研發(fā)人員的激勵型薪酬體系設(shè)計

1、研發(fā)人員的激勵型薪酬體系設(shè)計案例A企業(yè)是一家專業(yè)的管理系統(tǒng)（以辦公系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)為主）的軟件開發(fā)公 司，2006年聘請某著名的專業(yè)咨詢公司為其研發(fā)人員設(shè)置了一套完整的薪酬體系，現(xiàn)將該薪酬 體系的主要內(nèi)容摘錄如下：1. 薪酬策略：（1）薪酬水平對外具有一定的吸引力， 公司總體收入水平定位于市場中上游水 平（50P 75P）;（2）增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應(yīng)。2. 薪酬設(shè)計原則：（1）公平性原則、業(yè)績導(dǎo)向原則、充分差距原則、動態(tài)性原則等。3. 薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+年功工資+績效工資?；竟べY是指根據(jù)員工所在職位以及該員工職位等級而計發(fā)的薪酬?；竟べY的設(shè)計總體 上采取薪點計

2、酬的方式確定，員工薪點由崗位價值和自身職位等級得分構(gòu)筑的二維坐標(biāo)體系所 決定，崗位價值決定員工的薪點區(qū)間，職位等級得分決定該員工最后薪點值。依據(jù)公司薪酬總 額預(yù)算以及薪酬結(jié)構(gòu)計算薪點的貨幣價值，最后將各員工薪點值乘以薪點貨幣價值，得出各員 工的基本薪酬數(shù)額。年功工資是指根據(jù)員工入職年限所計算的薪酬。為避免簡單的“直線遞增”法（即年功薪酬 =工作年限*每年的年功薪酬增額）給公司帶來的薪酬總額控制困難，A公司采用壓縮遞增法進行 計算?？冃ЧべY是指根據(jù)員工績效水平、工作貢獻以及企業(yè)經(jīng)營效益等因素而計發(fā)的薪酬。案例分析：案例中A公司的薪酬體系如果不放到 A公司，不考慮針對性的因素，其設(shè)計方 法應(yīng)該說是

3、非?？茖W(xué)的（包含有崗位評價和職位等級評估的技術(shù)），其內(nèi)容應(yīng)該說是相對完善的 （包含較好的薪酬策略、科學(xué)的薪酬原則、規(guī)范的薪酬結(jié)構(gòu)及科學(xué)的設(shè)計方法），而且，整體體系還充分體現(xiàn)了員工的市場價值（薪酬處于中上水平的策略）、個人價值（如年功工資、職位等級 工資）、崗位價值（如崗位等級工資）及貢獻價值（如績效工資）。但是，如果把這個的薪酬體系放 到A公司的具體環(huán)境中，且把研發(fā)人員作為具體的針對對象，這套研發(fā)體系就不再是一個最佳 的薪酬體系。因為這個薪酬體系不能引導(dǎo)研發(fā)人員努力的做正確的事，不能充分發(fā)揮薪酬體系 應(yīng)該發(fā)揮的導(dǎo)向和激勵的基本功能。那么什么樣的薪酬體系才能適合研發(fā)人員呢 ？筆者分別從應(yīng) 該導(dǎo)向

4、和激勵研發(fā)人員做什么、如何導(dǎo)向和激勵和如何建立導(dǎo)向和激勵的機制三個方面進行具 體闡述。一、薪酬體系應(yīng)導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員努力做什么一個企業(yè)通常將研發(fā)人員作為一個整體的團隊進行考慮，一個研發(fā)團隊就必須是一個學(xué)習(xí) 型的組織，而對于學(xué)習(xí)型組織就應(yīng)該努力的完成以下幾個基本的任務(wù)：1. 自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)自主學(xué)習(xí)就是指研發(fā)團隊中的每個人都應(yīng)該具有較高的學(xué)習(xí)熱情、積極的學(xué)習(xí)行動和持續(xù) 提高的學(xué)習(xí)能力。終身學(xué)習(xí)就是說研發(fā)團隊中每個人必須保證能夠時時學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事 學(xué)習(xí)。2. “自我超越”與“心智模式”的改變研發(fā)人員和團隊具備了自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)的行為后，就必須達到自我超越和心智模式改 變的結(jié)果，具體的說

5、就是能夠通過自主學(xué)習(xí)和終生學(xué)習(xí)， 能夠改變自己的知識結(jié)構(gòu)與思維方式, 能夠在能力和業(yè)績上超越過去。3. 團隊的共同超越與改善現(xiàn)代的研發(fā)人員必須以團隊為單位，在單個研發(fā)人員通過自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)得到“自我 超越”與“心智模式”的同時，必須通過知識、經(jīng)驗的相互分享與能力的互相指導(dǎo)，實現(xiàn)整個 團隊業(yè)績的不斷超越與改善。綜上所述，薪酬體系應(yīng)導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員在行為上檢出自主學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)，并取得自 我超越和心智模式改變的結(jié)果的基礎(chǔ)上實現(xiàn)團隊整體業(yè)績與能力的不斷提升。案例中A公司的薪酬體系雖然考慮到了員工的個人價值及業(yè)績， 但是，由于過分的強調(diào)結(jié)果而忽視學(xué)習(xí)的過程， 不但可能打擊研發(fā)人員的積極性，而且，

6、也陷入為考核而考核的怪圈，忽視了績效工資的最終 目的是業(yè)績的提升。、什么樣的薪酬體系才能發(fā)揮對研發(fā)人員的導(dǎo)向與激勵作用1. 以人定崗，以崗定薪。以崗定薪是傳統(tǒng)的薪酬體系的基礎(chǔ)，從邏輯上來說，沒有任何錯 誤。但是，對于強調(diào)自主學(xué)習(xí)與自我超越的研發(fā)人員和團隊，必須在以崗定薪的前面加上一個 前提一以人定崗，簡單的說，就是如果某研發(fā)人員的通過自主學(xué)習(xí)實現(xiàn)了自我的超越，就應(yīng)該 根據(jù)其能力及技能提高后的水平，為其提供新的發(fā)揮平臺，并根據(jù)新的崗位平臺確定其薪酬水 平。A公司的薪酬體系雖然體現(xiàn)了職位等級， 但是，那只是以崗定薪的一個補充，而我們在此強 調(diào)的首要先以人定崗，然后，再以崗定薪。2. 團隊為先、個人

7、次之的薪酬體系。隨著社會經(jīng)濟與科技的快速發(fā)展，單單的依靠某個研 發(fā)人員能夠完成的研發(fā)項目越來越少，因此，對研發(fā)人員的激勵首先確定以團隊收益和貢獻為 首要的分配依據(jù)，個人的貢獻只能作為在此基礎(chǔ)上進一步分配的依據(jù)。A公司的薪酬體系沒有充分考慮研發(fā)團隊的整體業(yè)績， 過分強調(diào)個人業(yè)績，忽視了現(xiàn)代研發(fā) 以團隊為基本工作單兀的事實基礎(chǔ)。3. 短期行為與長期業(yè)績的績效工資。研發(fā)任務(wù)通常很難短期內(nèi)見到成效，而且技術(shù)含量越 高的研發(fā)任務(wù)其周期可能越長，但學(xué)習(xí)的行為是可以短期完成的，而如果研發(fā)隊伍能夠以學(xué)習(xí) 的學(xué)習(xí)行為學(xué)習(xí)正確的內(nèi)容，那么，這個行為是有助于長期業(yè)績的實現(xiàn)。因此，對研發(fā)團隊及 人員的績效工資應(yīng)該實行

8、短期的行為考核和長期的業(yè)績考核相結(jié)合的辦法。A公司的薪酬體系雖然也將員工的績效分為短期績效 （季度）和長期績效（年度），但是，其短 期績效仍然注重結(jié)果而忽視過程，這忽視了研發(fā)工作通常需要一個相對較長周期的現(xiàn)實。三、如何設(shè)計能夠?qū)蚝图钛邪l(fā)人員的薪酬體系案例中A企業(yè)的薪酬體系總體上來說是合理的，只是由于忽視了研發(fā)人員的特殊性，從而 導(dǎo)致導(dǎo)向與激勵功能的缺失。筆者針對 A企業(yè)研發(fā)人員薪酬體系的狀況，在不改變其薪酬策略 的基礎(chǔ)上，將其“業(yè)績導(dǎo)向的原則”改為“業(yè)績 +能力”導(dǎo)向的原則，將其“基本工資+年功工 資+績效工資”的薪酬結(jié)構(gòu)改為“職能工資 +年功工資+行為績效工資+項目績效工資+福利計 劃”

9、，其中，“職能工資”是指具備承擔(dān)某個職位的能力并承擔(dān)了該職位應(yīng)獲得的工資，如果 只具備能力而沒有承擔(dān)相應(yīng)職位只能獲得能力工資 （約占職能工資的40%-70%如果不具備目標(biāo) 職位應(yīng)具備的能力卻承擔(dān)了該職位的責(zé)任則只能獲得職位工資（約占職能工資的30%-60%）另外，研發(fā)人員的薪酬體系還應(yīng)具備一些配套的規(guī)定與措施，例如能力評估機制、工作任務(wù)與能 力對應(yīng)關(guān)系確認機制、靈活的工作配置與設(shè)計的文化等。1. 職能工資的設(shè)計如前所述，“職能工資”是指具備承擔(dān)某個職位的能力并承擔(dān)了該職位應(yīng)獲得的工資，包 括職位工資和能力工資兩個部分。職位工資主要通過對該職位職責(zé)的評估，具體操作與A公司薪酬體系中崗位評估的方法

10、類似（只是去掉評分標(biāo)準(zhǔn)的能力與素質(zhì)部分），在此不再贅述。能力 工資的確定主要通過能力評估的方法。能力評估有兩種通用的方式：一種是人才測評的技術(shù)，一種是專家評估的方法。人才測評 的技術(shù)主要是通過心理測試、情景模擬測試、結(jié)構(gòu)化面試等方式對被評估的能力進行系統(tǒng)的評 估，應(yīng)用最多的就是評價中心的技術(shù)。這種能力評估的方法對評估者的要求較高，一般適用于 對中高層管理人員能力的評估。專家評估的方法主要是通過簡歷不同能力等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上， 對照不同等級的標(biāo)準(zhǔn)和被評估者的實際工作表現(xiàn)，由該行業(yè)或崗位的專家（通常是上級和同事）進行評估。這種方法對評估這的要求相對不高，但是，能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)的難度與成本相對較高， 一

11、般適用于研發(fā)技術(shù)人員。2. 行為績效工資的設(shè)計行為績效工資強調(diào)短期績效，關(guān)注過程，其額度通常占研發(fā)人員月度總收入的 20%-40%行 為績效工資的具體額度根據(jù)考核結(jié)果確定，下面簡要介紹下行為績效考核設(shè)置的方法。對研發(fā)人員行為績效的考核主要包括學(xué)習(xí)、交流和個人知識的展示三個方面。學(xué)習(xí)主要強 調(diào)個人對知識的吸收行為，交流主要強調(diào)團隊成員相互之間的交流行為，個人知識展示主要指 員工通過文章、手記、書稿、報告等形式將個人知識變?yōu)槲淖中问降男袨?。學(xué)習(xí)指標(biāo)設(shè)置的一 般步驟是：（1）選擇標(biāo)桿人物（該項任務(wù)最優(yōu)秀的人）；（2）提取標(biāo)桿人物依靠學(xué)習(xí)提升專業(yè)領(lǐng)域知 識的關(guān)鍵行為；（3）根據(jù)該專業(yè)領(lǐng)域所需要的能力特

12、征，按照成人學(xué)習(xí)的理論，推導(dǎo)獲得這些能 力的關(guān)鍵行為；（4）聘請該領(lǐng)域?qū)I(yè)認識，采用利克特五級評分方法對以上步驟獲得的關(guān)鍵行為 進行評價，按照評分結(jié)果確定最終的學(xué)習(xí)行為指標(biāo)。交流的行為指標(biāo)和個人知識展示的行為指 標(biāo)的設(shè)置相對比較簡單，主要由該領(lǐng)域的專家、管理者和人力資源部共同商討確定。根據(jù)三個 方面指標(biāo)的特點及相互關(guān)系，企業(yè)在對三個指標(biāo)進行考核時，應(yīng)該注意以下兩點：（1）學(xué)習(xí)的行為指標(biāo)由個人自己考核，交流與個人知識展示的行為指標(biāo)由直接上級和同事考核；（2）將個人知識展示和交流作為必要指標(biāo)，即只有這兩個指標(biāo)分別達到一定程度，學(xué)習(xí)指標(biāo)才有意義。3. 以團隊激勵為主的項目績效工資的設(shè)置項目績效工資強

13、調(diào)長期績效，關(guān)注結(jié)果，其額度根據(jù)研發(fā)項目的收益情況按照一定的比例 確定。對研發(fā)人員項目結(jié)果的考核主要指標(biāo)是項目進度、質(zhì)量與成本三個方面，具體的標(biāo)準(zhǔn)有 項目的不同而不同，比較容易操作在此不再贅述。但是，企業(yè)在進行確定以團隊激勵為主的項目績效工資分配體制時，要充分考慮以下幾個關(guān)鍵點：第一，分享什么，是收益分享、利潤分 析、還是風(fēng)險分享；第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應(yīng)的是員工的個人基本工資 收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵 等問題需要解決；第三，團隊內(nèi)部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、 還是根據(jù)單個人的貢獻分配；第

14、四、團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)以及團隊績效標(biāo)準(zhǔn)和個人績效標(biāo)準(zhǔn)如何 確定，由誰確定；第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。4. 福利計劃的設(shè)置研發(fā)人員是一個特殊的群體，他們通常是具備較高知識能力和較好的自我管理能力的人， 對人生有著特殊的需求，因此，企業(yè)要很好的導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員，就應(yīng)該為其設(shè)定特殊的福 利計劃，研發(fā)人員福利計劃的基本內(nèi)容包括：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈 性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人 照顧和家庭生活咨詢與培訓(xùn)；第三，寬容計劃，主要包括對員工學(xué)習(xí)結(jié)果的寬容、對員工創(chuàng)新失 誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。5. 幾

15、個重要的配套機制的設(shè)置研發(fā)人員薪酬體系導(dǎo)向和激勵作用充分發(fā)揮必須有兩個重要的配套機制為保障，這兩個配 套的記住分別是：工作任務(wù)與能力的對應(yīng)關(guān)系確立機制和靈活的工作配置與設(shè)置的機制，下面 分別具體介紹。(1) 確立工作任務(wù)與能力的對應(yīng)關(guān)系這項任務(wù)實際上就是根據(jù)工作職責(zé)或任務(wù)開發(fā)素質(zhì)模型。通常的工作步驟就是對每項工作 任務(wù)進行關(guān)鍵行為的分析，然后，分析與關(guān)鍵行為具有因果關(guān)系的能力因素。具體見表1-某企業(yè)區(qū)域業(yè)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)與能力對照表。主要職責(zé)能力1、稅務(wù)部門，工商部門，環(huán)保，城管等政府部門的關(guān)系建立與維護。2、能夠準(zhǔn)確把握政府制度、政策等相關(guān)規(guī)定對加油站業(yè)務(wù)的影響。3、管理指定店面的業(yè)績，監(jiān)控關(guān)鍵

16、指標(biāo)的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)任何影響穩(wěn)定業(yè)績的前兆，并與店面 經(jīng)理一起實施正確的行動。4、 為符合地區(qū)及全國戰(zhàn)略的地域商業(yè)計劃的發(fā)展提供貢獻，并輔導(dǎo)店面經(jīng)理進行業(yè)務(wù)規(guī)劃。5、監(jiān)視地區(qū)市場發(fā)展并向企業(yè)有關(guān)部門傳遞相應(yīng)信息 (如定價、促銷等)。6、通過有效的業(yè)績管理與促進措施，保證各店面的零售標(biāo)準(zhǔn)。(2) 確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度在能夠確定工作任務(wù)與能力對應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)后，企業(yè)就應(yīng)該著手建立能夠使工作任務(wù)與員 工能力動態(tài)匹配的機制，具體包括：(1)定期對員工進行能力的評估，確認員工具備了勝任新工 作的能力時，就可以對應(yīng)地擴大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；(2)定期對員工進行能力的評估，確認員工在某項技能或領(lǐng)域的造詣深