獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤(湖北日?qǐng)?bào))

1、“獎(jiǎng)勵(lì)萬績效掛鉤”激勵(lì)機(jī)制的探索萬嘗試畢志倫中國報(bào)業(yè)（2006-08-01 第八期）【字號(hào)大小】【打印】【關(guān)閉】計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，報(bào)社主要承擔(dān)政策宣傳、輿論引導(dǎo)的責(zé)任，經(jīng)濟(jì)上由財(cái)政負(fù)擔(dān)。隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，報(bào)業(yè)集團(tuán)積極適應(yīng)市場(chǎng)變化，雖保留事業(yè)單位身份，但不再享受財(cái)政撥款，實(shí)行的是自收自支的企業(yè)化管理，既要實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益，也要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益的提高，依靠集團(tuán)各個(gè)部位效益的提高，而每個(gè)部位的效益，則要依賴員工創(chuàng)造力的激發(fā)。因此，如何科學(xué)管理和激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工積極性，取得最大效益便成了報(bào)業(yè)集團(tuán)微觀管理的核心問題。一、問題的提出1. 要充分調(diào)動(dòng)員工積極性，報(bào)業(yè)集團(tuán)必須建立更加適應(yīng)市場(chǎng)的、

2、科學(xué)的薪酬體系。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制”是科學(xué)的薪酬體系的重要部分，“獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制”是吸引、引導(dǎo)、開發(fā)人才的重要手段。經(jīng)過20多年的改革，我國已經(jīng)逐步建立起社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制框架，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)在體制改革和管理制度建設(shè)上做 出有益的探索與嘗試。然而，相比較而言，報(bào)業(yè)集團(tuán)人事制度改革仍不能適應(yīng)傳媒發(fā)展新形勢(shì)和傳媒業(yè)自身發(fā)展的要求。因此，建立科學(xué)的人事管理體制是十分必要的，“獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)”對(duì)傳媒業(yè)來講，十分重要。在傳媒業(yè)人力資源管理中，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)是激勵(lì)員工的主要手段。激勵(lì)就是通過滿足員工的需求來調(diào)動(dòng)員工的積極性，目的在于提高工作績效。需要得到滿足會(huì)使人產(chǎn)生滿意感，需要得不到滿足則會(huì)感到不滿。滿意度與績效的關(guān)系雖然

3、較為復(fù)雜， 但一般認(rèn)為，員工的滿意度高，其績效也必然會(huì)提高。報(bào)業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的分配制度、分配辦法不能完全起到激勵(lì)大家多干事、干實(shí)事的作用，不適應(yīng)事業(yè)發(fā)展。從管理體制上講，我國的報(bào)業(yè)絕大部分為國有事業(yè)單位，不是企業(yè)?，F(xiàn)在仍然沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下行政管理辦法的比較多。報(bào)業(yè)集團(tuán)的工資制度仍沿用傳統(tǒng)的事業(yè)單位方式，獎(jiǎng)金能高不能低，與此對(duì)應(yīng)的是分配制度僵化，難以起到真正的激勵(lì)作用。2. 在崗位考核方面，考核方法不科學(xué)，難以建立起優(yōu)勝劣汰機(jī)制。當(dāng)前，報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部普遍是只細(xì)化考核采編等業(yè)務(wù)部門，而沒有真正考核管理服務(wù)部門。這樣，一方面造成采編人員心理的不平衡，另一方面管理服務(wù)部門的員工反而認(rèn)為自己的工作不被重視，

4、完成工作的多少、難易、優(yōu)劣得不到評(píng)估，工作業(yè)績得不到肯定，工作積極性也調(diào)動(dòng)不起來。就我們集團(tuán)而言，過去雖然每年工作都制定了重點(diǎn)，但卻存在不能落實(shí)到位的情況。表面上看，人人有責(zé)，而實(shí)際上人人不負(fù)責(zé)。計(jì)劃涉及部門多，真正干事的不多，到了出成績時(shí)，又出現(xiàn)紛紛爭功擺好的現(xiàn)象。 造成這樣結(jié)果的真正原因， 就是沒有一套有效的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制， 不能真正調(diào)動(dòng)和發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性。3. 按現(xiàn)有的分配體制、分配辦法，仍然存在吃“二鍋飯”的問題，并沒有真正起到調(diào)動(dòng)大家積極性的作用。報(bào)業(yè)集團(tuán)改革運(yùn)行幾年來，表面上看，分配上雖然不是吃大鍋飯，但是平均主義仍然存在，大家是在吃“二鍋飯”。報(bào)業(yè)集團(tuán)是“事業(yè)單位、 企業(yè)化管

5、理”， 這種性質(zhì)決定了員工的薪酬?duì)顩r仍然帶有濃厚的計(jì)劃色彩： 員工的薪酬中固定部分占很大比重，比如員工的工資完全按照事業(yè)單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；薪酬標(biāo)準(zhǔn)以資歷與職務(wù)為主，而不是以績效為主，這樣的結(jié)果就造成了高收入流動(dòng)性障礙， 占了高收入位子的員工不愿離開， 而需要交流的人員很難到位； 再加上員工“大鍋飯思想”嚴(yán)重， 干與不干、 干多干少、 干好干壞一個(gè)樣的問題難以解決， 甚至出現(xiàn)薪酬與勞動(dòng)倒掛的現(xiàn)象。 薪酬分配中的種種弊端，最終導(dǎo)致的結(jié)果是，真正肯干事、干實(shí)事的人沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬，積極性受到極大挫傷，不利于事業(yè)快速發(fā)展。二、如何做到獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤根據(jù)湖北日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)際，我們?cè)O(shè)立了效益獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、超產(chǎn)

6、獎(jiǎng)、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、集團(tuán)標(biāo)兵獎(jiǎng)、集團(tuán)明星獎(jiǎng)，還將醞釀設(shè)立控制成本節(jié)約獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等，通過各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法把績效與薪酬掛鉤起來。這樣做是基于以下思考。1. 薪酬作為分配的形式之一，設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。同時(shí)，應(yīng)做到體現(xiàn)競爭性、公平性和激勵(lì)性。報(bào)業(yè)集團(tuán)的薪酬應(yīng)有足夠的吸引力， 能夠吸引報(bào)業(yè)需要的人才， 能夠留住人才。 報(bào)業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)制定薪酬體系時(shí)應(yīng)體現(xiàn) 競爭性， 要保證在媒體競爭中具有足夠的競爭力， 在重視采編人才的同時(shí)， 重視管理特別是既懂采編又懂經(jīng)營的復(fù)合型人才。報(bào)業(yè)集團(tuán)在分配上既要關(guān)注大多數(shù)，又要突出重點(diǎn)，要有所區(qū)別，有所傾斜。薪酬是企業(yè)對(duì)員工工作的報(bào)償和肯定。 報(bào)業(yè)集

7、團(tuán)的各類專業(yè)技術(shù)和管理人員集中， 知識(shí)水平較高， 員工對(duì)個(gè)人發(fā)展前景和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)給予更多關(guān)注。報(bào)業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)注重公平性。依據(jù)崗位職責(zé)，從責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力以及工作態(tài)度等方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，將員工經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等明顯的付出項(xiàng)目體現(xiàn)在收入上，并有所區(qū)別，讓員工感受到集團(tuán)對(duì)自己工作的認(rèn)可，感受到工作所帶來的成就，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。激勵(lì)是將薪酬“以獎(jiǎng)代補(bǔ)”的辦法與員工業(yè)績掛鉤， 讓員工感受到自己的努力與薪酬的直接相關(guān)性， 促進(jìn)員工努力工作，提高工作績效。同時(shí)，也起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)的應(yīng)有引導(dǎo)作用。就報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)根據(jù)各

8、個(gè)崗位工作性質(zhì)的不同，確定不同的績效工資比例，并嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果，發(fā)放績效工資。對(duì)于集團(tuán)所屬各獨(dú)立核算單位，采取工資總額與單位效益掛鉤的方式。實(shí)現(xiàn)利潤高，集團(tuán)總部核定的工資總額就高。實(shí)現(xiàn)利潤低，工資總額就低。沒有利潤甚至虧損，項(xiàng)目沒有完成等則相應(yīng)減少薪酬總額。以效益為標(biāo)桿，徹底打破大鍋飯，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，效好多得。2. 獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)只有以人為本適合員工需要，才能真正發(fā)揮激勵(lì)作用。調(diào)查研究充分表明，只有了解員工之所需，急員工之所急，想員工之所想，實(shí)事求是地為員工辦實(shí)事，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，改善員工的工作滿意度。帶薪休假、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、特殊津貼等，這些既是對(duì)主體薪酬的補(bǔ)充，又可以起到一定的激勵(lì)作用。

9、完善的保險(xiǎn)、福利體系對(duì)吸引和留住員工非常重要，它們使員工感到工作的保障性和一定程度的安穩(wěn)感，既能使員工在基本薪酬之外獲得其它補(bǔ)償，增加實(shí)際收入，又成為報(bào)業(yè)的一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以分成兩類。一類是政策性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、誤餐補(bǔ)助、特別津貼等。對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，福利是一筆龐大的開支，但對(duì)員工而言，有時(shí)其激勵(lì)性卻不大，有的員工享受福利，還不領(lǐng)情。因此，最好的辦法是先調(diào)查研究，根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，選擇一些福利項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上， 結(jié)合每一類崗位對(duì)員工的專業(yè)技術(shù)水平要在

10、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)， 科學(xué)合理地對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)所需各類崗位進(jìn)行分類，求、工作能力要求、每一類員工對(duì)單位整體績效的貢獻(xiàn)程度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大小等因素制定出系統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案。這樣可以有效避免崗位分類過粗、崗位報(bào)酬沒有差距或者差距過小等問題。3. 獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)必須是促進(jìn)工作，把重點(diǎn)工作分解成具體項(xiàng)目，按項(xiàng)目設(shè)獎(jiǎng)。如何使獎(jiǎng)勵(lì)變?yōu)閯?dòng)力促進(jìn)工作， 在報(bào)業(yè)集團(tuán)近年來的改革和發(fā)展實(shí)踐中， 我們逐步摸索出一些行之有效的工作方法和薪酬激勵(lì)辦法。首先采用自下而上、自上而下的方法確定重點(diǎn)工作。每年年初，各部門研究擬定工作重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上集團(tuán)黨委研究制定全年重點(diǎn)工作，廣泛征求部門和員工的意見，反復(fù)審議修改之后形成重點(diǎn)工作。其次

11、，圍繞重點(diǎn)工作，詳細(xì)分解項(xiàng)目，明確負(fù)責(zé)人，牽頭部門，以牽頭部門為主制定具體實(shí)施方案。集團(tuán)及有關(guān)部門嚴(yán)格督辦檢查，一級(jí)抓一級(jí)，層層抓落實(shí)，定期抽查、半年檢查，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況，認(rèn)真核準(zhǔn)完成情況。最后，年終總結(jié)時(shí)，兌現(xiàn)有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)政策，根據(jù)部門和員工的績效，按規(guī)定比例提取獎(jiǎng)金。從一定意義上講，每年年終獎(jiǎng)不是評(píng)獎(jiǎng)，而是算獎(jiǎng)。需要特別提出的是，一定要重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮集團(tuán)整體效應(yīng)。每個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)都擁有多家子報(bào)刊， 每一個(gè)子報(bào)刊的績效也會(huì)不同。 為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作， 同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象， 所以要重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)， 制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 管理學(xué)中

12、有這樣一個(gè)原則，即“在社會(huì)環(huán)境中，為數(shù)很少的 20% 的員工創(chuàng)造了 80% 的業(yè)績，而其余的大部分業(yè)務(wù)合起來也只創(chuàng)造出另外的 20% 的業(yè)績”。根據(jù)這一原則，作為管理者，一個(gè)重要的職責(zé)就是將資源集中分配給創(chuàng)造效益的部門，而不是按業(yè)務(wù)平均分配。在報(bào)業(yè)中，這個(gè)原則也同樣適用。對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的子報(bào)刊、為集團(tuán)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的部門，在獎(jiǎng)勵(lì)上應(yīng)當(dāng)給予傾斜，必要時(shí)實(shí)行重獎(jiǎng)。集團(tuán)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要事先定義清楚，規(guī)定明確，這樣才能保證團(tuán)隊(duì)成員都能明確獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，都能理解獎(jiǎng)勵(lì)差距，最終實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，形成學(xué)習(xí)先進(jìn)、爭創(chuàng)一流的良好氛圍。三、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制的作用與效應(yīng)1. 實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制可以促進(jìn)分配制度改革。目

13、前報(bào)業(yè)集團(tuán)分配制度改革應(yīng)該向著多元化方向發(fā)展已成定局， 沒有現(xiàn)成的模式可以生搬硬套。 集團(tuán)決策層要充分認(rèn)識(shí) 到實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制的重要性，本著對(duì)集團(tuán)、員工及事業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施這一機(jī)制。同時(shí)，要廣泛征求和聽取員工的意見，求得大家的支持，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)， 激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、 主動(dòng)性、 創(chuàng)造性， 為集團(tuán)帶來更多的效益， 使事業(yè)發(fā)展更快，經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。2. 實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)可以提高管理工作水平。目前，集團(tuán)現(xiàn)行的一些規(guī)章制度有些已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前管理工作需要，有章不循、有章難循的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。單位、部門的效

14、益上去了，員工的收入提高了，但管理水平下降了，這是一個(gè)普遍存在又不容忽視的問題。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)以績效考核為依據(jù)。 績效考核是以業(yè)績、 成就評(píng)價(jià)為主， 員工實(shí)際完成工作的數(shù)量、 質(zhì)量及對(duì)單位的其他貢獻(xiàn)，成為績效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與單位、部門及員工的薪酬利益掛鉤?？冃Э己税ㄔO(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。以績效考核為依據(jù)，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，這樣工作目標(biāo)更明確。因此，在實(shí)施過程中立足績效考核固有的剛性，遠(yuǎn)大于其他各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行力度。 所以， 要充分發(fā)揮績效考核機(jī)制在各項(xiàng)管理規(guī)章制度中的核

15、心作用， 帶動(dòng)各項(xiàng)規(guī)章制度各司其職，以監(jiān)督、警示各項(xiàng)制度實(shí)施到位。3. 實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)可以改善勞動(dòng)關(guān)系?？冃Э己?、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制在帶來利益分配差異性的同時(shí)，也帶來勞動(dòng)關(guān)系的變化，員工與單位、部門之間成為一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系。在這個(gè)前提下，績效考核、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制可以調(diào)節(jié)員工利益與領(lǐng)導(dǎo)利益的關(guān)系，衡量員工的業(yè)績?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)決策的正確與否，衡量領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績往往是以員工的業(yè)績、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是員工與領(lǐng)導(dǎo)站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。此外，績效考核機(jī)制還可以調(diào)節(jié)眼前利益與長遠(yuǎn)利益、局部利益與整體利益的關(guān)系，使得事業(yè)和諧發(fā)展。真正起到了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作

16、用，操作合情、合理、合法。4. 實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)可以加快事業(yè)發(fā)展。報(bào)業(yè)集團(tuán)之間的競爭，歸根到底是人才之爭?？冃Э己恕ⅹ?jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制為集團(tuán)各種各樣人才提供了施展才華的舞臺(tái)，在 這里沒有員工年齡、工齡、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職務(wù)高低、進(jìn)單位時(shí)間長短等“清規(guī)戒律”，可以讓每一個(gè)員工盡情地從中體現(xiàn)自己的人生價(jià)值。 同時(shí)， 為集團(tuán)人才培養(yǎng)營造一個(gè)良好競爭氛圍， 通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制， 激發(fā)員工參與競爭的活力，不斷開發(fā)自身的潛能，讓有才智的人脫穎而出，促進(jìn)人才更加合理地流動(dòng)。幾年來，集團(tuán)事業(yè)快速發(fā)展，效益成果顯著。廣告收入連續(xù)3 年每年增長 1 億元，利潤連續(xù)3 年每年穩(wěn)定在 1 億元以上。四、需要進(jìn)一步解決的三個(gè)問

17、題1. 根本問題是要進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，破除根深蒂固的“大鍋飯”思想。目前報(bào)業(yè)集團(tuán)正處于由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的改革過渡時(shí)期。分配制度改革歷來是個(gè)敏感話題，風(fēng)險(xiǎn)過大、操作難度大。改革的核心就是報(bào)業(yè)集團(tuán)根據(jù)發(fā)展實(shí)際進(jìn)行改革，建立一套適合自身實(shí)際、又符合事業(yè)發(fā)展的科學(xué)體系。破除“大鍋飯”思想，轉(zhuǎn)變平均主義觀念，不僅是思想觀念轉(zhuǎn)變的任務(wù)，也是改變不合理制度的實(shí)踐課題。在打破舊體系的過程中，各方面利益重新進(jìn)行分配， 往往很難做到面面俱到， 完全合理。 一些改革方式和辦法可能觸動(dòng)一部分人的利益， 引起一部分人的不滿。許多改革措施還需要反復(fù)試驗(yàn)和修正。因此，無論是員工本身還是整個(gè)組織，都要逐步認(rèn)識(shí)、理解和適應(yīng)

18、改革以及改革帶來的新變化。2. 力求工作項(xiàng)目確定更加科學(xué)。報(bào)業(yè)集團(tuán)作為知識(shí)密集型企業(yè)，員工素質(zhì)普遍較高，對(duì)于知識(shí)型員工來說，更加適合參與型管理。因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)薪酬體系改革，應(yīng)當(dāng)注重員工的參與，調(diào)動(dòng)員工的智慧和積極性。首先，通過員工的參與，充分聽取各方面意見，能迅速準(zhǔn)確確定獎(jiǎng)勵(lì)方案中的關(guān)鍵指標(biāo)， 以利于制訂出更科學(xué)更符合實(shí)際的考核指標(biāo)。 其次， 讓員工參與是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)過程。 通過參與， 使員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案有一個(gè)全面、 清晰的認(rèn)識(shí)， 并獲知得到高薪的途徑， 促使員工向著集團(tuán)認(rèn)可的方向努力，從而使員工價(jià)值和集團(tuán)績效實(shí)現(xiàn)共同最大化。 改革過程中要充分重視和發(fā)揮職代會(huì)的作用。 廣泛聽取職工代表的

19、意見和建議，增進(jìn)員工對(duì)改革方案的理解和支持，降低改革的阻力，使改革能夠順利推進(jìn)。3. 完善獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)價(jià)體系。一是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各類員工的專業(yè)特長和個(gè)性特征，對(duì)人力資源進(jìn)行合理調(diào)配，做到人盡其才，才盡其用，并為最大限度地發(fā)揮各類人員的潛能提供必要的工作條件和制度保證。因此，制定獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)要從宏觀上把握平衡，從微觀上論成敗。報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員較多，名編輯、名記者等高級(jí)采編人員更是報(bào)社的核心競爭力。同時(shí)，報(bào)業(yè)集團(tuán)也有一大批 行政和經(jīng)營管理人才，他們?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)提供有力保障。因此，可以為員工設(shè)置行政管理職務(wù)和專業(yè)職務(wù)兩條平等的“雙系列”職業(yè)發(fā)展道路，利用薪酬水平引導(dǎo)員工向適合自己發(fā)展的方向

20、努力。這種“雙系列”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心在于，構(gòu)建管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的成長階梯，只要有才，不論是否有位子，都可以用變通的辦法委以重任。運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，在效率與公平的權(quán)衡上， 公平越來越受到人們的重視。一個(gè)人會(huì)將自己目前的薪酬?duì)顩r與自己以前的、本組織其他崗位的、 甚至是其他組織的員工薪酬進(jìn)行比較，當(dāng)他感到不公平時(shí)就會(huì)對(duì)自身的行為進(jìn)行調(diào)整。報(bào)業(yè)集團(tuán)一線人員與職能部門、 服務(wù)部門人員的平衡很難做好。過于向一線傾斜或過于平均都會(huì)造成積極性的挫傷。報(bào)業(yè)集團(tuán)在辦報(bào)的同時(shí)兼顧經(jīng)營，在績效評(píng)估時(shí)，也很難區(qū)分究竟誰的貢獻(xiàn)更多或更少，到底應(yīng)該相差多少。因此科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)顯得格外 重要。尤其是對(duì)工作量和業(yè)績難以量化的崗位，考核是否科學(xué)合理是一個(gè)值得關(guān)注的問題。