如何進行質量管理

1、確保公司以 質量管理的目的是通過組織和流程， 確保產(chǎn)品或服務達到內(nèi)外顧客期望的目標； 最經(jīng)濟的成本實現(xiàn)這個目標；確保產(chǎn)品開發(fā)、制造和服務的過程是合理和正確的。 質量管理水平上不去， 終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚， 理論水平不夠， 缺乏 系統(tǒng)完整的思考， 缺乏總結。 我希望把我多年的工作實踐進行一些總結， 與有興趣的人士探 討. 質量管理的其目的和意義何在？ 1、要弄清質量管理是做什么的，首先要明白什么是質量？質量是包含在產(chǎn)品或服務當 中的固有的一種屬性。它包括：產(chǎn)品或服務提供的實用性、經(jīng)濟性、安全性、可靠性、方便 2、什么是好的產(chǎn)品質量？ 現(xiàn)代質量管理學認為： 質量就是滿足顧客的期望的

2、程度。 所謂好， 就是充分滿足顧客的 期望。 3、顧客的期望是什么？ 般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。 4、產(chǎn)品質量由什么決定的？ 產(chǎn)品質量是由過程決定的，它包括： 工作質量： 研產(chǎn)銷各階段輸入輸出的正確性； 尤其是產(chǎn)品規(guī)劃和立項工作的前瞻性和正 確性； 設計質量： 設計成熟度；標準化通用化覆蓋率，達標率； 部品質量：部品的可靠性，不良率； 工藝質量：制造的工藝水平，直通率； 5、顧客的期望與過程要素之間的關系見下表： 表中的多少代表關聯(lián)度， 它越多，關聯(lián)度越大。從表格的描述可以看出各個過程要素 的重要度。 因此，質量管理的目的是通過組織和流程，確保產(chǎn)品或服務達到內(nèi)外顧客

3、期望的目標； 確保公司以最經(jīng)濟的成本實現(xiàn)這個目標； 確保產(chǎn)品開發(fā)、 制造和服務的過程是合理和正確的。 其意義在于組織中建立一種保證體系， 使產(chǎn)品和服務在可預見的范圍內(nèi)， 滿足內(nèi)外顧客 需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標。 研發(fā)的質量管理是各階段管理的龍頭，產(chǎn)品質量80%是由設計決定的。因此，做好研 發(fā)的質量，也就為保證產(chǎn)品的質量打下了堅實的基礎。 質量管理的目標是什么？ 質量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標桿或是縱向對比，制定當 年的目標。 研發(fā)的質量管理目標： “第一次就把事情做對 ”。量化指標是 BOM 更改率或更改次數(shù)。 研發(fā)的設計更改次數(shù)是很多

4、的， 這個目標是一個很大的挑戰(zhàn)； 需要思想和流程的變革和創(chuàng)新 才能達到。 質量管理重要的準則是行動 ! 所遵循的原則是：流程管理，閉環(huán)管理，從一而終。有檢 查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。 研發(fā)質量管理的特點和難點： 特點：新產(chǎn)品、新技術、新知識、高密度、高強度、高標準；開發(fā)人員進度意識遠大于 質量意識， 爭分奪秒用來形容產(chǎn)品開發(fā)過程一點不過。 所以， 要嚴格貫徹質量流程和標準是 很難的，需要不斷優(yōu)化，不斷摸索新方法來滿足開發(fā)任務的需要。 難點： 難點是如何預防以及快速高效地發(fā)現(xiàn)問題， 并解決和跟進問題。 經(jīng)常是問題到后 面才發(fā)現(xiàn)，結果抱怨 DQA 工作沒有做好。也有的是盡管前面

5、發(fā)現(xiàn)了問題，開發(fā)人員也承若 解決問題， 但沒有落實， 也沒有人繼續(xù)跟進， 造成不了了之， 到后面又發(fā)現(xiàn)來改正。 說到底， 這方面是系統(tǒng)運作的問題，如何保證體系運行的效率、效果， 這是一個非常的大的問題，需 要一個專家組進行規(guī)劃和實施。這也是一個戰(zhàn)略層面重點關注的問題，需要高層來解決。 研發(fā)的質量管理不能脫離整個質量管理的系統(tǒng)， 必須延伸到制造和售后服務。 了解產(chǎn)品 各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，優(yōu)化流程，收集必要的信息。 質量如何進行管理 質量管理沒有完全一樣的組織、 流程和方法， 根據(jù)每個企業(yè)的具體情況而定。 在介紹管 理方法之前，先來看一看三星總裁是如何對待質量的。

6、 “1992年在歐洲，三星現(xiàn)任總裁李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產(chǎn)品，最終發(fā)現(xiàn)三星 的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落里，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事， 對他觸動很大，當時韓國市場還很狹小， 世界市場對三星的評價這樣低， 企業(yè)怎么發(fā)展？隨 即，李健熙發(fā)表了“新經(jīng)營理論”，核心就是創(chuàng)建讓人認可的高端品牌。盡管三星在營銷上不 遺余力，但“對三星來說，技術和質量是創(chuàng)建品牌的先決條件，沒有技術也創(chuàng)建不了品牌。 三星中國市場部部長劉然認為。 “李健熙焚毀三星產(chǎn)品抓質量，還有兩個故事。在美國，當三星的產(chǎn)品淪落到地攤上的 大路貨后，李健熙下令把三星生產(chǎn)出的一些認為有質量問題的產(chǎn)品，包括電視機、

7、冰箱、微 波爐堆到操場上，點火焚燒。三星手機剛開始銷售時，出現(xiàn)了不少次品。李健熙的做法是下 令回收全部 15 萬部手機，將其堆積在工廠前焚毀，價值150 億韓元的產(chǎn)品，化為塵煙。自 1993 年開始轉變管理理念，開始從單純追求數(shù)量增長轉變?yōu)橐再|量為導向的管理模式，進 行了事業(yè)結構、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設計和生產(chǎn)、流程控制等各個方面的變革，并度過了 1998 年亞洲金融危機。 ” 質量管理的動力和效果來自公司的戰(zhàn)略的要求。 具體的方式方法如何？這里介紹一種國 際大公司普遍采用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐TQM ： TQM 的日?；顒?。 研發(fā)、采購、制造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，

8、形成 TQM 組織框架。每一個 單元都有自己的內(nèi)部質量保證體系，單元之間的互動，形成 TQM 的日?；顒印?每一個單元都有自己的內(nèi)部質量保證體系，單元之間的互動，形成 單元內(nèi)部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。 TQM ：以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和方針為目標： 建立一二級組織架構； 建立質量體系 /制度； 確定質量目標，進行 KPI 考核； 二級組織架構 QA :體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月周日報表; QC:執(zhí)行標準，檢查，測試，記錄; QE：問題分析，對策，標準維護; QA、QC、QE 可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA 。人人都 是 QA 。 6sigma

9、是很好的方法和工具，對持續(xù)改善提出了一套系統(tǒng)的理論和方法，其在業(yè)界的 推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有 ISO9001 質量保證體系，也是前人重要的管理 實踐的結晶。 研發(fā)階段可以使用的方法和工具有很多，如 QFD， DFMEA ， TRIZ ， BRAINSTORM ， 并行工程， DOE ，田口法等等。實用的常用方法的是： QFD、DFMEA 、 BRAISTORM ，并 行工程。 質量管理的效果， 衡量其工作的成效， 保證質量工作有效性， 穩(wěn)定性， 必須要定期評估。 原則：數(shù)據(jù)為主，全面客觀。 公式：效果=流程質量 執(zhí)行力 流程質量=公司戰(zhàn)略X組織結構；執(zhí)行力=人員素質卅規(guī)章制度

10、評估的方法：管理評審，季度 /月度 /周/日報； 工具： QC 七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制 圖。 兩個持續(xù)改善實踐的案例 “品質提升工程 DQA 項目”和“提升 DQA 過程能力，降低試產(chǎn) BOM 更改率 ”這兩個 項目的開展， 開創(chuàng)并建立了我們公司研發(fā)質量管理的新局面和新秩序。 在此之前， 研發(fā)是沒 有規(guī)范的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產(chǎn)銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN 居高不下，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量無法滿足市場需求。 通過集團和公司的大力推行變革創(chuàng)新， 持續(xù)改善， 追求卓越的理念和文化等活動， 我們 先后推出了這樣的改善項目。 第一個項目是建立 DQA 的組織和流程， 初步規(guī)范制度和流程。 第二個項目是針對 DQA 運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善 ECN 上，推 動流程的細節(jié)改善，取得了不錯的成績， ECN 由改善前的基礎型 16%降低到 4%，派生型 8% 降低到 3%（9 月份數(shù)據(jù)）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是 整個團隊和公司各方面共同努力的結