權(quán)衡你的產(chǎn)品要的是體驗,還是便利

1、權(quán)衡：你的產(chǎn)品要的是體驗，還是便利 第一部分 體驗度和便利性的博弈 導(dǎo)言 電影業(yè)問題重重。其問題的核心在于，消費者正在體驗度和便利性之間作選擇。于是，我去了好萊塢看他們?nèi)绾翁幚磉@些問題。結(jié)果，正好走進了阿凡達拍攝片場。 導(dǎo)演詹姆斯卡梅隆正在拍攝 3d 電影，片場比一個高中體育館大不了多少。他從來不讓任何媒體記者進入拍攝現(xiàn)場，拍攝影片時，他非常注重保密。因此，我便留在附近沒有任何標(biāo)示、暫時用做片場辦公室的地方，等候卡梅隆的技術(shù)合伙人文斯佩斯。這個地方可能曾經(jīng)是密爾沃基市的一個軸承批發(fā)商的總部所在地膠合板桌、 熒光燈、地上鋪著淺褐色的地毯。我被帶入會議室那是一個和大壁櫥差不多大小的房間。佩斯終于來

2、了，他穿著藍色的高爾夫球汗衫和牛仔褲，手上托著一個紙碟，里面裝著烤肉、通心粉和奶酪， 阿凡達劇組人員的午餐時間到了。 佩斯開發(fā)了拍攝幾乎所有現(xiàn)代 3d 真人電影所需的技術(shù)在某些情況下，至少是與卡梅隆一起開發(fā)的。他一邊吃，一邊告訴我，新開發(fā)出的 3d 技術(shù)與其他任何時代的 3d 電影技術(shù)完全不同。新 3d 技術(shù)以數(shù)碼電影拍攝為基礎(chǔ)，而這在電影業(yè)還相對較新。佩斯開發(fā)了雙鏡頭攝像機， 可以模仿人類兩只眼球從不同的角度捕捉影像。 隨后用計算機將捕捉到的影像儲存為數(shù)碼格式， 允許導(dǎo)演進行編輯處理。 這種數(shù)碼技術(shù)在 21 世紀(jì)最初 10 年才發(fā)展成熟，3d 電影的拍攝也因之成為切實可行的選擇。不過，電影拍

3、攝成本也隨之上升了 20。 “設(shè)備和方法越來越好，也越來越便宜， ”佩斯說，“這提高了娛樂業(yè)的門檻。我認(rèn)為3d 電影是不可阻擋的潮流。 ”佩斯隨后補充說，像阿凡達這樣的電影“正是人們愿意花錢享受的體驗” 。 好萊塢深信，佩斯的觀點是對的。夢工廠創(chuàng)始人之一杰弗瑞卡森伯格滿懷信心地說，所有電影制片公司的動畫片都會被制成 3d 電影。卡梅隆計劃在阿凡達上映后制作更多的 3d 電影。其他超級大牌的導(dǎo)演，包括彼得杰克遜指環(huán)王和羅伯特澤米吉思貝 、奧武夫圣誕頌歌在內(nèi)，都在制作 3d 電影，各大電影制片廠也在密切關(guān)注 3d 電影的動態(tài)。從 2010 年開始，好萊塢就會拍出一系列令人眼花繚亂的 3d 影片，而

4、這些即將面世的影片都有操之過急的嫌疑，因為公眾對 3d 電影還沒有顯示出多大的期待。 那么，電影業(yè)界為什么要迅速制作 3d 電影為什么要如此迫切 2008 年春，美國電影協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2007 年是電影業(yè)界收入不錯的一年。美國 達票房收入上升 5， 96 億美元。 這 然而， 5的收入增長完全是票價上漲所致。 20062007年，美國售出的電影票數(shù)量大致不變，為 14 億張。更糟糕的是，自 2002 年以來，看電影的人數(shù)逐漸減少，而 2002 年售出的電影票數(shù)量曾突破 16 億張。20 世紀(jì) 50 年代，在電視受到青睞之前， 美國電影院每年售出的票數(shù)為 30 億張。 美國的電影銀幕每年增

5、長 500 張或更多。換言之，去電影院觀看電影的人，即每張銀幕對應(yīng)的電影觀眾正在大幅減少，在影院播放的電影的業(yè)績已越來越差。 這已經(jīng)夠讓電影制片人郁悶的了。 電影院的宣傳會激起公眾一睹為快的興趣， 推動了有利可圖的 dvd 碟片銷售及提高了美國有線電視網(wǎng)絡(luò)媒體公司的收入，與電影相關(guān)的玩具和電子游戲也隨之大賣自不待言。 “我們是為電影院制作電影，因此我們也希望首先在電影院播放這些電影， ”迪士尼電影公司電影發(fā)行總裁查克維亞納對我說， “電影院是推動電影列車前進的引擎。 ” 由于目前沒有其他更好的應(yīng)對招數(shù)，于是，好萊塢開始拍攝 3d 電影，希望給電影愛好者帶來一種在家里無法享受到的體驗， 以此扭轉(zhuǎn)

6、電影院電影業(yè)務(wù)逐步下滑的頹勢。 問題的關(guān)鍵在于， 消費者會在體驗度的真實性或質(zhì)量與獲得此種體驗的便利性之間作出某種取舍。 近年來，從某種程度上而言，電影院已淪落為“無主之地” ，我把它叫做“體驗度扇形誤區(qū)” ：用戶體驗度和產(chǎn)品服務(wù)便利性都不怎么突出，因而無法吸引大眾電影愛好者。如今，如果你在自己的高清大純平電視上看 dvd 碟片，那么在電影院觀看電影的體驗度并不會比在家看電影高出許多。而且，在家看還有其固有的優(yōu)勢。你旁邊不會坐著一個陌生人，要上盥洗室時或要弄點什么東西吃時，你可以按下暫停播放按鈕。此外，去電影院觀看電影并不是特別方便。為了看場電影，你得開車去電影院，支付不菲票價，可到頭來，你要

7、看的電影的播放時間可能還會與你的日程表相沖突，電影院沒法提供更人性化的便利性。當(dāng)然，電影院會在 dvd 碟片發(fā)行或有線電視電影頻道之前播放影片。此外，電影院能與之競爭的唯一途徑就在于，提高電影觀眾在影院觀看電影的體驗度。好萊塢認(rèn)為，3d 電影可以做到這一點。 然而，體驗度和便利性圖示折射出了電影業(yè)目前似乎對其他洞見視而不見的現(xiàn)象。3d電影并不能完全解決問題， 甚或根本就是一個錯誤的選擇。 如果電影院只想純粹地在體驗度上打敗家庭影院，它們終會發(fā)現(xiàn)，自己將陷入一場對抗家庭影院技術(shù)的不得停息的“軍備競賽”。確切地說，電影院將不得不為大眾電影市場提供有別于家庭影院的全方位體驗一種不必與家庭影院直接競爭

8、的全新電影院體驗。 “我們需要給電影觀眾提供他們無法在家獲得的體驗。 ”馬爾科電影院連鎖公司該公司在美國中部地區(qū)經(jīng)營 320 多家電影院的業(yè)務(wù)副總裁邁克 湯姆森說。如今，很多電影院連鎖公司都在想方設(shè)法提高電影觀眾的影院體驗度，比如，設(shè)立服務(wù)員崗位和用沙發(fā)替換原來的座椅等，馬爾科電影院連鎖公司自然也不例外?！?d 電影是解決這個問題的一個環(huán)節(jié)，但它并不是神奇的魔方。 ”湯姆森斷言。 再次回到阿凡達劇組拍攝現(xiàn)場，佩斯不得不中斷與我的談話，劇組需要他幫助卡梅隆準(zhǔn)備拍攝一個鏡頭。離開之前，他談到了他創(chuàng)建的佩斯公司。他認(rèn)為，佩斯公司能迅速成長起來， 進而幫助電影公司制作更多的 3d 電影。 很明顯， 正

9、是他開發(fā)出了意義重大的技術(shù)。然而，3d 電影很可能無法將更多的人帶進電影院。這一切都取決于消費者經(jīng)過權(quán)衡后作出何種選擇，而且，3d 電影可能無法給觀眾提供足夠高的體驗度，因此也無法彌補去電影院看電影便利性差的劣勢。 好萊塢絕不是遭遇體驗度和便利性博弈的唯一產(chǎn)業(yè)。 我所指的體驗度和便利性博弈幾乎適用于任何業(yè)務(wù)類型。 該理念有助于解釋史蒂夫 溫恩在拉斯韋加斯的超級大酒店緣何取得成功，有助于闡釋印度塔塔公司于 2008 年推出的定價為 2 500 美元的經(jīng)濟型轎車的沖擊力，還可以幫助我們理解美國冰球聯(lián)賽為什么無法贏得為數(shù)眾多的美國電視觀眾。 這種理念有助于我們厘清 21 世紀(jì)最初 10 年的報刊業(yè)舉

10、步維艱的種種因素，讓我們更好地理解 ibm 公司為什么會支持 linux 操作系統(tǒng)以及青少年群體中盛行發(fā)短信的原因所在。 體驗度博弈并不是新現(xiàn)象。 這也可以解釋專利藥品普根在 19 世紀(jì) 70 年代為何獲得成功， 柯達公司如何于 1900年實現(xiàn)技術(shù)突破，發(fā)明第一臺布朗尼照相機，克拉倫斯伯宰又如何在 1924 年促成了冷凍食品產(chǎn)業(yè)。 這種深層次的權(quán)衡給商人帶來了一種全新的思維框架， 幫助他們以這種視角去探討、 設(shè)計戰(zhàn)略及產(chǎn)品和服務(wù)。 切實了解體驗度和便利性博弈原則可協(xié)助公司首席執(zhí)行官弄清還需要繼續(xù)哪些研發(fā)項目。 這個原則可協(xié)助營銷人員決定如何為其現(xiàn)有產(chǎn)品定位， 為已陷入危機的業(yè)務(wù)給管理層提供想出

11、解決方案的方法。 體驗度和便利性博弈理念是在我對眾多公司的訪談中產(chǎn)生的。 柯達副總裁貝蒂 諾南曾說，該模式是“一個鮮活、動態(tài)的決策工具，這一點正是我喜歡的” 。體驗度博弈理念向商學(xué)院發(fā)難，挑戰(zhàn)了教你建立坐標(biāo)系，進而試圖將你的業(yè)務(wù)定位于第一象限的標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)內(nèi)容。事實上，在這個模型中，如果一家公司致力于開拓第一象限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，既想帶給用戶較高的體驗度，又要捉供極高的便利性，那么此舉可能會拖垮整個公司：20072008 年的星巴克面臨重重困難的根源就在于此。 亞馬遜公司的締造者杰夫貝索斯給我完美地描述了體驗度博弈理念的價值。2008 年，我與他在紐約談了 1 個小時的體驗度和便利性博弈理念，當(dāng)時我們

12、在探討亞馬遜的電子閱讀器 kindle 的目標(biāo)市場。貝索斯說，體驗度和便利性博弈的真正價值在于，這種理念為我們創(chuàng)建了認(rèn)識商業(yè)現(xiàn)象很多人憑直覺業(yè)已獲知，卻無法十分明確地表達出來的商業(yè)現(xiàn)象的標(biāo)簽和話語。本書后續(xù)內(nèi)容將有助于企業(yè)及其員工精誠合作，作出更佳的商業(yè)決策。 不論世道艱難與否，這種理念都具有重要的意義。在本書寫作的最后階段，全球經(jīng)濟陷入危機。在經(jīng)濟蕭條的大背景下，體驗度和便利性博弈的理念則更顯重要，因為企業(yè)可以犯錯的空間更少了。然而，在經(jīng)濟高速增長的時期，資源不斷流入新產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)算，而體驗度和便利性博弈的原則也可以協(xié)助新產(chǎn)品和服務(wù)獲得成功。 因此，不論在何種經(jīng)濟背景下，體驗度和便利性博弈

13、原則都發(fā)揮著作用。 第一章 產(chǎn)品體驗度和便利性你所不知道的 在日常生活中，我們永遠都在體驗的質(zhì)量及其便利性之間進行權(quán)衡。 當(dāng)我們決定不去公園溜達而觀看一場棒球比賽電視節(jié)目時，當(dāng)我們決定不見面，而是打個電話溝通時，當(dāng)我們放棄在一家餐廳享用美食， 而跑進麥當(dāng)勞吃快餐時， 當(dāng)我們不用音樂播放器附帶的那個廉價耳麥，而心甘情愿花上 300 美元買一個去噪的 bose 耳機時，體驗度和便利性博弈便開始發(fā)揮作用了。企業(yè)、非營利組織及政府在決策時同樣也在進行權(quán)衡。 體驗度和便利性博弈在市場中如何作用，最終結(jié)果如何，是無數(shù)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。這就是體驗度和便利性博弈的精髓。 自商業(yè)出現(xiàn)以來，這種體驗度和便利性博弈就

14、一直存在著。不同的是，當(dāng)今科技的發(fā)展加速了這種博弈進程。 體驗度和便利性博弈包括 5 個關(guān)鍵概念： 體驗度與便利性的博弈。體驗度是用戶對某種產(chǎn)品或服務(wù)的總體感受。 在搖滾音樂會上，音樂愛好者親身體驗到的，不僅僅是搖滾樂的音質(zhì)效果通常還不如家庭立體音響設(shè)備中播放 cd 的音質(zhì)好，還包括在音樂會上體驗的一切。親眼目睹搖滾樂隊的明星，燈光和舞臺效果，擠得水泄不通的粉絲，甚至還構(gòu)成了以后你的一種談資你告訴別人，你曾參加了某個現(xiàn)場音樂會， 你看到了誰人樂隊the who或酷玩樂隊coldplay。凡此種種經(jīng)歷和感受，均構(gòu)成了我們的體驗。 便利性是指，獲得你想要獲得的產(chǎn)品服務(wù)是否容易，包括：產(chǎn)品或服務(wù)是否

15、可隨時獲得；購買和使用起來是否容易；價格如何。如果某個產(chǎn)品或服務(wù)的價格較為便宜，那么相應(yīng)地，該產(chǎn)品或服務(wù)的便利性也就更佳， 因為更多的消費者會更容易地獲得它們。 就音樂而言，使用 itunes 音樂軟件下載歌曲極為便利，這個軟件隨時可以進行下載，用起來簡單，而且價格便宜。 但相對而言，下載的歌曲給用戶帶來的體驗卻很低就音樂文件攜帶的信息量而論，下載而來的歌曲文件所攜帶的信息量，往往比錄制在 cd 中的歌曲少 10 倍。 消費者總是舍棄體驗度而追求便利性或沖著體驗度而放棄便利性。有時，即使參加 u2現(xiàn)場音樂會麻煩之極， 你可能還是會親臨現(xiàn)場，而這純粹是因為現(xiàn)場音樂會的體驗是無法復(fù)制的。然而，在大

16、多數(shù)情況下，我們會選擇真實性低、便利性高的體驗：通過塞在口袋中的數(shù)字音樂播放器聽 u2 的音樂。 然而， 我們在體驗度和便利性之間的取舍并不是一成不變的。 這種取舍在不同的情況下也會有所區(qū)別，有時在不同的時刻也有差別。而且，取舍側(cè)重點不同的消費者，即可支配收入、可支配時間或年齡段不同的群體會作出不同的決策。 技術(shù)效應(yīng)。 技術(shù)一直都在提高產(chǎn)品或服務(wù)的體驗度和便利性。 如果某個產(chǎn)品或某項服務(wù)目前代表了用戶體驗的最高水平，那么，過不了多久，技術(shù)的進步和革新又會使具備更高體驗的新產(chǎn)品或服務(wù)成為可能，便利性亦如此。此間的界限隨著時間的推移而變化。體驗度和便利性的博弈從來就不是固定不變的。 體驗度扇形誤區(qū)

17、。既不具備極高的用戶體驗，也沒有很高便利性的任何產(chǎn)品或服務(wù)，都存在著淪人體驗度扇形誤區(qū)這是消費者體驗中的缺乏特色的地帶的風(fēng)險。這是一塊冷漠統(tǒng)治著的地帶。對于某款體驗度一般、便利性也不怎么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，沒人會產(chǎn)生特別的興趣，這正是電影院目前碰到的難題。音樂 cd 銷售額下滑也正緣于此。技術(shù)效應(yīng)正在不斷地延伸體驗度和便利性的外部界限， 與此同時， 體驗度扇形誤區(qū)的界限也隨之被延伸或重新定義。 沒能跟上技術(shù)步伐和提升體驗度的產(chǎn)品或服務(wù)， 終將成為不斷擴大的體驗度扇形誤區(qū)的犧牲品。 體驗度幻覺區(qū)。 與眾多企業(yè)一廂情愿相信的完全相反， 既獲得高體驗度又擁有高的便利性似乎是難以企及的目標(biāo)。聽起來倒蠻誘人

18、。有些企業(yè)認(rèn)為他們能兼顧兩者，因而生活終將是美好的。 但事實證明， 試圖兼顧兩者的任何企業(yè)或產(chǎn)品很可能會敗走麥城， 既浪費了資源，又損失了時間。星巴克和奢侈品制造商蔻馳coach曾走過這條路線，結(jié)果慘遭失敗。 完美體驗還是超級便利。這是贏家的突出特點。大多數(shù)成功的產(chǎn)品，要么位于體驗度軸線的最上端，要么就處于便利性軸線的最右端。在手機市場，蘋果將 iphone 手機定位于體驗度軸線的最上端，盡管價格昂貴，貨源有限，但一面市便取得了驕人的業(yè)績。沃爾瑪使必需晶采購比在其他任何地方都來得便宜， 成為專注于提供高便利性的大贏家， 最終占據(jù)了零售業(yè)龍頭老大的位置。去沃爾瑪購物的體驗很差，跟價格不菲的 ip

19、hone 手機在推出之初很難買到那樣不盡如人意。沒有關(guān)系。有一種制勝方法：只定位于縱向軸線的最上端，或者是橫向軸線的最右端。 以下是需要注意的另外兩點重要因素： 促進社交。 我們與其他人的聯(lián)系及我們的個人身份幾乎比其他任何因素都更重要。 在其他體驗度和或便利性因素等同的情況下， 增加社交尺度的考量可以改變某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場前景。十幾歲的少年往往會花 3 美元購買手機鈴聲ring tone，卻會固執(zhí)地拒絕支付 99 美分從 itunes 音樂商店中下載一首歌曲。 儲存在 ipod 播放器中的歌曲只是 ipod 擁有者自己享受的，毫無社交價值。手機鈴聲則可以向全世界展示你的音樂品位，因而具有極大

20、的社交價值。這種社交尺度可以提高任何物品的體驗度。 劇變時刻。有時，一種新產(chǎn)品或服務(wù)會徹底摧毀一個市場，重塑消費者在體驗度和便利性之間進行權(quán)衡的格局，進而開啟一個全新的市場。例如，數(shù)碼相機在推向市場時幾乎在整個相機市場展開競爭，不僅搶占膠片相機市場，數(shù)碼相機之間也展開大戰(zhàn)。21 世紀(jì)的最初10 年中，數(shù)碼相機使膠片相機市場分崩離析， 開創(chuàng)了一個既在高端市場或者高體驗度市場，又在低端市場或高便利性市場由數(shù)碼相機一統(tǒng)天下的全新市場。對大多數(shù)消費者而言，膠片相機既不能在體驗度方面， 又不能在便利性上為消費者帶來什么額外優(yōu)勢， 因此逐漸陷入體驗度扇形誤區(qū)，慘遭市場淘汰。 體驗度和便利性博弈給我們提供了

21、一種理解商業(yè)的新視角， 讓我們得以理解生活的其他方面。弄清體驗度博弈如何發(fā)揮作用的一種方法是，將之放進博弈圖示之中加以探討。 被定位于體驗度軸線上端的產(chǎn)品或服務(wù)， 可能無法給消費者提供多大的便利性， 但沒有關(guān)系，消費者會在高便利性和低體驗度之間權(quán)衡。同樣，被定位于便利性軸線右端的產(chǎn)品或服務(wù)，則不需要提供很高的體驗度。事實上，大多數(shù)成功的產(chǎn)品或服務(wù)，往往要么具有高便利性或低體驗度，要么提供高體驗度或低便利性。 體驗度和便利性都不怎么突出的產(chǎn)品或服務(wù)， 則往往陷入體驗度扇形誤區(qū)， 這是一個品牌愿景模糊不清、消費者冷漠視之的區(qū)域。 在此象限的右上方， 便是體驗度幻覺區(qū)。 只有傻帽才會試圖讓產(chǎn)品或服務(wù)

22、陷入體驗度幻覺區(qū)。為什么這么說呢后面我將作出解釋。就像星際迷航star trek中肉眼看不見的牽引光束一樣， 體驗度博弈將把試圖同時兼顧體驗度與便利性的任何產(chǎn)品或服務(wù)拖進體驗度扇形誤區(qū)之中。 兩條軸線末端的箭頭代表技術(shù)效應(yīng)。 技術(shù)的發(fā)展不斷將體驗度和便利性的外部界限分別向兩個方向發(fā)展。不能適時調(diào)整的產(chǎn)品或服務(wù)將會被甩在后面， 最終逃不過墜人體驗度扇形誤區(qū)的悲慘結(jié)局。 體驗度和便利性博弈如何讓我們以新的視角去看待某項具體產(chǎn)品或某個企業(yè)呢讓我們看看購買書籍的方式。 以購買書籍的體驗而論，處于體驗度軸線最上方的，是那些運營良好、古怪而知名的獨立書店。人們竭盡全力去買書的地方比如，丹佛的陳舊封面書店t

23、attered cover、華盛頓特區(qū)的克拉梅爾書店kramerbooks， 又如伊利諾伊州溫內(nèi)特卡的書攤書店book stall。它們不僅僅是書店，還是具有社交價值的目的地。告訴別人你在陳舊封面書店買了本書，也反映了你的社會地位和品位。誠然，大型連鎖書店對它們構(gòu)成的壓力越來越大，但因為這些獨立書店具有的體驗度優(yōu)勢，所以生意仍然興隆。 在便利性軸線上最右方的位置，則有亞馬遜網(wǎng)上書店。若要了解、購買并拿到中意的書籍，沒有什么方式比上亞馬遜網(wǎng)上書店更容易了。你不需要開車去任何地方。亞馬遜網(wǎng)上書店的優(yōu)勢如讀者評論、點擊訂購、高折扣率及免費送貨使之成為當(dāng)今最佳的售書網(wǎng)站。因為它是便利性的大贏家，所以生

24、意興旺。 那么，其他書店位于體驗度和便利性軸線圖的什么位置呢沃爾瑪處于便利性軸線上，但在沃爾瑪購書并沒有在亞馬遜那樣便利， 因為你得開車去那里買。barnesampnoble 或 borders大型書店則處于體驗度軸線上，或許其體驗度不能與陳舊封面書店相媲美，因為bamesampnoble 畢竟是連鎖店，所以去那里購書的體驗并沒有那么特別。不過，去那里購書的體驗仍然很不錯。 缺乏特色的獨立小書店正趨于消亡， 其部分原因在于，這類書店已然陷入體驗度扇形誤區(qū)中。這類書店沒法像亞馬遜網(wǎng)上書店或超級連鎖書店那樣擁有大量精選的好書， 也沒法傳達出一定的社會價值，它們給予消費者的體驗度不夠，難以吸引規(guī)模龐

25、大的客戶群體。這類書店也不具備夠高的便利性，因而難以與亞馬遜或沃爾瑪同臺競技。不過，獨立小書店對于其周圍的居民而言還算便利。如果某種產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供出色的體驗， 那么某些消費者就會放棄便利性而求之。如果某種產(chǎn)品或服務(wù)的便利性極高， 那么為數(shù)眾多的消費者則會放棄對體驗度的追求。陷入體驗度扇形誤區(qū)的任何產(chǎn)品或服務(wù)， 不論在體驗度還是在便利性方面，都不能引起消費者的興趣。 在電視體育節(jié)目類中，我們可以再一次找到體驗度和便利性博弈的實例。 美國橄欖球聯(lián)賽節(jié)目是美國市場上體驗度最高的體育電視節(jié)目， 其制作水準(zhǔn)極高。從很多方面來看，美國橄欖球聯(lián)賽的賽事在電視中觀看的效果比在看臺上更佳， 這主要得益于特寫攝影技術(shù)、深度的評論及可即時回放關(guān)鍵動作的功能。同時，在電視中觀看職業(yè)橄欖球賽事還具有某種社交價值，而這是棒球、籃球或其