績效管理的卓越工具-績效管理飛輪

1、績效管理的卓越工具一績效管理飛輪管理就是管人，管人就是帶作風(fēng)。企業(yè)有企業(yè)的作風(fēng)，團隊有團隊的作風(fēng)，企業(yè)的戰(zhàn)斗 力取決于企業(yè)的作風(fēng)問題。在TOM公司，李踐始終堅持任何一個員工進來，首先是訓(xùn)練作風(fēng)，始終堅守三大作風(fēng): 第一個認真。認真就是精益求精，全力以赴，專心致志。認真是品質(zhì)，不管你的條件再好， 你的企業(yè)、你的條件、你的制度都不能替代你員工認真的態(tài)度。第二個是快，就是高效率。 第三個是誠信，就是堅守承諾。李踐認為，這三條缺一不可?！翱冃эw輪”讓管理飛轉(zhuǎn)起來每個企業(yè)必須首先建立規(guī)則。李踐認為，有了制度還不夠，還不能成為系統(tǒng)，在制度的 背后還必須有流程化、標準化，實質(zhì)上就是表格化。如果企業(yè)要建立系統(tǒng)

2、，就要遵循這個手 段，一旦建立系統(tǒng)就會形成軌道，讓每一個人都知道該怎么做，每一步做什么，最后達到想 要達到的最終目的。因此，李踐在公司內(nèi)部大力推行績效飛輪的系統(tǒng)管理，為TOM的管理裝 上超級發(fā)動機。數(shù)字fit化讓人人冇績效在TOM公司有一句話：千斤重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標。只要有人的地方就會有績效, 要么產(chǎn)生正面績效，要么產(chǎn)生負而績效。李踐認為，讓員工們千斤重擔(dān)萬人挑”的關(guān)鍵點 就在于數(shù)字量化的績效！而數(shù)字量化具體是如何做到的？在TOM的績效飛輪中，第一步就是：層層分解。公司會 將整體收入以及成本、利潤等經(jīng)濟指標，逐一分解到下面的經(jīng)理頭上，然后由經(jīng)理再次向下 層層分解，直至分解到每個員工的頭

3、上。有了這些數(shù)字分解還不夠，還要進行時間分解，還 要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數(shù)字早在2006年12月之前就已經(jīng)全 部分解岀來了，他們在做之前就已經(jīng)知道了目標和數(shù)字是多少，他們會準確地把所有數(shù)字分 解到每月，每周，甚至是每日。、在對數(shù)字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標、月度指標、 周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數(shù)字來才能測評他做得對與不對， 沒有數(shù)字都是無效。讓績效簡單化第一、“存活率”評估人力資源管理學(xué)上有句名言：招對人比培訓(xùn)人更重要。李踐對此非常認同，他把招對人看成了人 力資源工作的第一核心。在他的績效飛輪中，他把招聘人才的

4、“成活率”作為對人力資源工 作者的評估標準。公司會用半年的時間來看結(jié)果，只要所招來的員工存活率”沒達到70%,也就是公司 招了十個人，不管任何原因離開的人數(shù)超過了 3個人，那么這個負責(zé)招聘的人就會受到影響, 并且直接跟工資掛鉤。如果“成活率”達到70%,他就可以得到百分之百的獎金。如果招來 的十個人都留下來了，那么招聘人員的獎金就上漲，“成活率”越髙，他的獎金就漲得越高。 如果成活率下降了，那就說明他沒有招對人，相應(yīng)的獎金就要下降。第二，分享學(xué)習(xí)制度，完善價值轉(zhuǎn)換人力資源部門的一個重要職責(zé)是培訓(xùn)。李踐認為，培訓(xùn)其實是一種價值的轉(zhuǎn)換，關(guān)系到 員工的個人充電，創(chuàng)新能力的提升。在TOM有一個規(guī)定，不

5、管多少人參加培訓(xùn)，公司都會把 整體工資的10$作為培訓(xùn)金，每人每年有五千塊錢的培訓(xùn)經(jīng)費撥到人力資源部。這是平均的 五千塊，可能有人會花得多，有人會花得少。李踐認為，在培訓(xùn)上如果花了五十萬，那么對 公司就要有500萬的轉(zhuǎn)換。在績效飛輪里而有一系列的制度，所有員工參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的員 工都必須回來，叫做1： 0.1,叫分享學(xué)習(xí)制度。如果在外而上了三天課，那么回來后就要 用1.5天的時間給員工、屬下做培訓(xùn)，如果不做培訓(xùn)，那么所有的培訓(xùn)費、生活費、差旅費 自己承擔(dān)。第三，1分享改進制度員工每次培訓(xùn)完了以后，公司還要組織進行營銷學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的目的就是改進。每個人都 要找到自己的方法，今天上完這個課以后對我有

6、幫助嗎？李踐要求，每個員工在每次學(xué)習(xí)以 后都要填表。一個月下來上過什么課程，然后公司每個星期三都要組織上兩個小時的培訓(xùn)。 創(chuàng)建連隊和學(xué)習(xí)型組織部是總經(jīng)理的事情，但李踐還是要求全體員工都要參與，在他看來學(xué) 習(xí)型組織就像指導(dǎo)員一樣，就是培訓(xùn)、作風(fēng)、訓(xùn)練等等。每名員工一個月下來以后，公司就 會發(fā)表格，每月上過什么課，不管是外部還是內(nèi)部，上完課以后給公司的改進價值列岀來, 用數(shù)字表達，不準說形容詞。不能說這個課聽完以后我非常感動，非常有收益，語文在公司 的管理中是蒼白無力的，必須要用數(shù)字說話。這樣，相應(yīng)的數(shù)字就統(tǒng)計出來了。這個數(shù)字要轉(zhuǎn)到財務(wù)部，然后，由財務(wù)部來左論公司 所進行的改進有多少？如果財務(wù)部統(tǒng)

7、計出來，轉(zhuǎn)換的價值正好是十倍，那么獎金就達到百分 之百，如果低于10倍獎金就要下降，如果是高于10倍，獎金就會上漲。如果一個員工說他 的工作是瑣碎的，根本就沒有數(shù)字，那么公司就會認為這個人不需要了。創(chuàng)意部門、研發(fā)部門的績效考核在李踐的管理體系下，公司的創(chuàng)意部門、研發(fā)部門也都會有績效的產(chǎn)生，比如說要以客 戶為導(dǎo)向，提成可能是50%,另外50%是需要和客戶的合同兌現(xiàn)。第一個規(guī)圧基本工資，第 二個將近50%的提前預(yù)支獎金，還有50%是來自績效。如果是我簽了合同，那么我就提成了。 如果你沒有客戶你總是有項目，公司就用項目來考核你。我沒有客戶，因為客戶是很復(fù)雜的, 很綜合的，東西內(nèi)容是很多的，我算不出客

8、戶的收入，那么就用項目來考核。而對于財務(wù)的 考核就要讓財務(wù)和成本掛鉤，如果是花錢跟營銷掛鉤。公司的利潤是20%,公司的成本是80%, 公司是10減8等于2,是20帥勺利潤已經(jīng)不得了。這個時候公司就會要求財務(wù)總監(jiān)必須做到 70%,不管前面的數(shù)字大或小，總體比例不會改變。對財務(wù)總監(jiān)要求是成本下降，品質(zhì)提升。 如果比例超過70$,那么他的獎金就要下降，如果是低于70%,那么他的獎金就上漲。時間圓餅圖非贏利部門的績效考核對于一些和錢沒有關(guān)系的部門員工，比如保安，保潔等，李踐也有科學(xué)的考核工具，它 被稱為“時間圓餅圖”。公司把他們的工作時間算出來。你的崗位是什么，左責(zé)，你要完成 哪些任務(wù)，泄量，你的量是

9、多少。七點鐘開始上班，公司就規(guī)泄了泄崗、泄責(zé)、泄量。7： 00-8： 00打掃客戶部，就這樣下去，某個時間段里做什么，把英中所有的事情都量化，這 樣管理就簡單了。李踐實施的績效飛輪就是這樣的原則，不管是什么樣的員工，你的數(shù)據(jù)都要體現(xiàn)在相應(yīng) 的表格上。這樣，管理就變成了很簡單的事情。因為每個人都是用數(shù)字說話，銷售團隊用銷 售數(shù)字，工程團隊用工程數(shù)字，而且目標一致，所有員工都知道要創(chuàng)造價值，都知道內(nèi)外合 令在績效飛輪的數(shù)字量化管理中，數(shù)字被分成四個方而：財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、管理。這些 數(shù)字一項一項都變成了年度指標，年度指標分解到月度指標，然后又分解到每日指標。誰在 負責(zé)研發(fā)，誰在負責(zé)大客戶開發(fā)等，都

10、有專人、專職，如果到時間拿不出數(shù)字，就要受到處 罰。李踐認為，所有的管理關(guān)鍵在于目標是不是明確。在對目標的明確化方而，他有兩點建 議：1、制泄目標的時候不是由上到下，要讓員工先拿出計劃，部門經(jīng)理拿出計劃。李踐的 經(jīng)驗是員工給他的數(shù)字比他自己制左岀的普遍會高。髙不一定能做得到，還要進行分析，所 以要自下到上，不要強制壓制員工。檢査系統(tǒng)化、表格化在績效飛輪的轉(zhuǎn)動中，首先是把目標列岀來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。 李踐認為，領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢査就不會有執(zhí)行力，所有的東 四都在于檢査、落實。檢查也要形成系統(tǒng)，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。在TOH,每月有檢

11、査， 每季度有檢査，每年有檢查。李踐要求每一位部門經(jīng)理都要完成檢查任務(wù)：第一，“兩會制 度”必須做，不管有什么樣的托詞和理由。每天早上8： 05晨會完畢以后，部門經(jīng)理馬上就 要檢查到每個團隊。第二，每人每件事每天都要對照目標，中間的對照過程。第三，對照結(jié) 果。例如，丁小姐打了 20個電話，拜訪了兩個客戶，王先生是新來的員工，不能拜訪客戶， 要打40個電話。夕會時把所做的事情都列表交上來。丁小姐10個電話的情況怎么樣，拜訪 兩個客戶結(jié)果怎樣。王先生打了 40個電話，怎么樣，有什么障礙？對于像客戶乞稱、聯(lián)系人、客戶的需求，這些材料都需要經(jīng)過經(jīng)理的評估。李踐說，他 不需要每天進行檢査，但是他可以抽查

12、。如果他想看一下兩年前某位員工拜訪的一個客戶， 可以馬上把兩年前拜訪的表格給凋?qū)鐏?，看上而寫著，拜訪了多少客戶，打了多少個客戶電 話。每天做完表格后復(fù)印給公司，公司就存起來了。如果公司要核查就可以隨時拿岀來。除 了每日檢查以外，還有領(lǐng)導(dǎo)人進行每周評估檢査。李踐讓財務(wù)總裁把財務(wù)的收據(jù)列出來，預(yù) 算的成本和利潤是多少，如果是沒有，那么馬上要說技術(shù)原因。在評估檢査時，他要求每個 人都要發(fā)言，并把每個人的講話控制在五分鐘以內(nèi)。大家都講完之后，要進行相互討論，最 后，由他做總結(jié)，總結(jié)的格式是四個問題，第一個是上周的總結(jié)，找出差距。第二個是找岀 改進計劃。如果成功了，成功經(jīng)驗是什么，如果是沒有成功，那么失

13、敗的教訓(xùn)在哪里。第三 個是本周的計劃列出來，準備拜訪幾個客戶。第四個是措施的計劃是什么。重獎重罰高激勵的反面是電網(wǎng)檢査評估之后就是獎罰分明。李踐認為，在團隊里而獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰(zhàn)心驚。公司制左的策略是：不 管公司效率再好，員工都是低底薪加髙績效。在三級城市，員工底薪是700塊，底耕低了靠 什么？就要靠高績效。李踐說，即使是在三級城市，他們的銷售人員每個月也可以拿到6000 塊。靠的就是績效！獎罰分明為什么會帶來那么大的力量？李踐說，人永遠是趨利避害的動物。他認為，人 的行動力來自兩點：一是追求快樂，二是逃離痛苦。在團隊管理當中利是什么？利就是 “獎”。一個好的組織是重獎重罰。俗話說

14、“重獎之下必有勇夫”。雖然精神、思想、文化 很重要，但是人是生活在現(xiàn)實生活當中，有一個管理手段是“以薪換心”。所有的管理者都 不要低估物質(zhì)的力量。在TOM的管理當中，李踐還有很多的措施和手段，但是總的來說主要 還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方而都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護他, 要賞識他。多元化多層次，就是達到一個級別就獎勵一次。同時，處罰到什么程度？膽戰(zhàn)心 驚！設(shè)立電網(wǎng)，就是每一個崗位上設(shè)立一個最低標準。李踐在公司內(nèi)建立了很多電網(wǎng)，每個 崗位每個員工，一進來就受教冇，你的工作是什么，你的工作標準是什么，你達到了公司怎 么樣獎勵你，如果沒達到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如

15、果不同意就什么都不要 干?？蓮?fù)制、編制.期待你的好評與關(guān)注!獎勵、激勵不忘壓力李踐在TOM實施了各種獎勵機制，有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等。如果員工 們一起達到指標，就可以達到經(jīng)理待遇。李踐說，在公司不分先后，不分學(xué)歷，只要給公司 創(chuàng)造了價值，而且是數(shù)字量化。比如，給部門經(jīng)理職位設(shè)立的目標是800萬，那么讓每個員 工都進行比賽，如果達到800萬他就可以當部門經(jīng)理，如果是超過800萬，從超過800萬那 一天起這個員工就是部門經(jīng)理。苴他的激勵項目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等。誰在排行榜 最頂端，誰就可以去聽他想聽的課。李踐說，公司已經(jīng)通過此類方式培養(yǎng)了兩個EMBA畢業(yè)

16、 的總經(jīng)理，為每人交的學(xué)費髙達30萬。當然，公司是根據(jù)員工的級別來承擔(dān)，承擔(dān)完后員 工要跟公司簽訂相應(yīng)的契約。如果在上課期間，你現(xiàn)在的職務(wù)是總監(jiān)，按照公司比例是承擔(dān) 50%,你承擔(dān)50%,但是你的業(yè)績下降了，不能當總監(jiān)了，那么學(xué)費就要停止。于是，這個 員工就會在壓力中感到，他必須要及時把所學(xué)的東四轉(zhuǎn)化到企業(yè)身上，他們就會非常有動力 和緊迫感，上課時他們就會非常專注，提高效率。設(shè)立電網(wǎng) 三次末位離職李踐在公司內(nèi)設(shè)立了業(yè)績排行榜，每個員工都要在排行榜上排序，三次末位即離職。對 新員工的業(yè)績要求是三個月必須達到60%如果達不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作， 她一來到公司就而臨考核問題，差點沒能過關(guān)。后來，她當上了經(jīng)理，但是，由于業(yè)績未達 標而被迫自動離職。李踐說，離職