論文試論企業(yè)管理中激勵問題

1、綜合的激勵機制就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力,開發(fā)人的潛在能力,調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。激勵是行為的鑰匙,又是行為的鍵鈕,按動什么樣的鍵鈕就會產(chǎn)生什么樣的行為,每個人都需要得到來自同事、團體、組織方面的激勵,相互之間的激勵和自我激勵。管理者為了實現(xiàn)既定目標,充分認識激勵機制的重要作用,在實施管理中運用好激勵機制至關(guān)重要。一、企業(yè)管理中有效激勵員工的措施1.針對不同需要采用不同的激勵措施研究員工需要是有效激勵的基礎(chǔ)。馬斯洛理論認為只有未滿足的需要才具有激勵作用,已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要對人不再具有激勵作用。這就要求管理者重點分析不同員工的不同的未滿足的需要,在未

2、滿足的需要中,還要分清主導需要。這樣設(shè)計出針對不同主導需要的多層次的激勵措施。 比如當員工的收入很高后,員工的需要往往由金錢的需要轉(zhuǎn)化為尊重和自我實現(xiàn)的需要,此時單單進行物質(zhì)獎勵就遠遠不夠了。以玫琳凱公司為例,曾經(jīng)有人問玫琳凱艾施成功的秘訣,她說了這樣一段令人深思的話:“從空氣動力學的角度看,大黃蜂是無論如何也不會飛的,因為它身體沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黃蜂不知道自己不能飛,它拍著拍著翅膀居然就飛起來了。女性也是如此雖然身背家庭的各種負擔,但只要給她們以機會、鼓勵和榮譽,她們就能展翅高飛?！彼?玫琳凱公司總是設(shè)法激勵員工去發(fā)現(xiàn)自己的價值,其中贊美是最重要的激勵手段,公司的整個的行銷計劃都

3、以此為基礎(chǔ)。所以玫琳凱公司已經(jīng)3次被財富雜志列為“全美100家最值得員工工作的公司”。2.職位分析,加強激勵因素的激勵雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。赫茨伯格告訴我們,要調(diào)動人的積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,各得其所,注意對人進行精神鼓勵,給予表揚和認可,注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。 管理者要充分了解員工的個人需要,進行職位分析,發(fā)現(xiàn)哪一類崗位更適合哪些員工,有效地實現(xiàn)能崗匹配,為其提供富有挑求戰(zhàn)性和職業(yè)發(fā)展意愿的發(fā)展機會,創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間,包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機,即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理

4、決策權(quán),提供適合其要求的上升道路,尤其是讓知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的貢獻,獲得公平的職位升遷,或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會,讓員工感到工作的成敗依靠自己的努力和控制,進而認為與其個人職責息息相關(guān)時,工作對員工就有了重要的意義,從而激發(fā)優(yōu)秀人才的雄心發(fā)展前途和事業(yè)心。二、激勵的誤區(qū)1管理意識落后。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。2.企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是

5、照辦，盲目激勵。3.激勵措施的無差別化 許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。4.激勵就是獎勵 這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。5.激勵過程中缺乏溝通企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。6.重激勵輕約束 在我們的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才?？梢姡粡娬{(diào)對激勵的重視還是不夠的。 武漢晨鳴采用嚴格的管

6、理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。 7.情境要適當,激勵要公平由于員工個性差異的客觀性,各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且,由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣,個人對情境的要求也不一樣。因此,組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜,選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境。激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范,或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括:機會均等、獎懲的程度要與員工的功過相一致、激勵措施實施的過程要公開化和民主化。在現(xiàn)代企業(yè)中,人已經(jīng)成為了最為重要的因素。中小企業(yè)是否

7、成功的對員工實施激勵機制,發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此,中小企業(yè)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上,積極實施現(xiàn)代企業(yè)激勵機制,并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機制,才可能在未來的市場競爭中占有一席之地。三、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、

8、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。（一）薪酬分配 現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。1企業(yè)社會美譽度是員工得

9、到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要研究項目是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折

10、扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導作用。 2企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。3企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學習型

11、組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。（二）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在

12、使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tompeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單位用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員

13、工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面： 1制定精確、公平的激勵機制激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。2多種激勵機制的綜合運用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量

14、把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，

15、這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。 （三）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施聯(lián)想集團的激勵模式可以給

16、我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于上世紀80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導

17、崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不

18、同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（四），企業(yè)管理中為什么要引入激勵 1，激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。 企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高

19、，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。 p=f(mabe) p-個人工作績效 m-激勵水平（積極性） ab-個人能力 e-工作環(huán)境 2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)

20、管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。 二，激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需

21、要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。 激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿?。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。三，科學的評價體系是激勵有效性的保障有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是

22、對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。 四，企業(yè)激勵方法的選擇任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法?，F(xiàn)對常用的激勵方法總結(jié)如下。1，為員工提供滿意的工作崗位熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

23、 （1），為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。 很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。 （2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。 現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的

24、是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。 （3），工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。 對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，擴大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。 （4），為員工

25、制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。 以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。 （5），給予員工培訓的機會。如今已

26、經(jīng)到了知識經(jīng)濟的時代，科學技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結(jié)合起來，才能達到培訓的目的。2，制定激勵性的薪酬和福利制度 員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。 （1），激勵性的薪酬政策的制定。 雙因素理論認為，

27、薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。 在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。 但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認

28、識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。 薪酬要與績效掛鉤。 要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。 適當拉開薪酬層次。 反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。 另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。 薪

29、酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 （2）設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目。 福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч摹?采取彈性福利制度。 不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，

30、這樣更有利與長期激勵。 保證福利的質(zhì)量。 拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。 因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。 在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段“股權(quán)激勵”。 3，股權(quán)激勵 據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹?quán)激勵是有較強的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它

31、可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。 （1）股票期權(quán) 這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導人、核心員工的激勵。 （2）期股 這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他

32、們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。 股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。4，人性化的管理

33、手段人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。 企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。 （1）授予員工恰當?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一

34、個權(quán)力只授予特定的員工。 （2）目標激勵 目標激勵是指通過設(shè)置恰當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設(shè)置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚ЧT工的目標要與組織目標一致。 企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標想一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。在企業(yè)目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。目標必須是恰當?shù)摹⒕唧w的。 目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工

35、積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。 目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。 要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕?當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。 （3）鼓勵競爭 很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員

36、工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。 （4）營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意

37、為企業(yè)奉獻自己的智慧。 良好的企業(yè)文化有著以下特征： 尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。 尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。 強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強化團隊協(xié)作。 鼓勵創(chuàng)新。 5，注意管理中的細節(jié) 細節(jié)是管理的縮影。在細節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，是真正貫徹先進管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。 另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導者的帶頭作用是不可忽視的。領(lǐng)導人做不好工作的話，還怎么去

38、要求下屬去完成自己的任務(wù)！ 從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。 （五）激勵約束控制的構(gòu)建激勵約束控制構(gòu)建是企業(yè)為實現(xiàn)其目標，根據(jù)員工的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最佳配置，從而達到企業(yè)利益和個人利益的一致。其實質(zhì)就是要求管理者堅持“以人為本”的理念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有

39、效管理的目的。1、構(gòu)建原則激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是為了滿足員工個人的需要，設(shè)計的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。設(shè)計核心是分配制度和行為規(guī)范，效率標準是使激勵機制的運行富有效率，運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)員工的個人目標和組織目標。第一，堅持“以人為本”的原則，確定富有人性化的激勵機制。人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。第二，激勵與監(jiān)督的取舍原則。在激勵機制設(shè)計時，應(yīng)確定哪些員工以激勵為主，哪些員工

40、以監(jiān)督為主，對他們區(qū)別對待。越到企業(yè)上層的人，因為監(jiān)督困難，激勵越重要;越到下層的人，越容易監(jiān)督，相對來說監(jiān)督越重要。第三，激勵強度與平衡原則。對不同的員工應(yīng)實施不同的激勵強度，同時讓員工在不同的任務(wù)之間、不同的工作之間，實現(xiàn)不同努力之間的激勵平衡。第四，激勵目標和手段的匹配原則。即實現(xiàn)不同的目標要采用不同的手段，目標和手段之間必須匹配，通過采用不同的手段來解決目標的沖突，同時員工的目標的設(shè)置應(yīng)具體而適當。2、構(gòu)建思路針對不同的激勵目標可以設(shè)計出多種多樣的激勵框架制度。企業(yè)激勵機制框架是設(shè)計激勵目標的體現(xiàn)和結(jié)果，即有什么樣的目標或?qū)⑹裁创_定為激勵機制的目標，就考慮設(shè)計什么樣的框架。從理論上說，

41、“激勵”就是委托人擁有一個價值標準，或一項社會福利目標，這些標準或目標可以是最小個人成本或社會成本約束下的最大預(yù)期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個人的理性配置集合。如果委托人希望能夠達到這些標準或目標，那么，委托人就應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)則，使其他市場參加者(代理人)都能使利己行為的最后結(jié)果與委托人給出的標準或目標一致。激勵，就是委托人如何使代理人在選擇與不選擇委托人標準或目標時，從自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標準或目標相一致的行動。3、設(shè)計內(nèi)容企業(yè)激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，企業(yè)人力資源管理則構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要規(guī)劃內(nèi)容。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，企業(yè)分別根據(jù)

42、研究與開發(fā)、生產(chǎn)/業(yè)務(wù)、管理和輔助服務(wù)等不同部門的特征，建立起相應(yīng)的績效評估制度，通過績效溝通和與獎懲相掛鉤形成有效的內(nèi)部激勵。激勵的方向和水平與企業(yè)追求的宏觀目標相一致，最后實現(xiàn)和強化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標。企業(yè)激勵機制設(shè)計框架的具體目標包括實施戰(zhàn)略管理、提供企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)獎勵依據(jù)、提升企業(yè)管理水平、加強管理溝通、提升職員素質(zhì)、形成內(nèi)部公平競爭環(huán)境，以及建立和培育企業(yè)文化等。此外，企業(yè)激勵機制設(shè)計框架中的重要組成部分是配套制度，如績效評估制度、財務(wù)制度、人才選拔制度，以及相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)建設(shè)等。4、構(gòu)建面臨的問題企業(yè)激勵機制設(shè)計不是一項孤立的項目，它牽涉到企業(yè)管理的方方面面，甚至可以說是企業(yè)管理

43、的一項系統(tǒng)工程。不少企業(yè)激勵機制的設(shè)計都忽視了對配套制度的設(shè)計，致使這些激勵機制在實際操作中遇到了許多不該出現(xiàn)的困難或阻礙因素。與企業(yè)激勵機制設(shè)計有關(guān)的配套制度主要包括:激勵機制實施管理細則或操作細則，該制度將企業(yè)激勵機制設(shè)計思路和理念變成具體的操作規(guī)范和實施過程中的各種游戲規(guī)則，從保障激勵機制設(shè)計的可操作性和操作的規(guī)范性；績效評估制度，該制度是保障企業(yè)激勵機制運行有效性和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)性制度，甚至可以較為武斷地說，任何缺乏相應(yīng)的績效評估制度的激勵機制都將是短命的，或者是失敗的；管理信息制度，與企業(yè)激勵機制和績效評估制度密切聯(lián)系的配套制度是企業(yè)信息資源管理制度，具體體現(xiàn)在企業(yè)對管理信息系統(tǒng)和

44、辦公自動化系統(tǒng)等管理信息技術(shù)的運用上；財務(wù)管理技術(shù)及制度，企業(yè)激勵機制缺乏相應(yīng)的財務(wù)管理技術(shù)和制度做保障是難以操作起來的，企業(yè)管理者改變薪酬結(jié)構(gòu)、變更獎勵辦法等都需要取得公司內(nèi)部財會部門的技術(shù)支持.并需要將這種支持演變成相應(yīng)的財務(wù)管理制度。5、激勵機制運行過程（六）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直人類工效學1999年第一期） 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)

45、成就公平與發(fā)展成就與認可認可認可企業(yè)發(fā)展工作吸引力 工作條件 工作激勵責任報酬人際關(guān)系發(fā)展 人際關(guān)系基本需求責任領(lǐng)導作風基本需求自主 福利報酬由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，

46、例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員

47、工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。參 考 文 獻 1張秀蘭,楊帆.知識管理時代企業(yè)如何激勵員工j.中國建材資訊,2007,(06). 2蘇東水.管理心理學m.上海：復(fù)旦大學出版社，1993.3肖本長.企業(yè)員工激勵的對策分析j.今日科苑,2008,(06).4周永亮.中國企業(yè)前沿問題報告m.北京：中國社會科學出版社，2001. 5成思危.中國企業(yè)管理面臨的問題和對策m.北京：民主與建設(shè)出版社， 2000. 6李建民.人力資本通論m.上海：上海三聯(lián)書店，1997黃維德，董臨萍.人力資源管理m.北京：高等教育出版社，2000. 8王革非.中小企業(yè)22個病案及診斷m.北京：華夏

48、出版社，2002. 9美弗雷德里克赫茨伯格.再談如何激勵員工m.北京：中國社會科學出 版社，2003. 10李漢雄.人力資源策略管理m.廣州：南方日報出版社，2002. 莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄

49、膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂

50、膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅

51、腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁

52、芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂

53、芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂

54、莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀

55、莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈

56、莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁

57、肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕袈芃蕆薆袇蒞芀羅袆膅蒅袁裊芇莈螇襖荿薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂袇羂芄蒞螃羈莆薀蠆羀肆莃薅罿羋薈薁羈莀蒁袀羇肀蚇螆羆膂葿螞羆芄蚅薈肅莇蒈袆肄肆芀螂肅腿蒆蚈肂莁艿蚄肁肁薄薀肀膃莇衿肀芅薃螅聿莈蒞蟻膈肇薁薇膇膀莄袆膆節(jié)蕿袁膅蒄莂螇膄膄蚇蚃螁芆蒀蕿螀莈蚆袈蝿肈葿螄螈膀蚄蝕