打造卓越的領(lǐng)導力

1、打造卓越的領(lǐng)導力一個好的領(lǐng)導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫“好兄弟”幫你打造個人形象,至于經(jīng)營上,管理上的具體事宜,每個行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助: 取長補短 構(gòu)筑企業(yè)核心團隊因地制宜 運用各種領(lǐng)導方式 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強有

2、力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應(yīng)根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。 1、構(gòu)筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。 如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成

3、員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+12”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之

4、初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。 2、建立信任關(guān)系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應(yīng)該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。 營造

5、互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。 從領(lǐng)導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則

6、可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。 授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度a產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ?，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度a產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自

7、己的潛能充分調(diào)動起來。 千萬不要重復授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！ 3、有效利用沖突 團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實

8、上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。 不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認知層的沖突，則應(yīng)加以適當?shù)囊龑?，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。ge公司前任ceo杰克韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)

9、性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使ge在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。 如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的?！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，領(lǐng)導者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機？

10、是獨斷專行的領(lǐng)導方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？ 4、靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格 隨著領(lǐng)導學的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格。例如，丹尼爾戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權(quán)威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。 就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導者的實踐來看，成功的領(lǐng)導者應(yīng)該根

11、據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。 5、與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導

12、員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導風格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。 不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管

13、理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。 6、與文化背景相適應(yīng) 每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。 例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個

14、框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。 7、建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導力 文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面

15、，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。 企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。 一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領(lǐng)導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企

16、業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會蕩然無存。 例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。 當然，有些時候死守團隊的價值觀也

17、可能會給團隊帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。8、如何成為領(lǐng)導者 領(lǐng)導者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢?領(lǐng)導者應(yīng)該如何才能激勵員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績呢?美國hay/mcber的研究或許回給我們些啟事。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者所采用的領(lǐng)導

18、風格主要有6種，且不同的領(lǐng)導風格在不同的情況下會產(chǎn)生不同的效果。卓有成效的領(lǐng)導者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導風格。 六種領(lǐng)導風格 （一）專制型領(lǐng)導風格 它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴格執(zhí)行。當下屬出現(xiàn)錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。 某電腦公司正處於危機之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會聘請了一位新的ceo。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。該ceo采用的就是專制型領(lǐng)導風格，上任之后就開始大力裁員，出售分部

19、，作出了本應(yīng)幾年前就該實施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過了危機。但是好景不長，由於他實行的是“恐怖統(tǒng)治”，威逼，貶低手下的管理人員，對他們工作中的丁點兒錯誤都大發(fā)雷霆。他的乖張暴戾導致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因為害怕將壞消息告訴他而挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復蘇后又再次陷入困境。最后，公司董事會最終不得不將他罷免。 以上的事例說明，領(lǐng)導者在采用專制型領(lǐng)導風格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導風格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當口，或者面臨惡意收購的

20、時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導風格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)導方式：當任務(wù)比教復雜，專制可能會帶來反叛；對自我激勵，有能力自我指導，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質(zhì)職工最不適用。此外，領(lǐng)導者應(yīng)該注意：如果長期采用這種領(lǐng)導風格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。 （二 ）權(quán)威型領(lǐng)導 它的顯著特點是為員工提供長遠目標和愿警，號召員工為之奮斗。其行為特點是：能勾畫阻擊發(fā)展的長遠目標和愿景；采用引導而不是強迫去讓員工了解愿景及達到愿景

21、的最佳途徑；將長遠目標和愿景的灌輸視為領(lǐng)導者工作的重要部分；基於組織和員工的個人的長期利益來結(jié)實愿景；建立與愿景相關(guān)的績效管理體系；合理應(yīng)用積極和消極的反饋來強化激勵手段。 研究表明：在6種領(lǐng)導風格中，權(quán)威型領(lǐng)導風格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導風格因其積極作用幾乎適用於任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用於目標不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領(lǐng)導方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當領(lǐng)導者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專家或者同事時，人家就會認為他自高自大或裝腔作勢；當下屬不信任領(lǐng)導，采用這種領(lǐng)導也很難取得好的效果。另一個

22、局限性是，當領(lǐng)導因為過於追求權(quán)威而變的傲慢專橫時，他就會破壞團隊精神。 （三）親和型領(lǐng)導風格 它的顯著風格是在員工之間以及領(lǐng)導者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。如果說專家型領(lǐng)導要求“照我說的做”，而權(quán)威型領(lǐng)導鼓勵大家說“跟我來”，那麼親和型領(lǐng)導則會說“員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導風格以員工為中心，其倡導者們認為個人和情感比任務(wù)和目標更重要。親和型領(lǐng)導想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，的到的是員工的耿耿忠心。親和型領(lǐng)導從不吝嗇溢美之詞，對優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給予及時的正面反饋認可或是獎勵。這樣的獎勵有 一種特殊的力量，因為除了年終考評大多

23、數(shù) 人在平常的工作中的不到領(lǐng)導的反饋，即使得到也往往是負面的反饋，這就使的親和型領(lǐng)導的表揚更具激勵作用。此外，親和型領(lǐng)導也長於培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，了解其最近的員工情況。有時他們也會買一個蛋糕，共同慶祝團隊所取得的成績。 親和型領(lǐng)導方式的總體影響是積極的，因而在在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團隊和諧氣憤，提高員工士氣，加強交流與溝通，或者修復信任等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管親和型領(lǐng)導風格有諸多好處，但是不宜單獨使用，一味表揚可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認為平庸是可以接受的。當處於危機或復雜情況是需要清晰的方向和控制

24、時，當員工是任務(wù)導向且對主管建立友誼不感興趣時，也不宜采用這種風格。此外，由于親和型領(lǐng)導很少指導下屬如何改進，總是讓他們自己去琢磨，所以當員工遇到復雜的問題需要明確的指導時就會失去方向。事實上，如果一個組織過分依賴這一組織風格就會遭遇失敗。正因為如此，一般需要將親和型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。他們描繪遠景目標，制定標準，讓員工明白團隊目標的實現(xiàn)靠的是每一個人的努力；同時他們也關(guān)心員工的成長，注意人才的培養(yǎng)。事實證明，這種恩威并重的領(lǐng)導方式是非常有效的。 （四） 民主型領(lǐng)導風格 它的顯著特徵就是通過叁與來達成共識。采用這一風格的領(lǐng)導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工叁與其對工作

25、有影響的決定；經(jīng)常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。采用這種領(lǐng)導風格能夠讓領(lǐng)導者蠃的他人的信任，尊重與支援。提高員工對工作目標的認可程度。 然而，民主型領(lǐng)導風格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會議，一遍又一遍的交換看法但是達成共識卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會議的時間表。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導會藉口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。結(jié)果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那。民主民型領(lǐng)導風格甚至會加劇矛盾與沖突。 那麼，在何種情況下民主型領(lǐng)導風格最有成效呢?當領(lǐng)導者自己也無法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時這種領(lǐng)導風格是最理想的。即使領(lǐng)導者擁

26、有明確的遠景目標，民主型領(lǐng)導風格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點子幫助遠景目標的實現(xiàn)。當然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無法提供建設(shè)型的意見，那麼民主型領(lǐng)導風格就沒有多少意義。而且在危機時刻力求達成共識也是不現(xiàn)實的。 （五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導風格 它的顯著特徵是追求卓越，設(shè)定比較高的績效標準。采用這一領(lǐng)導者一般都會制定極高的業(yè)績標準，而且總是身先士卒。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。對於那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出，并要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能會認為這是一種比較理想的領(lǐng)導風格，其實不然。許多員工對這種領(lǐng)跑型領(lǐng)導

27、的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工也會感覺到領(lǐng)導對他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵他們主動做事。員工的奉獻精神和責任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務(wù)。而且一旦這樣的領(lǐng)導離開，員工就會失去方向感，因為他們已經(jīng)習慣由“專家”制度規(guī)則。當然這并不是說領(lǐng)跑型的領(lǐng)導風格就一無是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那麼，這樣的領(lǐng)導方式大有用武之地的。比如，對於技能高超，擅長自我激勵的專業(yè)人士，像研究小組或營銷小組，它就會產(chǎn)生積極的效果，人們在這種領(lǐng)導的帶動下總是能按時甚至提前完成任務(wù)。 （六）教練型領(lǐng)導風格 教練型領(lǐng)導風格的

28、顯著特點是為未來培養(yǎng)員工。教練型領(lǐng)導幫助員工認識自己獨特的長處與短處，并將其與個人的抱負與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發(fā)展目標，幫助員工制定實現(xiàn)目標的具體計劃，并就員工在實施計劃時的角色和職責與員工取的一致意見，同時給予他們充分的指導與反饋。教練型領(lǐng)導十分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警示作用和借鑒意義。 教練型領(lǐng)導風格雖然適用於大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工“心甘情愿“時才最有效。與此相反，當員工處於種種原因拒絕學習或者拒絕改變自己時，采用教練型領(lǐng)導就好比是對牛彈琴了。并且，如果領(lǐng)導者不能作到循循善誘，那麼這種領(lǐng)導風格同樣也發(fā)揮不了什麼作用。 值得