)， 遞交本部門(mén)工作變化情況匯總表， 并在等待期內(nèi)制訂工作分析的初步計(jì)劃； (4) 人力資源管理部門(mén)對(duì)各部門(mén)的工作變化情況進(jìn)行整理匯總，并據(jù)此制訂工作分析的詳細(xì)計(jì)劃； (5) 實(shí)施工作分析； (6) 編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)； (7) 反饋工作分析結(jié)果。2. 適時(shí)工作分析。適時(shí)工作分析的具體步驟是： (1)-e 部門(mén)主管發(fā)現(xiàn)本部門(mén)工作有所有變化或有必要進(jìn)行改變，就立即以書(shū)面形式遞交人力資源管理部門(mén)； (2) 工作分析小組根據(jù)該部門(mén)主管要求，開(kāi)展工作分析實(shí)踐； (3) 編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范； (4) 進(jìn)行工作分析結(jié)果的 反饋。年度工作分析和適時(shí)工作分析的實(shí)施成本較高。尤其

7、是適時(shí)工作分析， 它要求部門(mén)管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有所變動(dòng)， 人力資源部門(mén)都要對(duì)該工作實(shí)施工作分析， 這樣會(huì)造成工作分析的無(wú)計(jì)劃性， 從而提高實(shí)施成本。 實(shí)踐證明， 綜合交叉使用年度工作分析和適時(shí)工作分析可以解決高成本的問(wèn)題， 例如可以進(jìn)行一次定期的工作分析， 而在這期間內(nèi)可以對(duì)各部門(mén)主管認(rèn)為非常重要的工作進(jìn)行定期分析。3. 彈性職位說(shuō)明書(shū)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，使得團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。團(tuán)隊(duì)中的成員沒(méi)有清晰的職責(zé)劃分， 而是共同協(xié)作， 共同為組織績(jī)效負(fù)責(zé)。 彈性職位說(shuō)明書(shū)能夠較好滿足團(tuán)隊(duì)“無(wú)邊界工作”、 “無(wú)邊界組織”特征的需求， 因?yàn)閺椥月毼徽f(shuō)明書(shū)一般只規(guī)定職位工作任務(wù)的性質(zhì)、以及

8、任職者所需的能力、技術(shù)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等，而不再詳細(xì)確定任職者的責(zé)任范圍。 顯然， 彈性職位說(shuō)明書(shū)可以更好地在組織工作方向發(fā)生變化時(shí)保持其靈活性和適應(yīng)性。彈性職位說(shuō)明書(shū)能夠較好滿足團(tuán)隊(duì)“無(wú)邊界工作”、 “無(wú)邊界組織”特征的需求， 因?yàn)閺椥月毼徽f(shuō)明書(shū)一般只規(guī)定崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、 以及任職者所需的能刀、 技術(shù)、 知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)等，而不再詳細(xì)確定任職者的責(zé)任范圍。 顯然， 彈性職位說(shuō)明書(shū)可以更好地在組織工作萬(wàn)向發(fā)生變化時(shí)保持其靈活性和適應(yīng)性。崗位員工較少的障礙工作分析實(shí)踐中會(huì)經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個(gè)或者兩個(gè)員工的情況。 崗位員工較少也會(huì)對(duì)工作分析過(guò)程和工作分析結(jié)果造成較大影響。首先， 崗位員工較少會(huì)

9、使工作分析難以深入進(jìn)行。 因?yàn)楣ぷ鞣治鍪菍?duì)工作的抽樣， 抽樣必須保證樣本的代表性， 而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標(biāo)。 因此， 如果某崗位上只有一個(gè)或兩個(gè)員工， 這從前提上就影響了工作分析的合理性和準(zhǔn)確性。 其次， 崗位員工較少的現(xiàn)實(shí)， 還會(huì)導(dǎo)致工作分析結(jié)果不可靠。 由于工作分析是建立在對(duì)員工行為及其任職資格分析基礎(chǔ)之上的， 所以在崗位人員較少的情況下， 工作分析的結(jié)果也就成為該工作崗位員工個(gè)體的工作行為或工作績(jī)效的描述，而非對(duì)此工作本身的分析和描述。要消除員工對(duì)工作分析實(shí)踐帶來(lái)的不良影響， 最根本的辦法就是加強(qiáng)對(duì)工作分析實(shí)施者的培訓(xùn)。培養(yǎng)工作分析人員在進(jìn)行工作分析的過(guò)程中，不僅要著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，更要將注意力更多地集中在與工作本身有關(guān)的客觀實(shí)際信息上。其主要包括： 工作的職責(zé)權(quán)限.主要工作內(nèi)容、工作所需知識(shí)和技能等。鏈接：科學(xué)的工作分析方法科學(xué)的工作分析就是要對(duì)某一工作在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，就其工作內(nèi)容(wnt) 、責(zé)任者(who) 、工作崗位(where) 、工作時(shí)間 (when) 、怎樣操作(how) 以及為何這樣做(why) ，即是“5w”、