一級建造師管理背誦綜合版

1、項目管理重點復(fù)習資料（魯班、學易、華建綜合版）p1izz201000建設(shè)工程項目的組織與管理系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否事先的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。izz201010建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的準備階段和保修期。招標投標工作分散在設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段和施工階段中進行的。建設(shè)工程項目管理的時間久范疇是建設(shè)工程項目的（實施階段）。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理，以項目的費用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本

2、目標p2由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型：1、業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；2、設(shè)計方的項目管理3、施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；4、建設(shè)物資供貨方的項目

3、管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；5、建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱epc承包）的項目管理等。iz201011建設(shè)工程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。p3“建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的管理包括：1、決策階段的管理；2、實施階段的管理，即項目管理pm；3、使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即設(shè)施管理fmiz201012業(yè)主

4、方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù)一 業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目管理的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標，進度目標指的是項目動用的時間目標，也既項目交付實用的時間目標。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時間目標等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求；p5項目的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、

5、施工階段、動用前的準備階段和保修期三控三管一協(xié)調(diào)（安全、投資、進度、質(zhì)量、合同、信息、組織協(xié)調(diào)）安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。p11二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標，設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標設(shè)計項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。任務(wù)：安全、成本和與之有關(guān)的造價控制、進度、質(zhì)量、合同、信息、組織和協(xié)調(diào)供貨方目標：供貨方的成本、進度、質(zhì)量供貨方的項目管理主要在施工階段進行，但它也設(shè)計設(shè)計準備階段、設(shè)計結(jié)算、動用前的準備階段和保修期。p14iz201013建設(shè)工程項目總承包

6、項目管理的目標和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求：1、工程建設(shè)的安全管理目標；2、項目的總投資目標和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標（其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標）；3、建設(shè)項目工程總承包方的進度目標；4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標。建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。p15iz201014施工方項目管理的目標和任務(wù)一、施工方項目管理的目標施工方項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，它包括：1，施工的安全管理目標；2施工的成本目標；3施

7、工的精度目標；4施工的質(zhì)量目標。如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。分包商在合同簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方認可，因此施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。施工方的項目管理也會涉及涉及階段、動用前準備階段和保修期。工程管理的咨詢服務(wù)，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。p17影響一個系統(tǒng)目標的實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有人的因素、方法與工具系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織、管理、經(jīng)濟和

8、技術(shù)措施，其中組織措施是最重要措施。三、組織論和組織工具組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反應(yīng)了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系，指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一個管理人員可以對哪一個工作部門或那一位管理人員下達工作指令。組織分工反應(yīng)了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素工作任務(wù)分工和管理職能分工，上述二者都是靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等）iz201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用一項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)

9、圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。p20項目結(jié)構(gòu)分解參考原則：項目進展的總體部署、項目的組成、項目的實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)，有利于項目目標的控制、結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。p22二，項目機構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。p24（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。p25（二）

10、線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用線性組織結(jié)構(gòu)就散來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行，在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。(三)矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用適用于大的組織系統(tǒng)，指令源來自于縱橫兩個部門，為兩個指令源，二者矛盾時，由該組織最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。p28一、工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分

11、p29二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與。p30管理環(huán)節(jié)：1.提出問題、2.籌劃（提出解決問題的可能方案，并對多個可能方案進行分析）、3.決策（從多個方案選擇）、4.執(zhí)行（執(zhí)行決策）、5.檢查（決策是否執(zhí)行、執(zhí)行效果）。p31以一個事例來解釋管理職能的含義：1、提出問題通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；2、籌劃加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；3、決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；4、執(zhí)行落實夜班施工的

12、條件，組織夜班施工；5、檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。p34iz201025工程流程組織在項目管理中的應(yīng)用工作流程組織包括：（主要考流程判斷）（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。p35工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它

13、可用以描述工作流程組織。p37合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系，用雙箭桿聯(lián)系。p38iz201030建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。iz201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的認為和意義。內(nèi)容：1項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2、項目定義和項目目標論證（4）建設(shè)周期規(guī)劃和論證p393、組織策劃：4、管理策劃：5、合同策劃：6、經(jīng)濟策劃：7、

14、技術(shù)策劃：iz201032項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段是在建設(shè)項目立項以后，為了把項目決策付諸實施而形成指導(dǎo)性的項目實施方案建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。檢查工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)，建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1.項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2.項目目標的分析和再論證3.項目實施的組織策劃4.項目實施的管理策劃5.項目實施的合同策劃6.項目實施的經(jīng)濟策劃7.項目實施的技術(shù)策劃8.項目實施的風險策劃等p40國際上業(yè)主方項目管理方式：1.業(yè)主方自行管理，2.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔

15、全部業(yè)主方項目管理任務(wù)，共同管理，3.業(yè)主方在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。p41設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式1.：委托一個或多個組成聯(lián)合體作為設(shè)計總負責單位；2.平行委托1z201043項目總承包的模式工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責1.設(shè)計一施工總承包；2.設(shè)計采購施工總承包p42建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工

16、的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式。四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序1.項目啟動，任命項目經(jīng)理，組建項目部2.項目初始階段，策劃及計劃3.設(shè)計階段：4.采購階段：5.施工階段：6.試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)。7.合同收尾8.項目管理收尾1z201044施工任務(wù)委托的模式(1)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總

17、承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；(2)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；(3)業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。p44一、施工總承包1.投資控制方面，工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，有利于業(yè)主的總投資控制；2、進度控制方面這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3、質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4.合同管理方面，業(yè)

18、主只需要進行一次招標，因此招標及合同管理工作量將會減小;費率招標實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。p45(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工，總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;3、質(zhì)量控制方面（2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利；p46施工總承包管理單位的招標可以不以來完整的施工圖，由圖（iz201044=2）可以看出，施工總承包管理模式可以在很大的程度上縮短建設(shè)周期2、合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，既業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同，3、分包單

19、位的選擇和認可如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確定沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯要換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。4、對分包單位的付款對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。，一般由施工總承包單位負責支付。p475、對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。6、施工總承包的合同價格施工總承包管理合同中的一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價。1z201045物資

20、采購的模式在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：(1)業(yè)主方自行采購;(2)與承包商約定某些物資為指定供貨商；(3)承包商采購等。按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。p48iz201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述：1、為什么要進行項目管理；2、項目管理需要做什么工作；3、怎樣進行項目管理；4、誰做項目管理的哪方面的工作；5、什么時候做哪些項目管理工作；6、項目的總投資；

21、7、項目的總進度。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。p51iz201052項目管理規(guī)范的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定：（1）“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；（2）“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。p52一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標2.施工部署及施工方案3.施工進度計劃1.工程慨況p53二、

22、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設(shè)計；（2）單位工程施工組織設(shè)計；（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計）。p53p54p55p56項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。項目目標動態(tài)控制的工作程序：1.第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作；將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。2.第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：(1)收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；(2)定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較；(3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，

23、則采取糾偏措施進行糾偏。3.第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：（1）組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等；p57（2）管理措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施

24、。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。1z201072動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用1.工程進度目標的逐層分解；2.在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制：進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告(3)通過工程進度計劃值和實際值的比較p58iz201073動態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。2、（2）在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的

25、比較，以及工程預(yù)算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：a比較的順序是：投資規(guī)劃概算預(yù)算合同價工程款支付工程決算（前兩項是設(shè)計過程，其余是施工過程比較）；b排在前面的都可以作為后面計劃值，排在后面的都可以作為前面的實際值。（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同價與工程預(yù)算的比較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；（5）工程款支付與工程合同價的比較；（6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。p59iz201052施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目

26、經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托，貴工程項目遲工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位上的名稱，國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：1、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大。2、項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)；3、在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；4、項目經(jīng)理是一

27、個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。p601z201082施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：1.組織項目管理班子；2.以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；3.指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；4.選擇施工作業(yè)隊伍；5.進行合理的經(jīng)濟分配；6.企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。p61i

28、z201083施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任一、項目管理目標責任書1、項目合同文件；2、組織的管理制度；3、項目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標。二、項目經(jīng)理的職責2.主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理;5.進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；8.協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作p62三項目經(jīng)理的權(quán)限1、參與項目招標、投標和合同簽訂；2、參與組建項目經(jīng)理部；3、主持項目經(jīng)理部工作；4、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；5、制定內(nèi)部計酬辦法；6、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7、參與選擇物資供應(yīng)單位；8、在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；9、法定代表人授予的其他權(quán)力。

29、項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任，工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任1z201084項目各參與方之間的溝通方法一個稱職的管理者要具備的素質(zhì)有兩條，首先是溝通的能力;其次是對人進行管理的能力p63一溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道二，溝通過程的分析溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要

30、接受者提供信息。2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。3、發(fā)送的符號傳遞給接受者。4、接受者接受符號。p64溝通能力有兩個因素，一是思維是否清晰，能否有效地收集信息，并作出邏輯的分析和判斷。另一則是能否貼切地表達出(無論是口頭還是書面)自己的思維過程和結(jié)果。溝通有兩個要素:思維與表達；溝通也有兩個層面，思維的交流和語言的交流。三，溝通能力溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設(shè)計能力四、溝通障礙p652、接受者的障礙p66項目資源管理的全過程;包括項目資源計劃、配置、控制和處置。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的

31、工作機制，以實現(xiàn)項目目標。二、項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。1.項目人力資源管理計劃應(yīng)包括：（1）人力資源需求計劃；（2）人力資源配置計劃；（3）人力資源培訓(xùn)計劃。p67三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1、施工企業(yè)勞動用工的種類：（1）企業(yè)自有職工，（2）勞務(wù)分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。2、勞動用工管理（1）建筑施工企業(yè)應(yīng)當按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關(guān)系，應(yīng)當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面

32、勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應(yīng)一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，（3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當加強對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者3.工資支付管理(2)建筑施工企業(yè)應(yīng)當每月對勞動者應(yīng)得的工資進行核算，并由勞動者本人簽字。(3)建筑施工企業(yè)應(yīng)當至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資。(4)建筑施工企業(yè)應(yīng)當將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將

33、工資發(fā)就給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人。(6)可以延期支付工資，但最長不得超過30日。超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為。p68iz201091項目的風險類型一、風險、風險量和風險等級的內(nèi)涵1、風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素2、風險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率，3、風險等級（很大、中等、極小）（輕、中、重）p69二，建設(shè)工程項目的風險類型：（?？?，給出案例判斷風險類型）1、組織風險；2、經(jīng)濟與管理風險；3、工程環(huán)境風險；4、技術(shù)風險p70二、項目風險管理的工作流程風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別，項目風險評估，項目風險響應(yīng)和

34、項目風險控制2、項目風險評估包括確定概率、確定損失、確定風險量及等級3、項目風險響應(yīng)常見的風險對策包括風險規(guī)避，減輕，自留，轉(zhuǎn)移及其組合等策略，對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施，項目風險響應(yīng)指的是針對項目風險的對策進行風險響應(yīng)。p71iz201101監(jiān)理的工作性質(zhì)建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特：1、服務(wù)性，2、科學性 3、獨立性，指的是不依附性4、公平性，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了工程

35、監(jiān)理的公平性。iz201102監(jiān)理的工作任務(wù)一、在建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定1、工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任2、建筑材料未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。不得在工程使用或安裝，是施工單位不得進行下一道工序施工。3、監(jiān)理工程師應(yīng)當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式。p72二、在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關(guān)規(guī)定工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當要求施工單位整改，情況嚴重的，應(yīng)當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)

36、單位，施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當及時向有關(guān)主管部門報告p73 (四)施工準備階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)精簡：1.審查方案措施符合性；2.參與交底；3.檢查質(zhì)量和資格；4.檢查配備；4.檢查資質(zhì)；6檢查試驗室；7.檢驗測量放線；8.審查開工條件p74iz201103監(jiān)理的工作方法“工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求，施工技術(shù)標準和和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正?！币?、工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定：

37、 1.工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主; 2.應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；p75三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則：工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定“1.工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須是總監(jiān)理工程師批準；2.工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制；3、編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下：（1）已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；（2）相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；（3）施工組織設(shè)計。p76iz202000建設(shè)工程項目施

38、工成本控制建設(shè)工程項目施工成本管理應(yīng)從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質(zhì)和作用不同。成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部iz202011建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是可以直接計入工程對象的費用間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（主要考順序）歸納為：預(yù)測計劃控制核算分析考核（1）施工成

39、本預(yù)測（2）施工成本計劃（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核p77一、施工成本預(yù)測施工成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學的估計，其是在工程施工以前對成本進行的估算。施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。二、施工成本計劃施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)。成本計劃是目標成本的一種形式。（

40、二）2、施工成本計劃一般下有以下三類指標：（1）成本計劃的數(shù)量指標，（數(shù)值）（2）成本計劃的質(zhì)量指標，（比值）（3）成本計劃的效益指標，（差值）p78成本計劃的編制是施工成本預(yù)控的重要手段。因此，應(yīng)在工程開工前編制完成，以便將計劃成本目標分解落實，為各項成本的執(zhí)行提供明確的目標、控制手段和管理措施。三、成本控制建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程。合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料四、成本核算（成本去向、搞清楚錢花在什么地方）施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配

41、，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該施工項目的總成本和單位成本。p79施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。施工成本一般以單位工程為成本核算對象。施工成本核算的基本內(nèi)容包括：人、材、機、結(jié)構(gòu)、措施、分包、間接費核算。形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量增色應(yīng)是相同的數(shù)值。對竣工工程的成本核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，其目的在

42、于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營績效。五、施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形象過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中.。成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。p80六、施工成本考核施工成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完

43、成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價。成本考核也可分別考核組織管理層和項目經(jīng)理部。施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標的實現(xiàn)。而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。預(yù)測決策計劃控制核算考核iz202012施工成本管理的措施一、施工成本管理

44、的基礎(chǔ)工作內(nèi)容施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。p81二、施工成本管理的措施為了取得施工成本管理的理想成效，應(yīng)當從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。（一）組織措施組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加額外的費用，運用得當可以收到良好的效果。（三）經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。p8施工成本計劃（重要考點）2iz202021施工成本計劃的類型一、競爭性成本計劃即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃二、指導(dǎo)性成本計劃即選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項

45、目經(jīng)理的責任成本目標。三、實施性計劃成本即項目施工準備階段的施工預(yù)算成本計劃，它以項目實施方案為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制而形成的實施性施工成本計劃。施工預(yù)算不同于施工圖預(yù)算。（1）編制不同施工預(yù)算的編以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。（2）適用的范圍不同施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于建設(shè)單位，又適用于施工單位。（3）發(fā)揮的作用不同施工圖預(yù)算是投標報價的主要依據(jù)p83“兩算”對比的方法有實物對比和金額對比法（新內(nèi)容）“兩算”對比的內(nèi)容如下：（新內(nèi)容）（1）人工量及人工費的

46、對比分析（2）材料消耗量及材料費的對比分析（3）施工機械費的對比分析（4）周轉(zhuǎn)材料使用費的對比分析。p84 iz202022 施工成本計劃是施工項目成本編制的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。1z202023 按施工成本組成編制施工成本計劃的方法施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本。施工成本計劃的編制方式有： 1.按施工成本組成編制施工成本計劃； 2.按施工項目組成編制施工成本計劃； 3.按施工進度編制施工成本計劃；按建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范(gb50500-2008) 規(guī)定，建筑安裝工程費用項目組成(工程造價)由分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費

47、、稅金組成。（掌握p85頁各種造價的組成）p85施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施項目費和企業(yè)管理費等。（人、材、機、措施、管理費）p86iz202024按施工項目組成編制施工成本計劃的方法首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到分部工程和分項工程中。（單項工程單位工程分部分項檢驗批）在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預(yù)備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A(yù)見費1z202025 按施工進度編制施工成本計劃的方法因此在編制網(wǎng)絡(luò)計劃時，應(yīng)在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到

48、二者兼顧。p87其表示方式有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本計劃；另一種是利用時間一成本累積曲線(s形曲線)表示。p88每一條s形曲線都對應(yīng)某一特定的工程進度計劃。因為在進度計劃的非關(guān)鍵線路中存在許多有時差的工序或工作，因而s形曲線（成本計劃值曲線）必然包絡(luò)在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但同時，也降低了項目按期竣工的保證率。1z202030 施工成本控制（重要考點）p90iz202031施工成本控制的依據(jù)施工成本控制的依據(jù)包括以下內(nèi)容：1、工程承包合同；2、施

49、工成本計劃；3、進度報告；4、工程變更p91iz202032施工成本控制的步驟（每年都考，考眼：順序、關(guān)鍵句、內(nèi)容等）1、比較2、分析3、預(yù)測4、糾偏分析：在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步。5、檢查iz202033施工成本控制的方法一、（一）人工費的控制人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。1、人

50、工費的影響因素（新內(nèi)容）（1）社會平均工資水平。p92（2）生產(chǎn)消費指數(shù)。（3）勞動力市場供需變化。（4）政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動。（5）經(jīng)會審的施工圖，施工定額、施工組織設(shè)計等決定人工的消耗量。2、控制人工費的方法（1）制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額，（2）提高生產(chǎn)人工的技術(shù)水平和作業(yè)隊的組織管理水平，（3）加強職工的技術(shù)培訓(xùn)和多種施工作業(yè)技能的培訓(xùn)，（4）實行彈性需求的勞務(wù)管理制度（二）材料費的控制材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。1、材料用量的控制（1）定額控制。（2）指標控制。（3）計量控制。（4）包干控制。2、材料價格的控制材料價格

51、主要由材料采購部門控制。材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的60%甚至70%以上。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分組合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。p94二、贏得值（掙值）法（要求會計算，會判斷（項目狀態(tài)）（一）贏得值法的三個基本參數(shù)1、已完工作預(yù)算費用2、計劃工作預(yù)算費用3、已完工作實際費用（二）贏得值法的四個評價指標1、費用偏差cv（costvariance）（計算）費用偏差（cv）=已完工作預(yù)算費用（bcwp）-已完工作實際費用（acwp）2、進度偏差sv（schedulevariance）（強性記憶）進度偏差（sv）=已完工作預(yù)

52、算費用（bcwp）-計劃工作預(yù)算費用（bcws）3、費用績效指數(shù)（cpi）4、進度績效指數(shù)（spi）費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。三、偏差分析的表達方法常用的有橫道圖法、表格法和曲線法（一）橫道圖法橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點。但這種方法反映的住處量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。（二）表格法表格法有如下優(yōu)點：1.靈活、應(yīng)用性強。2、信息量大3、表格處理可借助于計算機p97采用贏得值法進行費用、進度綜合控制，還可以根據(jù)當前的進度、費用偏差情況，

53、通過原因分析，對趨勢進行預(yù)測，預(yù)測項目結(jié)束時的進度、費用情況。p102 acwp bcwp bcws三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升表示項目按預(yù)定目標進行；iz202040施工成本分項p104施工成本的依據(jù)：（三核算）1、會計核算會計核算主要是價值核算。資產(chǎn)、負債、所有者的權(quán)益、收入、費用、利潤會計六要素指標，主要通過會計核算，所以它是施工成本的重要依據(jù)。2、業(yè)務(wù)核算業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，而業(yè)務(wù)核算，不但可以對已經(jīng)發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或發(fā)正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，看是否可以做，是否有經(jīng)濟效果。它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項

54、核算。業(yè)務(wù)核算的目的，在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整3、統(tǒng)計核算它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。它通過全面調(diào)查和抽樣調(diào)查等特有的方法，不僅能提供絕對指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指司法，可以計算當前的實際水平，確定變動速度，可以預(yù)測發(fā)展的趨勢。iz202042一、施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。（2010年考題）（一） 比較法，又稱“指標對比分析法”，形式有：實際指標與目標指標對比、本期實際與上期實際、與本行業(yè)平均水平及先進水平對比p105（二）因素分析法（計算）因素分析法又稱連環(huán)置換法

55、。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度，在進行分析時，首先要假定眾多因素中的的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因數(shù)分析法計算步驟：（注意：1替換順序至關(guān)重要:實物價值損耗；2.一次替換只能替換一個；3.已作替換，保持不變；4.下一次替換結(jié)果和上一次替換差值比較）1、確定分析對象，計算實際與目標數(shù)的差異；2、確定該指標因素組成，按想回關(guān)系排序，排序規(guī)則是：先實物量、后價值量；先絕對值，后相對值。（四）比率法：相關(guān)比率法、構(gòu)成比率法、動態(tài)比率法p107（一）分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析

56、的基礎(chǔ)。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預(yù)算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都要進行成本分析。p108月（季）度成本分析的依據(jù)是當月（季）的成本報表。分析的方法通常有以下幾個方面：1、通過實際成本與預(yù)算成本的對比，分析當月（季）的成本降低水平；2、通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況以及目標管理中的問題和不足，3、通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。4、通過主要技術(shù)經(jīng)濟指標的實際與目標對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響。5、通過對技術(shù)組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。（三）年度成本分析企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表（四）竣工成本的綜合分析單位工程竣工成本分析，應(yīng)包括以下三方面內(nèi)容：1、竣工成本分析；2、主要資源節(jié)超對比分析；3、主