薪酬設(shè)計按六步走

1、薪酬設(shè)計按六步走薪酬設(shè)計的要點，在于對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。建立一套對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，是目前我國很多公司人事 經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對薪酬有不同的理解。有的人將薪酬理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、 獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。 要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和

2、人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素， 并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。

3、在國際上， 比較流行的如hay 模式和 crg 模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。 前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力， 后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17 級以上，中小企業(yè)多采用 1115 級。國際上有一種趨勢是減級增距（ broadbanding ），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，

4、而工資級差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。 公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。 外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、 williammercer （偉世顧問）、 watsonwyatt（華信惠悅）、 hewitt （翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)， 要有上年度的薪資增長狀況、 不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、

5、 不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎金和福利狀況、 長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到x x職位薪酬大解密之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分， 準(zhǔn)確性很值得懷疑。 即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 也不能取代 薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。由于 it 行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖 1 ）。在職位等級- 工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出

6、各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、 人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化， 都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。 在公司內(nèi)部， 盈利能力和支付能力、 人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，

7、 因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢， 不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。 往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。 它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期， 投資者愿意用金錢買時間， 希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫 25p 、 50p 、 75p ， 意思是說， 假如有 100 家公司 （或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一個采用 75p 策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，

8、 一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了人才基本法，把報酬觀列入公司憲法中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。 it 企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級， 二是個人的技能和資歷， 三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的

9、主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間， 而不是一個點。 企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點， 然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。 例如， 在某一職位等級中， 上限可以高于中點20% ，下限可以低于中點 20% 。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異， 導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同 （由于績效考核存在局限性， 這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 如上所述， 在同一職位等級內(nèi)， 根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。 這就增加了

10、工資變動的靈活性， 使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也 可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說， 薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計

11、得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。 對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏， 比如對前者加大提薪比例， 而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。 我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。 因為按照外企的慣例， 財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。 人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。 從本質(zhì)意義上講， 勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。 世界上不存在絕對公平的薪酬方式， 只存在員工是否滿意的薪酬制度。 人力資源部可