一個CEO與CIO的對決：盛大網(wǎng)絡(luò)知識管理案例

1、一個CEO與CIO的對決:盛大網(wǎng)絡(luò)知識管理案例 乂是一個周五的上午，上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司（以下簡稱盛大）CEO陳天橋 沒有呆在他的辦公室里，卻出現(xiàn)在盛大助理副總裁暨信息化項U負責人米丹宇主持 的IT部門的例會上。這樣的事情從2006年4月份就開始了，從那時起，陳天橋兒 乎每周五上午都要參加IT部門的例會。在2005年7月放棄方正科技集團CIO的職 位來到盛大的米丹宇眼中，陳天橋此舉表明其對信息化“比傳統(tǒng)企業(yè)的CEO關(guān)注度 還高”，因為傳統(tǒng)企業(yè)的CEO不見得每周都會去聽信息化匯報。 而陳天橋就是2006年第一次在這個例會上聽到了知識管理,2007年6月，知 識管理系統(tǒng)即開始在盛大上線運行，一

2、切似乎乂帶著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那種令人咂舌的神 奇速度!后來，米丹宇說，陳天橋嗅到了對企業(yè)有價值的東西。陳天橋的嗅覺也許源 于一場江湖恩怨。在業(yè)界看來，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡(luò)2003年發(fā)布的同名網(wǎng)游 征途與陳天橋此前發(fā)布的英雄年代極為相似，無論史如何辯解，事實就是這 征途的研發(fā)隊伍兒乎全部來自盛大,而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的 競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛,也許很難衡量，但無疑知識管理是盛大 所需要的。知識管理的本義是將公司員工產(chǎn)生的知識管理起來，通過對知識的沉淀 和提煉，讓公司的在任和后來的員工實現(xiàn)知識的共享和再創(chuàng)造，實現(xiàn)公司的知識的傳 承和對公司未來的戰(zhàn)略支持。上世紀90年代末，知

3、識管理開始風行于國內(nèi)信息化領(lǐng) 域，但是做好的企業(yè)并不多，目前知識管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的 企業(yè)用得比較多。但據(jù)一位圈內(nèi)人士透露，國內(nèi)企業(yè)LT前做得好的沒有，相反，做了 一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。 對于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓之外，還有其更深遠的想法。在人們的印 象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,尋找一些機會和點子，而在管理方面難 以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉(zhuǎn)型做的盒子娛樂計劃市場反應(yīng) 不理想，同時盛大主營的網(wǎng)絡(luò)游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財報顯示， 盛大凈營收3. 414億元，同比下滑31. 3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95

4、%。與此同 時，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡(luò)游戲夢幻西游的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當時經(jīng)受了來 自華爾街和輿論界的多方質(zhì)疑。 2006年，當媒體蜂擁報道盛大進行戰(zhàn)略調(diào)整，陳天橋在盛大內(nèi)部狠抓管理和控 制,尋求一套機制以實現(xiàn)“沒有陳天橋，盛大也能運轉(zhuǎn)”時,少有人注意到，信息化已 納入陳天橋的視野。實際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè),ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的 重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個新興行業(yè),沒人關(guān)心“向管理要效率”。顯然，當 陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會上報到時，信息化已開始成為盛大的 一項重要的企業(yè)策略。米丹宇告訴記者，“盛大開始把知識管理當做企業(yè)的一個戰(zhàn) 略來進行?！?而盛大在2007

5、年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。 陳天橋的項口 盛大是在2006年5月啟動知識管理項U的，當時盛大的悄況并不樂觀。實際 上,短短兒年來，盛大從最初的兒個人發(fā)展到兒千余人，在急劇轉(zhuǎn)型擴張背后，各種管 理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U 盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。 不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會 上,陳天橋了解到口前在實施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠 遠不夠。后來在聽了米丹宇介紹的知識管理后，陳天橋當即決定上知識管理項U。 實際上，這個信息化項目竟然與盛大的其他業(yè)務(wù)項目一起，

6、名列盛大2007年的十大 項LL當陳天橋開始尋求信息化的支持時，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻 性。也許是陳天橋太超前了，米丹宇與其產(chǎn)生了一點分歧，他認為當時并不是上這個 項LI最合適的時間?！斑@個項口真的能做起來嗎？”當時來自盛大其他高層的質(zhì)疑 聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財務(wù)等少數(shù)模塊, 盛大上下由此對信息化項目不“感冒”。當時的工作流系統(tǒng)還沒開始運行,效果好 壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都有些冒險。 但在盛大這樣一個企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如 此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當米丹宇帶著他的團隊考察了包括IB

7、M、微 軟等國內(nèi)外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來,知識管理系統(tǒng)供應(yīng)商本來就 沒有兒家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非一個全面的 平臺，有的公司冠名的知識管理系統(tǒng)實際上只是在0A軟件上加了一些功能。 而對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調(diào)查同樣不容樂觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工 本身就在IT圈里,企業(yè)的信息化基礎(chǔ)應(yīng)該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣, 把信息化單獨提出來做,更多的是在做業(yè)務(wù)系統(tǒng)時順帶做的，而知識管理系統(tǒng)更是鮮 有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資 深的技術(shù)員一起，一共耗費100多人/月合作開發(fā)了盛大的知識管理系統(tǒng)。對于自己 開發(fā)這一事實，米丹宇有兒分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實是沒有辦法才 選擇自己開發(fā)?！?實際上，一切似