麥肯錫與實(shí)達(dá)集團(tuán)咨詢項(xiàng)目合作的內(nèi)容與程序簡述

1、麥肯錫與實(shí)達(dá)集團(tuán)咨詢項(xiàng)目合作的內(nèi)容與程序簡述1998 年 8 月 5 日，實(shí)達(dá)集團(tuán)以數(shù)百萬元高價(jià)與麥肯錫公司簽署了一項(xiàng)咨詢協(xié)議， 診斷咨詢長達(dá)八周， 對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營銷和銷售作出全面評(píng)價(jià)， 并提出與國際規(guī)則接軌的市場營銷和銷售體系。 這種花費(fèi)重金邀請(qǐng)國際“外腦”進(jìn)行企業(yè)咨詢的做法在當(dāng)時(shí)國內(nèi) it 業(yè)界還很少見。實(shí)達(dá)集團(tuán)委托麥肯錫咨詢的題目是建立高績效的市場營銷及銷售組織體系 。 一、 提出請(qǐng)外腦咨詢緣由從1996 年起的兩年半時(shí)間里，實(shí)達(dá)集團(tuán)一直在探索銷售體系該怎么做的問題， 1997 年甚至都掛起營銷中心的牌子，但集團(tuán)的觀念未變，覺得做市場太虛，做銷售比較實(shí)在，因此營銷中心始終沒有運(yùn)作起來。 1

2、997 年底，集團(tuán)開始分公司平臺(tái)建設(shè)，只要出一個(gè)新品就多出一個(gè)分公司， 集團(tuán)雖想把各公司的行政資源、 管理資源、 財(cái)務(wù)資源整合起來，但由于沒有直接參與經(jīng)營，未能如愿。 1998 年 6 月，集團(tuán)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案， 想通過區(qū)域考核來調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性， 讓他們從經(jīng)營角度把所有產(chǎn)品整合在一起銷售。 雖說在銷售體系上， 集團(tuán)一直在很艱苦地探索， 但由于實(shí)達(dá)市場策劃不夠， 需要在國際合作上提高層面， 用國際的眼光來看企業(yè)管理問題， 在較高的層次上作綜合分析， 因此， 引發(fā)了引入“外腦”的思考。 麥肯錫被引入集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)營銷業(yè)務(wù)咨詢。 1. 實(shí)達(dá)集團(tuán)提出兩項(xiàng)具體要求一是對(duì)方的項(xiàng)目小組成員

3、必須在 it 行業(yè)做過咨詢，而且做過電腦銷售體系的咨詢； 二是要先提供項(xiàng)目咨詢的計(jì)劃方案， 即先列出八周時(shí)間的工作流程。 2. 雙方簽訂協(xié)議前的過程麥肯錫按要求提供了小組咨詢成員的簡歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)， 并得到集團(tuán)的認(rèn)可。 其后他們根據(jù)要求， 在第一個(gè)工作方案基礎(chǔ)上， 又提出新的工作方案， 并前后通過十幾次雙向互動(dòng)交流， 不斷改進(jìn)和調(diào)整， 形成了最終的工作方案。1998 年 8 月 5 日，麥肯錫負(fù)責(zé)人與集團(tuán)總裁葉總簽署了合作協(xié)議，決定用三周的時(shí)間對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷， 用五周的時(shí)間對(duì)實(shí)達(dá)未來的市場營銷和銷售體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。 緊接著雙方成立了三個(gè)小組， 即項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和聯(lián)合小組共同來完

4、成這個(gè)項(xiàng)目。 二、 咨詢初期商談在項(xiàng)目前期洽談中， 主要是如何把握咨詢方案與實(shí)達(dá)的實(shí)際需要一致， 明確要求后確定咨詢的題目是“建立高績效的市場營銷及銷售組織體系”。麥肯錫對(duì)整個(gè)集團(tuán)作了一次為期兩周的初步診斷。 這次初步合作給集團(tuán)留下了很深的印象， 從而為進(jìn)一步合作奠定了基礎(chǔ)。 三、咨詢項(xiàng)目進(jìn)行第一階段設(shè)計(jì)與目標(biāo)及結(jié)論項(xiàng)目第一階段用了三周時(shí)間評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的市場營銷和銷售體系， 主要進(jìn)行各產(chǎn)品線的市場細(xì)分， 分析實(shí)達(dá)客戶的需求、購買行為，分析實(shí)達(dá)各產(chǎn)品線的銷售模式、客戶群體。分析國內(nèi)國際優(yōu)秀it 企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，最后形成對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營銷和銷售體系的評(píng)價(jià)。其內(nèi)容為：1. 實(shí)達(dá)目標(biāo)市場， 現(xiàn)有營銷及銷售

5、體系及其業(yè)績綜述； 2. 現(xiàn)有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響； 3. 建立高效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)。 項(xiàng)目小組在這一階段主要得出以下結(jié)論： （一）實(shí)達(dá)自成立以來，在業(yè)務(wù)上取得了飛速的發(fā)展， 并建立了在國內(nèi)終端市場的領(lǐng)先地位， 又在較短時(shí)間內(nèi)建立了一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的pc業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有的銷售體系為實(shí)達(dá)今天的成功作出了巨大的貢獻(xiàn)。（二）隨著新產(chǎn)品線的引入和逐步成長， 現(xiàn)有的銷售體系在結(jié)構(gòu)、 程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯， 并將直接影響實(shí)達(dá)充分挖掘潛力和效率的能力， 阻礙實(shí)達(dá)建立真正的競爭優(yōu)勢，取得各產(chǎn)品線的長期獲利和增長。 （三）在考慮調(diào)整銷售組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)， 實(shí)達(dá)應(yīng)更注重建立系統(tǒng)化

6、的營銷和銷售工作程序， 建立一套有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)。 （四）為建立起一個(gè)面向未來發(fā)展的一流市場銷售體系， 實(shí)達(dá)應(yīng)樹立起堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心， 克服阻力， 并采用有重點(diǎn)、分步驟的改革方式， 逐步完成向一流營銷和銷售體系的過渡。 咨詢項(xiàng)目第一階段的評(píng)價(jià) 1998 年 9 月 2 日舉行項(xiàng)目第一階段的匯報(bào)會(huì)之后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和下屬單位的主管普遍評(píng)價(jià)不錯(cuò)， 項(xiàng)目小組的結(jié)論對(duì)集團(tuán)觸動(dòng)很大， 因此在匯報(bào)會(huì)上， 與會(huì)人員幾乎百分之百都同意進(jìn)行第二階段的工作。 當(dāng)時(shí)主要形成幾個(gè)意見： 一是項(xiàng)目小組指出了大家平時(shí)都能感覺得到， 但就是沒法理出來的問題， 并在較高的層次上做了綜合分析； 二是項(xiàng)目小組

7、是專業(yè)的； 三是項(xiàng)目小組一開始就用國際的眼光來看企業(yè)；四是項(xiàng)目小組直來直去、不含糊，哪里不對(duì)都直接說出來。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)集團(tuán)也有人擔(dān)心， 認(rèn)為太洋化了， 雖然把問題判斷出來了， 但如何針對(duì)實(shí)達(dá)多產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀進(jìn)行市場營銷和銷售組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)畢竟還沒有提出來。 （待續(xù)）四、咨詢項(xiàng)目第五階段的主要目標(biāo)1項(xiàng)目第二階段的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠支持實(shí)達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和獲利增長的市場營銷體系和銷售體系組織結(jié)構(gòu)， 并設(shè)計(jì)與之相關(guān)的主要工作程序和業(yè)績管理體系。2這一階段的主要活動(dòng)包括：三次組織結(jié)構(gòu)方案的高層討論會(huì)；三次關(guān)鍵程序和業(yè)績管理系統(tǒng)的高層匯報(bào)會(huì)；pc公司和上海分公司兩個(gè)試點(diǎn)以及對(duì)國內(nèi)外it公司的綜合介紹。3

8、第二階段的主要目標(biāo)： 將集團(tuán)現(xiàn)有的所有硬件公司組成硬件產(chǎn)業(yè)部 （這是虛擬的 ） ，負(fù)責(zé)集團(tuán)硬件產(chǎn)品的研發(fā)、制造和營運(yùn)；組建市場營銷事業(yè)部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的戰(zhàn)略和硬件產(chǎn)業(yè)的計(jì)劃； 建立銷售事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施和推進(jìn)并管理全國的分公司建立, 相配套的新的業(yè)績管理辦法和激勵(lì)機(jī)制來確保新體系的有效運(yùn)作。第二階段項(xiàng)目小組還為關(guān)鍵的職位、 關(guān)鍵的部門制訂了明確的崗位定義和有效的考核辦法。4第二階段成果實(shí)現(xiàn)意義在于：新組織結(jié)構(gòu)整合了現(xiàn)有的“各自為政”的銷售體系， 有利于進(jìn)行跨產(chǎn)品線的交叉銷售， 同時(shí)還建立了一個(gè)功能完整的市場營銷體系， 確保了以產(chǎn)品為導(dǎo)向向以市場為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變； 關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之

9、間的職責(zé)以及協(xié)調(diào)關(guān)系， 為集團(tuán)樹立真正的、 長期的競爭優(yōu)勢打下了基礎(chǔ)；有效的業(yè)績管理和激勵(lì)機(jī)制將促進(jìn)和鼓勵(lì)新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為。5咨詢項(xiàng)目第二階段要求。(1) 建立“高績效的市場營銷和銷售組織體系”的經(jīng)營程序。該組織體系共設(shè)計(jì)了七個(gè)程序， 包括新產(chǎn)品開發(fā)程序、 定價(jià)程序、 廣告促銷程序、品牌管理程序、 關(guān)鍵客戶管理程序、 渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃程序。 這七個(gè)程序保證了市場營銷事業(yè)部、銷售事業(yè)部和硬件產(chǎn)業(yè)部之間的有效運(yùn)作。(2) 新組織體系建立的意義在于提高企業(yè)的市場競爭力。 具體的影響有四個(gè)方面：第一是從觀念上明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變要以市場為導(dǎo)向， 積極主動(dòng)地提高集團(tuán)的市場競爭力

10、； 其次是促使實(shí)達(dá)的管理水平上升到一個(gè)新的層次， 實(shí)現(xiàn)由直線管理到程序管理的轉(zhuǎn)變； 第三是新體系為集團(tuán)員工提供整套科學(xué)有序的培訓(xùn)， 提高員工的整體素質(zhì)； 最后是促使實(shí)達(dá)產(chǎn)品在市場上獲得更大的份額， 這也是建立新組織體系的真正動(dòng)機(jī)和最終目的。(3) 確保組織體系成功運(yùn)作的關(guān)鍵因素：集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在“監(jiān)督”的保證下進(jìn)行“放權(quán)”，同時(shí)進(jìn)行抽查，以確保程序得到嚴(yán)格執(zhí)行；集團(tuán)逐步形成制度化、程序化的管理文化，樹立“人人尊重程序”的觀念；容忍過程中的一些“失誤”，不因這些“失誤”而放棄實(shí)踐，并將成功的經(jīng)驗(yàn)迅速推廣；在實(shí)踐過程中修正程序，使其不斷更新，促進(jìn)市場和銷售運(yùn)作。(4) 成立新組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程工作小組

11、并著手實(shí)施。首先，集團(tuán)由高級(jí)副總裁牽頭成立了“新組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程工作小組”，開始富有成效的工作； 其次是加快實(shí)達(dá)內(nèi)部信息網(wǎng)的建設(shè)； 第三是市場營銷事業(yè)部和銷售事業(yè)部的關(guān)鍵崗位人員到位同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)崗位職能培訓(xùn)。五、實(shí)達(dá)集團(tuán)借用外腦咨詢“市場營銷及銷售組織體系”的感受1市場營銷事業(yè)部和銷售事業(yè)部的差別在哪里?市場營銷事業(yè)部： 主要負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃； 制訂有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略， 確保實(shí)達(dá)產(chǎn)品市場份額和利潤的最大化； 開展高效的客戶溝通、廣告、促銷活動(dòng)，激發(fā)客戶對(duì)實(shí)達(dá)產(chǎn)品的需求；管理并強(qiáng)化實(shí)達(dá)品牌，創(chuàng)造最大的品牌價(jià)值；培養(yǎng)和提高集團(tuán)整體市場營銷能力。銷售事業(yè)部： 最大程度地向行業(yè)

12、客戶和商用家用客戶銷售所有實(shí)達(dá)產(chǎn)品； 確保實(shí)施年度總體計(jì)劃及特別指定的重要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)， 并控制銷售費(fèi)用； 發(fā)展良好的客戶關(guān)系，建立穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系。2如何理解產(chǎn)品經(jīng)理概念?怎樣才能確保產(chǎn)品經(jīng)理體制的成功運(yùn)作?產(chǎn)品經(jīng)理是每個(gè)產(chǎn)品的牽頭人， 他的主要使命是主持年度產(chǎn)品戰(zhàn)略、 新產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施；設(shè)置和認(rèn)可所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)制度；確保所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的市場份額、利潤和投資回報(bào)的最大化。要確保 “產(chǎn)品經(jīng)理” 體制的成功實(shí)施， 首先必須選拔有潛質(zhì)的人才擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，大力提高產(chǎn)品經(jīng)理的各種技能； 明確產(chǎn)品經(jīng)理在各關(guān)鍵程序和活動(dòng)中的角色、 地位， 并使之在集團(tuán)內(nèi)得到認(rèn)同。 產(chǎn)品經(jīng)理具有個(gè)人魄力或影響力當(dāng)然好， 但集團(tuán)要逐步形成程序化、 制度化的運(yùn)作， 即由程序決定個(gè)人在每個(gè)步驟中的權(quán)威， 形成“人人尊重程序”的局面。3嚴(yán)格的咨詢計(jì)劃與程序保證雙方在執(zhí)行咨詢方案的過程中的協(xié)調(diào)與配合第一階段用三周時(shí)間評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系， 分析各產(chǎn)品系列的市場細(xì)分與競爭對(duì)手并與國際大公司進(jìn)行比較， 并作出具體評(píng)價(jià)。 項(xiàng)目小組訪談了集團(tuán)內(nèi)外包括競爭對(duì)手等共224 人。 在肯定實(shí)達(dá)的銷售體系建設(shè)成就的同時(shí)， 也就實(shí)達(dá)的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的策略所造成的資源、 客戶不共享的弊