海外并購電信運營商國際化的主要方式-2019年文檔

1、海外并購電信運營商國際化的主要方式一、引言 經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化的趨勢要求企業(yè)成為國際化的企 業(yè)。作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的電信業(yè)， 其國際化的趨勢不可避 免。運營商作為電信行業(yè)的核心模塊， 在期間也擔(dān)負著重大責(zé)任 1 。隨著國內(nèi)競爭的不斷加劇，大型運營商紛紛在世界各國建 立辦事處， 擁有其他運營商的股權(quán)并在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)； 打 破投融資的國家界限， 在更廣闊的平臺上進行資本運作； 多網(wǎng)絡(luò) 的融合和互聯(lián)互通，使電信服務(wù)跨越了國家和地域的界限 2 。電信行業(yè)具有自然壟斷的經(jīng)濟性質(zhì)， 在己存在通信網(wǎng)絡(luò)的目 標(biāo)市場， 新進入者很難建立自己的新網(wǎng)絡(luò)， 其經(jīng)濟代價和時間成 本太高，而且當(dāng)?shù)卣幢卦?/p>

2、許這樣的重復(fù)建設(shè)。因此，并購當(dāng) 地的通信運營商成為電信運營商國際化戰(zhàn)略中的主要方式之一， 并隨著全球經(jīng)濟的一體化和市場開放程度的提高， 日漸成長為國 際化戰(zhàn)略中的最佳進入路徑。二、海外并購的概念 企業(yè)并購是兼并 (Merger) 和收購 (Acquisition) 兩者的合 稱，人們習(xí)慣于把兩者聯(lián)用為一個專業(yè)術(shù)語并購 (Merger and Acquisition ，縮寫為M&A。企業(yè)兼并是指兩家或更多的獨立企 業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)， 通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家 或更多的公司， 被吸收公司的資產(chǎn)和運營不再獨立存在。 企業(yè)收 購則指一家公司用現(xiàn)金、 債券或股票購買另一家公司的股票或資 產(chǎn)

3、，以獲得對該公司本身或資產(chǎn)實行控股權(quán)的行為， 而該公司的 法人地位并不消失。對于現(xiàn)代企業(yè)， 尤其是現(xiàn)代電信企業(yè)， 由于股權(quán)多元化趨勢 的快速發(fā)展， 通過股權(quán)和資產(chǎn)收購的方式逐漸成為企業(yè)并購、 跨 國企業(yè)并購的主要方式。電信運營商國際化戰(zhàn)略途徑中的海外并購主要是指國際化 過程中的電信運營商通過海外并購的方式， 吸收目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的電 信運營商或獲得其控制權(quán)， 以達到進入和控制目標(biāo)電信市場的行 為。三、海外并購的優(yōu)劣勢分析（一）海外并購的優(yōu)勢分析1規(guī)模經(jīng)濟正如前文所說， 電信行業(yè)的自然壟斷性， 導(dǎo)致國際化的電信 運營商在進入目標(biāo)市場過程中， 存在一定的忌憚。 直接的網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)，無論在經(jīng)濟上，還是時間上

4、的成本投入都太高，另外還有可 能導(dǎo)致當(dāng)?shù)剡\營商和政府的雙重抵制。而通過海外并購的方式， 獲得當(dāng)?shù)剡\營商的控制權(quán)， 則能夠繞開當(dāng)?shù)卣拖鄳?yīng)的管制政 策，并能夠利用已有的網(wǎng)絡(luò)資源，避免過度投資，實現(xiàn)市場效益 最大化。2時間效益相比直接建網(wǎng)的長期投資時間以及潛在涉及的牌照發(fā)放、 政 府管制等等干擾因素， 海外并購無疑是最直接而干脆的做法。 雖 然海外并購過程依然涉及調(diào)研、 談判、 溝通等時間消耗因素在里 面，但通過購買的方式直接獲得對方的經(jīng)營權(quán)以及客戶資源是目 前所有國際化途徑中最為高效的目標(biāo)市場進入方式。3利于推進本地化策略 由于海外并購獲得了目標(biāo)電信運營商的控制權(quán)， 必然從原有 電信運營商承接

5、了相當(dāng)一部分的本土化經(jīng)驗。 無論原有電信運營 商是否繼續(xù)存在， 還是主并方電信運營商是否參與經(jīng)營， 這部分 遺留的經(jīng)驗都對下一步電信運營的具有極高的參考價值。以法國電信為例，在并購 Orange 之后，法國電信掌握了 Orange 品牌之下的英國 700萬用戶以及近四分之一的移動電話 市場，與此同時通過此舉收購，法國電信掌握了 Orange 手中的 第三代移動電話UMTS勺獨家經(jīng)營許可證，為法國電信公司搶占 英國3G市場創(chuàng)造了條件。相比之下，和黃 3G在歐洲競拍3G牌 照，建網(wǎng)投資， 苦苦經(jīng)營 7 年以來，英國用戶數(shù)量不過三百多萬， 海外并購勺效率優(yōu)勢不言自明。（二）海外并購勺劣勢分析1資金投

6、入過大所得必有所失， 在時間、 建網(wǎng)成本上縮減勺前提是以龐大勺 資金支出為代價， 尤其是電信行業(yè)勺并購， 由于涉及太多勺成本 因素在里面， 并購金額往往超出想象， 而且并購勺支付一般在短 期內(nèi)完成，這必然導(dǎo)致主并方運營商資金勺緊缺。盡管隨著并購的不斷發(fā)展， 換股并購等愈來愈多非現(xiàn)金支付 方式為并購雙方所接納， 支付期限也逐漸延長， 但巨額資本的支 出依然是無法改變的事實。 同時并購過程中的競購因素， 也是導(dǎo) 致電信行業(yè)海外并購成本上升的主要原因所在。因此，在海外并購方式上， 國際頂級電信運營商是主要角色， 多數(shù)普通運營商只有望爾興嘆。以運營商并購最活躍的 2005 年 來看，電信運營商主要的海

7、外并購案例如下表所示 3 。表格 1 2005 年電信運營商主要的海外并購案例 從以上的并購案例， 可以看出電信行業(yè)海外并購印證了上述 的分析：以上所有并購金額轉(zhuǎn)化為當(dāng)時的美元匯率，都超過 10 億美元， 在并購界屬于典型的超大型并購； 并購方式集中于現(xiàn)金 收購，動輒就是幾十億美元的并購支出；最后，超過 40 億美元 的電信并購集中在 SBC、 Verizon 、法國電信、西班牙電信以及 沃達豐這些電信運營商巨頭手中，企業(yè)實力決定了并購的能力。2整合問題突出在往年的并購案例中，統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)大概只有 20%的并購企業(yè)能 夠良好的適應(yīng)并整合并購企業(yè)的發(fā)展，多達 80%的企業(yè)在并購之 后陷入這樣或那樣的

8、問題之中而無法自拔。 電信行業(yè)的并購依然 無法逃脫這個問題，尤其是處在國際化過程中，區(qū)域差距拉大， 整合問題更加突出， 突出的表現(xiàn)是新收購的電信運營商未能夠按 照預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，電信運營陷入僵局，甚至退出目標(biāo)市場。沃達豐可謂是電信運營商海外并購的一面旗幟， 通過大大小 小的海外成功并購塑造了現(xiàn)今的世界頂級電信運營商， 然而當(dāng)面 對文化差異巨大的東方市場時，依然顯得手足無措。 2001 年初， 沃達豐瞄準快速增長的日本市場，用 90 億美元的高價，從英國 電信手中購買了日本電信及其移動業(yè)務(wù)子公司 J-Phone 的股權(quán)。 但沃達豐巨額的投入并沒能換取預(yù)期的回報， 經(jīng)營業(yè)績遠遠不敵 本土的DoCo

9、M丙口 KDD,最終不得不退出日本市場4。沃達豐 在日本市場上的失敗， 正是因為沒有考慮到當(dāng)?shù)赜脩舻奈幕卣?和使用習(xí)慣， 還按照歐洲市場上的慣例在日本市場上推銷產(chǎn)品和 服務(wù)，最終導(dǎo)致在日本市場上鎩羽而歸。四、海外并購的關(guān)鍵因素（一）選擇合適的并購對象選擇合適的并購對象， 對并購效果的好壞至關(guān)重要， 尤其是 對于國際化進程中的電信運營商。 現(xiàn)實中有許多因選錯目標(biāo)企業(yè) 而導(dǎo)致并購失敗的例子。 選擇目標(biāo)企業(yè)時， 關(guān)鍵在于做好對被選 擇目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查研究， 著重做好目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況分析和所 在產(chǎn)業(yè)的環(huán)境分析。 對企業(yè)內(nèi)部考察的重點是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀 況是否良好、財務(wù)比率是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、

10、會計程序 和處理方法有無不符合規(guī)定之處以及有無潛在的虧損等。 對企業(yè) 外部的考察則應(yīng)深入研究目標(biāo)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種影響因 素，從而決定是否并購該目標(biāo)企業(yè)。（二）選擇適當(dāng)并購時機 在并購時機的選擇上，傳統(tǒng)的海外并購堅持以下投資原則：逢低吸入、逢高賣出，即“逆勢而動，低買高賣”。這是典型的市場化投資策略，主要針對以市場拓展為主要目的的國際化戰(zhàn) 略。而當(dāng)電信運營商出于長期的戰(zhàn)略性投資時，經(jīng)濟因素的考慮比重被削弱，目標(biāo)國家的政治環(huán)境將取代企業(yè)收益而成為并購時 機的主要考慮背景。（三）合理的并購方式并購方式的選擇是影響并購成本和并購效果的重要因素。決策的關(guān)鍵在于并購方式的選擇。對于規(guī)模大、收益長、風(fēng)險高的 目標(biāo)資產(chǎn)，電信運營商應(yīng)更多地考慮采用多元化資金籌措方式。 此外，電信企業(yè)在并購中可以選擇的方式很多，如場內(nèi)并購、場