霍桑實(shí)驗(yàn)的現(xiàn)代管理應(yīng)用探討.doc

1、霍桑實(shí)驗(yàn)的現(xiàn)代管理應(yīng)用探討前言隨著市場環(huán)境的變化，中國加入wto后要與世界接軌，需要不斷增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，而這個(gè)起碼的條件是需要對(duì)企業(yè)的管理不斷加強(qiáng)，不斷提高企業(yè)的管理水平，本論文從一個(gè)理論和實(shí)踐兩個(gè)方面分別論述了企業(yè)在管理方面所需要做的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)在企業(yè)管理學(xué)理論中的行為科學(xué)研究中有一個(gè)著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”,它從工業(yè)革命中實(shí)踐研究中產(chǎn)生，而后通過各學(xué)派的研究及發(fā)展，逐漸形成了“組織行為學(xué)”的管理科學(xué)理論，并被企業(yè)界所廣泛接受和應(yīng)用，行為科學(xué)理論主要論述企業(yè)性組織內(nèi)人和群體的行為，它既注意人的因素，又注重組織的因素，例如工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、隸屬關(guān)系等。它改變了傳統(tǒng)管理對(duì)人的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，從忽視

2、人的作用轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼说淖饔茫虼?，現(xiàn)代管理已由原來的以“事”為中心，發(fā)展到以“人”為中心，由原來的“紀(jì)律”的研究，發(fā)展到對(duì)人的“行為”的研究，由原來的“監(jiān)督”管理，發(fā)展到“激勵(lì)”管理。本文從“霍桑實(shí)驗(yàn)”及其給出的結(jié)論入手，總結(jié)自己在企業(yè)管理中近20個(gè)月的親歷實(shí)踐，從管理實(shí)踐的角度來論述“霍桑實(shí)驗(yàn)”及其結(jié)論在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用探討，并在實(shí)踐中證明了“霍桑實(shí)驗(yàn)”及其結(jié)論在現(xiàn)代企業(yè)管理過程可應(yīng)用的正確性和可廣泛的借鑒性，也證明了通過理論指導(dǎo)下的實(shí)踐對(duì)企業(yè)管理提升的重要作用，更證明了是能為的而且是可為的。我們只有通過大膽的實(shí)踐，深入的探索和研究，找出制約企業(yè)發(fā)展過程中關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，才能解決企業(yè)管理中

3、的本質(zhì)問題，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理質(zhì)的跨越，立現(xiàn)代企業(yè)于世界強(qiáng)企之列。第一章 霍桑實(shí)驗(yàn)概述管理學(xué)理論中的行為科學(xué)研究中有一個(gè)著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”,它從工業(yè)革命中實(shí)踐研究中產(chǎn)生，而后通過各學(xué)派的研究及發(fā)展，逐漸形成了“組織行為學(xué)”的管理科學(xué)理論，并被企業(yè)界所廣泛接受和應(yīng)用，行為科學(xué)理論主要論述企業(yè)性組織內(nèi)人和群體的行為，它既注意人的因素，又注重組織的因素，例如工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、隸屬關(guān)系等。它改變了傳統(tǒng)管理對(duì)人的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，從忽視人的作用轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼说淖饔?，因此，現(xiàn)代管理已由原來的以“事”為中心，發(fā)展到以“人”為中心，由原來的“紀(jì)律”的研究，發(fā)展到對(duì)人的“行為”的研究，由原來的“監(jiān)督”管理，發(fā)展到“激勵(lì)”

4、管理。第一節(jié) 霍桑實(shí)驗(yàn)簡解霍桑實(shí)驗(yàn)是一項(xiàng)以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的實(shí)驗(yàn)。從1924年開始到1932年結(jié)束，在將近8年的時(shí)間內(nèi)，前后共進(jìn)行過兩個(gè)回合：第一個(gè)回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學(xué)委員會(huì)贊助下進(jìn)行的；第二個(gè)回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進(jìn)行。整個(gè)實(shí)驗(yàn)前后經(jīng)過了四個(gè)階段。1、第一階段：車間照明實(shí)驗(yàn)“照明實(shí)驗(yàn)”照明實(shí)驗(yàn)的目的是為了弄明白照明的強(qiáng)度對(duì)生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)前后共進(jìn)行了兩年半的時(shí)間。然而照明實(shí)驗(yàn)進(jìn)行得并不成功，其結(jié)果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實(shí)驗(yàn)。2、第二階段：繼電器裝配實(shí)驗(yàn)“福利實(shí)驗(yàn)”1927年梅奧接受了邀請(qǐng)，并組織了一批哈

5、佛大學(xué)的教授成立了一個(gè)新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實(shí)驗(yàn)”?！案＠麑?shí)驗(yàn)”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行歸納，排除了四種假設(shè)：(1)在實(shí)驗(yàn)中改進(jìn)物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調(diào)性；(4)個(gè)人計(jì)件工資能促進(jìn)產(chǎn)量的增加。最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量的提高”的結(jié)論。3、第三階段：大規(guī)模的訪談?dòng)?jì)劃“訪談實(shí)驗(yàn)”既然實(shí)驗(yàn)表明管理方式與職工的土氣和勞動(dòng)生產(chǎn)率有密切的關(guān)系，那么就應(yīng)該了解職工對(duì)現(xiàn)有的管理方式有什么意見，為改

6、進(jìn)管理方式提供依據(jù)。于是梅奧等人制定了一個(gè)征詢職工意見的訪談?dòng)?jì)劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時(shí)間內(nèi)，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進(jìn)行了訪談。在訪談?dòng)?jì)劃的執(zhí)行過程中，研究人員對(duì)工人在交談中的怨言進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)引起他們不滿的事實(shí)與他們所埋怨的事實(shí)并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對(duì)計(jì)件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費(fèi)而擔(dān)心。根據(jù)這些分析，研究人員認(rèn)識(shí)到，工人由于關(guān)心自己個(gè)人問題而會(huì)影響到工作的效率。所以管理人員應(yīng)該了解工人的這些問題，為此，需要對(duì)管理人員，特別是要對(duì)基層的管理人員進(jìn)行

7、訓(xùn)練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談?wù)?，能夠重視人的因素，在與工人相處時(shí)更為熱情、更為關(guān)心他們，這樣能夠促進(jìn)人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高。4、第四階段：繼電器繞線組的工作室實(shí)驗(yàn)“群體實(shí)驗(yàn)”這是一項(xiàng)關(guān)于工人群體的實(shí)驗(yàn)，其目的是要證實(shí)在以上的實(shí)驗(yàn)中研究人員似乎感覺到在工人當(dāng)中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對(duì)工人的態(tài)度有著極其重要的影響。實(shí)驗(yàn)者為了系統(tǒng)地觀察在實(shí)驗(yàn)群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗(yàn)工，讓他們?cè)谝粋€(gè)單獨(dú)的房間內(nèi)工作。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因?yàn)樵谶@里實(shí)行的是計(jì)件工資制。研究人

8、員原以為，實(shí)行了這一套辦法會(huì)使得職工更為努力地工作，然而結(jié)果卻是出乎意料的。事實(shí)上，工人實(shí)際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，而且每個(gè)工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動(dòng)作和時(shí)間分析，每個(gè)工人應(yīng)該完成標(biāo)準(zhǔn)的定額為7312個(gè)焊接點(diǎn)，但是工人每天只完成了60006600個(gè)焊接點(diǎn)就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時(shí)間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動(dòng)限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會(huì)制定出更高的生產(chǎn)定額來。研究者為了了解他們之間能力的差別，還對(duì)實(shí)驗(yàn)組的每個(gè)人進(jìn)行了靈敏度和智力測驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏度的測驗(yàn)中得分

9、是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗(yàn)上是排行第一，靈敏度測驗(yàn)排行第三。測驗(yàn)的結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對(duì)這些工人的重要性。1名工人可以因?yàn)樘岣咚漠a(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報(bào)酬卻會(huì)帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發(fā)現(xiàn)工人之間有著不同的派別。繞線工就一個(gè)窗戶的開關(guān)問題常常發(fā)生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式組織(群體)，它的職能，對(duì)內(nèi)在于控制其成員的行為，對(duì)外則為了保護(hù)其成員，使之不受來自管理階層的干預(yù)。這種非正式的組

10、織一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物。至于它形成的原因，并不完全取決于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，主要是與更大的社會(huì)組織相聯(lián)系。第二節(jié) 實(shí)驗(yàn)結(jié)論霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)果由梅奧于1933年正式發(fā)表，書名是工業(yè)文明中的人的問題，提出了以下見解：1、以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。2、以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。3、以前的管理只注意組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，“霍桑

11、實(shí)驗(yàn)”發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團(tuán)體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對(duì)生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的作用；4、以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而“霍桑實(shí)驗(yàn)”發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。5、以前的管理對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個(gè)人的復(fù)雜性和嗜好進(jìn)行工作，而“霍桑實(shí)驗(yàn)”證明，管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交

12、流，達(dá)到感情的上下溝通。6、“霍桑實(shí)驗(yàn)”及梅奧的見解提出了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中一個(gè)值得重視的問題，即非正式組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。第二章 管理學(xué)上的意義 “霍桑實(shí)驗(yàn)”雖然過去76年了，但它所引示的結(jié)論至在組織行為科學(xué)上引起了深入的革命。從理論的角度上歸納，主要是梅奧提出的6點(diǎn)理論性的結(jié)論

13、，該理論性結(jié)論在現(xiàn)時(shí)代的仍具有深遠(yuǎn)指導(dǎo)意義。第一節(jié) 管理學(xué)的理論意義2.1.1 幫助人們正確地認(rèn)識(shí)人性問題的重要性?！盎羯?shí)驗(yàn)”的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論對(duì)于人的假設(shè)，表明了員工不是被動(dòng)的、孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。不同時(shí)代、不同背景、不同文明程度的人是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)體系成員，準(zhǔn)確地運(yùn)用“人性假設(shè)”來管理人、激勵(lì)人、引導(dǎo)人成為一個(gè)組織高效運(yùn)作的首要問題之一。 2.1.2 證明有效的溝通有助于組織周圍的人相處得更容易、更和諧。有效的溝通是管理者在組織內(nèi)部有效管理的基礎(chǔ)，溝通工作有助于解除組織成員不必要的心理負(fù)擔(dān)和

14、調(diào)整自己對(duì)于個(gè)人問題的態(tài)度及情緒，從而使他們清楚、明白地提出自己的問題。溝通還會(huì)提高員工與管理者更好地合作的愿望和能力，這就有助于形成工人對(duì)工作群體和對(duì)組織的雙重歸屬感。2.1.3 與員工交談是培養(yǎng)訓(xùn)練管理人員的重要方法。這有助于上情下達(dá)。管理人員首先必須善于幫助和啟發(fā)他人表達(dá)自己的思想和情感，而不只是高談闊論、教訓(xùn)別人、以自己為中心。管理者傾聽別人的意見比展露自己的知識(shí)要重要得多，也是管理者成熟、判斷力和智慧的標(biāo)志。2.1.4 企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同

15、利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。2.1.5 非正式組織對(duì)于生產(chǎn)效率，工作滿意度都具有強(qiáng)大的影響。無論正式的還是非正式的組織系統(tǒng)，對(duì)于一個(gè)團(tuán)體的活動(dòng)都是不可或缺的。非正式的組織有三大明顯的功效。其一是充分認(rèn)識(shí)和調(diào)節(jié)好非正式組織中的相關(guān)成員。在非正式組織中，更多的是以感情邏輯為其行為規(guī)范，如果管理者只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會(huì)引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織效率邏輯與非正式組織的感情邏

16、輯之間保持平衡，以便管理者與員工之間能夠充分協(xié)作。其二是能有效減輕管理工作的負(fù)擔(dān)。非正式組織的配合導(dǎo)致管理者放手委托并實(shí)行分權(quán)。一般來說，非正式團(tuán)體對(duì)管理人員的支持，很可能導(dǎo)致更融洽的協(xié)調(diào)配合和更高的生產(chǎn)效率，從而有助于工作任務(wù)的圓滿完成。其三是能起到對(duì)管理者拾遺補(bǔ)闕、取長補(bǔ)短的作用。如果管理者不擅長制定計(jì)劃，就會(huì)有人以非正式的方式在計(jì)劃工作中幫助他，從而即使在這方面有弱點(diǎn)的管理人員也能制定出詳實(shí)的計(jì)劃。第二節(jié) 管理學(xué)上的實(shí)踐意義與管理學(xué)的理論意義相對(duì)應(yīng), “霍桑實(shí)驗(yàn)”在管理學(xué)的實(shí)踐意義同樣具有深遠(yuǎn)的影響。首先，任何企業(yè)、組織都沒有一個(gè)一成不變的管理模式，它需要管理者涉及多層次、多方面的人為因

17、素考慮，從宏觀的層面上出發(fā)，是由企業(yè)的文化所決定，包括企業(yè)的使命、存在的目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略等多方面因素。從微觀的角度上考慮，需要涉及企業(yè)的組織架構(gòu)、管理層級(jí)、人員素質(zhì)、人員搭配、任務(wù)分配、績效分配、激勵(lì)等多方面因素。由此也引申出企業(yè)中的任何一級(jí)組織、部門都可以進(jìn)行管理方面的探索與實(shí)踐，以找到最佳的管理方法、手段和模式，提高組織運(yùn)作的效率和效度。1、引導(dǎo)企業(yè)正確地認(rèn)識(shí)不同時(shí)期、不同背景的員工的人性內(nèi)涵和外延是不同的，認(rèn)識(shí)人是復(fù)雜的社會(huì)人，在實(shí)踐中如能準(zhǔn)確地定位，并加有效的運(yùn)用，設(shè)計(jì)出一套行之有效的管理方法和手段，是有可能和有所為的。2、引導(dǎo)管理者在管理實(shí)踐中通過與組織員工的談話、有效的溝通，是提高

18、良好合作、高效合作的有效環(huán)節(jié)。3、引導(dǎo)管理者通過有效地組合，使組織內(nèi)部成員合理分工以形成一個(gè)良性的協(xié)同作業(yè)組織，有效地提高組織運(yùn)作效率。4、引導(dǎo)管理者要使用多種管理技巧來彌補(bǔ)組織管理中存在的某種先天缺陷，通過管理實(shí)踐來拾遺補(bǔ)闕，提高組織運(yùn)作的效度。5、引導(dǎo)管理者正確地認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織中存在各類非正式組織群體,從而更好調(diào)節(jié)非正式組織群體相互關(guān)系，為正式組織群體起到補(bǔ)充和增進(jìn)作用。6、引導(dǎo)管理者通過正確的小范圍的試點(diǎn),找出最佳的管理方法和管理效率。第三章 現(xiàn)代企業(yè)管理中的理論應(yīng)用第一節(jié) 管理切入點(diǎn)探討從管理學(xué)上的角度上講，管理的主要工作是四大任務(wù)，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，通過四大任務(wù)的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)組織

19、的目標(biāo)，但所有工作的落腳點(diǎn)都落在組織內(nèi)的員工身上，因此，不管你有何種好策略、好辦法首先讓組織成員接受，這樣才能產(chǎn)生該有的合力?！盎羯?shí)驗(yàn)”所引出的結(jié)論是這次進(jìn)行實(shí)踐的指導(dǎo)理論，通過相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)踐來尋找適合現(xiàn)代企業(yè)的管理方法和理論，是這次實(shí)踐的目的和出發(fā)點(diǎn)，實(shí)踐中正是從相關(guān)聯(lián)的幾個(gè)要點(diǎn)入手的。從實(shí)踐的角度出發(fā)，管理切入點(diǎn)就是對(duì)“人性”的研究，正確地了解和掌握人的需求和追求，以人為本地實(shí)施管理，讓組織內(nèi)員工與組織有一個(gè)互動(dòng)，接受組織的管理方式，接受組織分配的工作任務(wù)，圓滿地完成任務(wù)甚至是通過自己的智慧創(chuàng)造性地超額完成任務(wù)。本次實(shí)踐在這方面進(jìn)行了多重的探索，取得的成果也是顯著。第二節(jié) 環(huán)境影響與心理

20、契約調(diào)節(jié)從管理環(huán)境講，調(diào)節(jié)一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境是一個(gè)企業(yè)、組織發(fā)展必要保證，盡可能地讓組織成員在一個(gè)愉悅、上進(jìn)、創(chuàng)新的工作環(huán)境內(nèi)工作，有愉快地干事和干成事的機(jī)遇和機(jī)會(huì)，是企業(yè)、組織協(xié)調(diào)發(fā)展的源動(dòng)力之一，本次實(shí)踐在這方面進(jìn)行了著力的探索，取得的成果更是顯著的。員工是抱著一定的期望加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要；他們尋求工作安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望等。因此調(diào)節(jié)員工保持良好的心理契約有助于企業(yè)、組織與員工間的關(guān)系融洽，這符合阿吉里斯和謝恩的“心理契約”注1 (psychological contract)原理。部門從調(diào)節(jié)員工心理契約角度中進(jìn)行了

21、有益的實(shí)踐。在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了良好的默契，使大家在一個(gè)相互感知而又可觸及的環(huán)境下工作，取得了的效果同樣是意想不到的好。第三節(jié) 工作積極性探索作為一個(gè)企業(yè)或組織，在上級(jí)即定目標(biāo)和任務(wù)的前提下，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，去完成甚至是創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)和目標(biāo)，是管理者必須要完成的基礎(chǔ)性工作之一,更是管理者要掌握的必須素質(zhì)。在實(shí)踐中，部門進(jìn)行了大量的要素組合，特別是讓組織內(nèi)員工如何保持持久、長效的工作積極性方面，做了大量的探索，事實(shí)也證明了這一嘗試性的實(shí)踐同樣起到了非常好的效果。第四節(jié) 激勵(lì)的功效有效地激勵(lì)能激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)。合理、遞進(jìn)地運(yùn)用激勵(lì)的功效，能起到非常

22、好的效果。在這方面的實(shí)踐中，產(chǎn)生的效果同樣是令人滿意的，一是能讓員工在疑惑中接受既定的激勵(lì)方法(績效考核辦法)，二是在接受中不斷地持續(xù)改進(jìn)，始終地調(diào)整在一個(gè)合理可控的范圍線內(nèi)波動(dòng)，三是正確地運(yùn)用正態(tài)分布理論，讓考核結(jié)果體現(xiàn)公正公平，以得到全體員工的接受和支持。第五節(jié) 非正式組織群體的有效引導(dǎo)與管理從本質(zhì)上講，非正式組織群體是為了滿足人們社會(huì)交往需要，以友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，具有較強(qiáng)的親和力，它以感情為紐帶，含有社會(huì)屬性。承認(rèn)和引導(dǎo)好組織中非正式組織群體的存在，是一個(gè)管理者必須認(rèn)識(shí)到的，通過對(duì)正式組織群體有效的引導(dǎo)和管理，消去非正式群體所帶來的消極面，最大限度地發(fā)揮其積極面，所起到的作用

23、同樣是正式組織中所很難達(dá)到的。在實(shí)踐中，其有效性及效果令人驚奇。第四章 現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐第一節(jié) 管理實(shí)踐筆者作為企業(yè)的中層干部，適巧經(jīng)歷并參與了企業(yè)的改革與流程重組。2003年4月，公司為適應(yīng)市場競爭和企業(yè)bpr流程重組的需要，專門成立了xx客戶部，作為一個(gè)新建部門的負(fù)責(zé)人，在公司高層的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行了多重的管理實(shí)踐探索，結(jié)合過去的工作經(jīng)驗(yàn)積累，在mba諸多理論指導(dǎo)下特別是在“霍桑實(shí)驗(yàn)”結(jié)論的啟發(fā)指導(dǎo)下，有幸進(jìn)行了長達(dá)20個(gè)月多層面的實(shí)踐，結(jié)果令人滿意，達(dá)到預(yù)期的設(shè)計(jì)效果。特別是在如何定位組織中的個(gè)體人性假設(shè)，改善組織內(nèi)人際關(guān)系，糾正和改善員工的工作態(tài)度和心里契約，提高部門工作效率和戰(zhàn)斗力，調(diào)動(dòng)

24、員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，非正式組織群體的互補(bǔ)性，績效考核與激勵(lì)，協(xié)調(diào)組織內(nèi)員工協(xié)作配合等多方面的實(shí)踐，都取得了很好的效果，也證明了現(xiàn)代企業(yè)管理中重視和應(yīng)用組織行為學(xué)理論并進(jìn)行實(shí)踐所帶來的益處。4.1.1 實(shí)踐背景2003年4月，xx客戶部成立，作為企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)營銷服務(wù)二級(jí)部門，共轄四個(gè)生產(chǎn)單位的管理（見下圖），一是本部門直轄員工，編制定額18個(gè)工作人員；二是直轄生產(chǎn)部門，共有4個(gè)支局，28工作人員；三是專業(yè)化管理模式，下轄三個(gè)縣區(qū)局的商業(yè)客戶分部，屬于指導(dǎo)性的管理體系；四是業(yè)務(wù)代理、代辦單位，屬于一個(gè)自有管理的單位，共有18個(gè)單位，88個(gè)工作人員。xx客戶部本部（18人）xx站（88人

25、）本部是公司的一個(gè)二級(jí)部門，屬生產(chǎn)單位，具有管理職能和自行考核職能。部門各崗位均有設(shè)置，除管理本部門外，還負(fù)有直接管理支局、專業(yè)管理縣區(qū)商客分部、統(tǒng)包管理聯(lián)營站的職能。支局4個(gè)支局（28人）支局是隸屬于商業(yè)客戶部管理的生產(chǎn)子部門，各支局是一個(gè)獨(dú)立的承包考核單位，歸屬于xx客戶部的直接考核，在xx客戶部管理指導(dǎo)下，對(duì)本支局進(jìn)行考核再分配?？h區(qū)商客分部三個(gè)縣區(qū)分部縣區(qū)商客分部歸屬于縣區(qū)分公司管理的二級(jí)生產(chǎn)部門，其部門職能等同于市本級(jí)商業(yè)客戶部，具有管理職能和自行考核職能。但在專業(yè)化管理上隸屬于xx客戶部本部的管理。xx站是公司的一農(nóng)村統(tǒng)包單位，屬生產(chǎn)單位，具備自有的管理職能和獨(dú)立考核職能。單位以統(tǒng)

26、包的方式承辦電信各類業(yè)務(wù)，本部門負(fù)責(zé)承包考核管理和業(yè)務(wù)管理。職能介紹所轄單位xx客戶部的主要職能是服務(wù)于全市約13000余家的商業(yè)客戶（其中本部6000余家商業(yè)客戶）和所有的農(nóng)村區(qū)域的公眾客戶，函蓋了公司近三分之一的業(yè)務(wù)收入的量。以各類xx業(yè)務(wù)的營銷、售后服務(wù)、業(yè)務(wù)推廣、咨詢等方面的工作為主。由于部門的員工是公司從各個(gè)崗位中抽調(diào)而來的，大部人沒有市場營銷經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)xx業(yè)務(wù)的了解也只是某方面的內(nèi)容，因此需要完成大量的基礎(chǔ)工作，包括基本的市場營銷經(jīng)驗(yàn)、xx業(yè)務(wù)知識(shí)、自主管理能力，經(jīng)營分析能力、業(yè)務(wù)談判能力、計(jì)劃與實(shí)施能力等；還需要從基礎(chǔ)的管理方面建立良好的、可接受的管理運(yùn)作制度，包括各類規(guī)章制

27、度、工作制度、業(yè)務(wù)流程、績效考核等。即需要建立起一整套科學(xué)的部門營銷文化體系，讓每位客戶經(jīng)理持續(xù)地保持高效的工作能力和營銷積極性，使部門在激烈的營銷環(huán)境中得以提升、發(fā)展。4.1.2 實(shí)踐進(jìn)展情況在筆者近20個(gè)月在位時(shí)的實(shí)踐，xx客戶部成長歷程印證了“霍桑實(shí)驗(yàn)”的結(jié)論及其相關(guān)理論在現(xiàn)代企業(yè)（準(zhǔn)確地說是一個(gè)部門）中的實(shí)踐是非常有效的，所取得的效果也是明顯的。但由于受多種客觀環(huán)境因素的因素，有許多的計(jì)劃并沒有付諸實(shí)施，有些付諸實(shí)施的想法也因?yàn)榕c當(dāng)時(shí)的環(huán)境沖而未得到有效地實(shí)施。實(shí)踐大體上可分為三個(gè)階段，第一階段2003年4月份到10份，歷時(shí)6個(gè)月。主要工作是穩(wěn)定員工的情緒；摸索部門內(nèi)部員工的人性趨向、

28、性格愛好，價(jià)值取向，工作定位；建立和穩(wěn)固部門內(nèi)部的組織架構(gòu)，有效搭配組合員工的分工；協(xié)調(diào)非正式組織與正式組織的工作關(guān)系；建立績效考核體系；傾力提升員工的營銷概念和技能，快速切入市場。至10月份，第一版本的績效考核辦法修訂并試行，該階段的實(shí)踐結(jié)束。第二階段是2003年10月份到2004年6月份，歷時(shí)8個(gè)月。主要工作是進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化部門內(nèi)組織系統(tǒng)，強(qiáng)化內(nèi)部管理體系，完善和固化“xx客戶部流程3.0版本“和“xx客戶部管理手冊(cè)”；試行學(xué)習(xí)型組織探索；進(jìn)一步培育和激發(fā)員工的工作積極性和工作創(chuàng)造性；進(jìn)一步確立并完善我市xx客戶部及分部營銷服務(wù)體系，確立農(nóng)村支局的統(tǒng)包管理體系。這一階段到6月份召開的全市

29、xx客戶部營銷服務(wù)研討會(huì)結(jié)束告一段落。第三階段是2004年6月份到2005年6月份，計(jì)劃用一年左右的時(shí)間把xx客戶部提升到一個(gè)具有中等水平營銷強(qiáng)競爭力的部門，超過大客戶部的管理水平；各項(xiàng)管理有效，流程順暢，部門營銷文化初步建立；實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)大部分員工具備有自主計(jì)劃能力、自主實(shí)施能力、有一定的持續(xù)營銷積極性的營銷部門；同步提升支局、縣區(qū)商客分部等的營銷競爭力。但這一階段的實(shí)踐因各種原因在2004年10月份中斷。4.1.3 實(shí)踐項(xiàng)目基于以上的設(shè)想，部門在成立之際就設(shè)計(jì)了幾大方面的可實(shí)踐、有理論依據(jù)的建設(shè)和發(fā)展工作，并制定了一系列在各項(xiàng)實(shí)踐進(jìn)行持續(xù)的開展和糾偏操作辦法，以確保實(shí)踐與企業(yè)要求的良好接軌。

30、（1）和諧工作環(huán)境的建立梅奧在“霍桑實(shí)驗(yàn)”的總結(jié)中提及的人性結(jié)論，結(jié)合道格拉斯麥格雷戈的人性假設(shè)x、y理論注2和埃德加.沙因的“理性-經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)注3，選定部門在實(shí)踐中基于上述理論的綜合這一指導(dǎo)思想來定位的。在部門工作的啟動(dòng)會(huì)議上，部門的表態(tài)是：“部門相信在座的每一位同志均是人才，你們來自各個(gè)不同的崗位，因?yàn)槠髽I(yè)流程重組的需要，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的需要，來到這個(gè)部門工作，雖然是一個(gè)全新的工作，過去沒有做過，但歷史把我們推到這里，部門相信你們通過自已的努力，部門的引導(dǎo)，會(huì)快速地進(jìn)步，快速地進(jìn)入角色”。在這樣的指導(dǎo)思想下，部門刻意推行一種和諧的、良好的工作氛圍和人際關(guān)系，“部門希望大家愉快地做事，更希望

31、大家通過自己的努力，愉快地做成事”。員工們懷著驚訝和疑惑的心情接受了這一點(diǎn)觀點(diǎn)，也在日后的成長、發(fā)展中感受到并實(shí)踐了這一觀點(diǎn)所帶來的效果。與之相配套的，有接下來的幾件舉措。其一是人員的崗位安排上，首先是公布部門將要安排的工作崗位，征求大家的崗位意向，通過廣泛的談話活動(dòng)進(jìn)行有效地溝通，了解每位員工的想法和意愿，以便合理地根據(jù)個(gè)人的特長相對(duì)合理地安排崗位，盡最大可能是提高員工個(gè)體的工作準(zhǔn)入滿意度。事實(shí)證明，本舉措有效地緩和了轉(zhuǎn)崗而來的個(gè)人工作迷茫和情緒，為日后工作的開展起到了較好的作用。其二是建立培訓(xùn)和傳、幫、帶機(jī)制，通過理論的培訓(xùn)和傳幫帶盡可能快地提升員工的營銷能力、業(yè)務(wù)能力。讓每位員工覺得在本

32、部門工作是能學(xué)習(xí)到大量的業(yè)務(wù)知識(shí)的。事實(shí)證明，本舉措快速提升了部門員工的工作能力，為日后部門的整體戰(zhàn)斗力的提升打下了較好的基礎(chǔ)。其三是試行半彈性的工作制，員工在受領(lǐng)工作任務(wù)后可以在一定程度上自行安排自己的工作時(shí)間和工作內(nèi)容，允許按照自己的特點(diǎn)安排某些工作，事實(shí)證明，此舉措在剛組建的部門中雖能起到激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和快速適應(yīng)高強(qiáng)度工作內(nèi)容的作用，但離部分員工的綜合素質(zhì)還有一定距離，有部分員工有偷賴的行為，所以本舉措起到的作用沒有達(dá)到預(yù)期的效果，所以在第一階段的后半期就停止了本項(xiàng)試驗(yàn)。其四是部門舉行多次的聯(lián)歡活動(dòng)，一起效外旅游、一起聚餐，融洽大家的感情，建立良好的工作關(guān)系。此舉所產(chǎn)生的效果同樣是良

33、好的和積極的，員工們相處變得和諧，使得工作中所產(chǎn)生的磨擦處理變得豁達(dá)了許多。（2）工作制度和作業(yè)流程的科學(xué)合理性。良好的工作制度和流暢的作業(yè)流程是部門高效運(yùn)作的基礎(chǔ)之一，部門在公司總體制度下，以bpr流程重組的設(shè)計(jì)要求，在上級(jí)省公司的指導(dǎo)下，逐步建立健全了科學(xué)合理的工作制度和作業(yè)流程。這不但是上級(jí)的要求，企業(yè)管理的需要，更是部門管理實(shí)踐的需要。所以部門在這方面投入了大量的精力，相繼完成了“xx客戶流程手冊(cè)2.0版本”（第一階段中期）、“xx客戶流程手冊(cè)3.0版本”（第二階段中期）和“xx客戶部工作手冊(cè)”（第二階段后期）。使得各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、常規(guī)化開展做到有章可循，同時(shí)固化了許多合理的

34、流程和制度，提升了工作效率。在本項(xiàng)工作中，特別是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，我們采用了集思廣益的做法，讓部分員工參與設(shè)計(jì)，既能吸收他們的智慧，又能讓其在設(shè)計(jì)中掌握相關(guān)業(yè)務(wù)流程和相關(guān)知識(shí)。事實(shí)證明這種方式是有效的，制度的形成和實(shí)施通過組織成員的共同參與，起到的效果比單向推行的效果要好得多。（3）正式組織和非正式組織群體的人員搭配xx客戶部成立之初，大部分員工來自于不同的崗位，因企業(yè)流程重組導(dǎo)致原有崗位的消失使得廣大員工有一種失落的感覺，相互間依靠原先形成的默契來到一個(gè)新的崗位開展工作，或多或少存在著非正式組織群體，這一組織關(guān)系隱約地體現(xiàn)在日常的工作中，部門面臨的就是如何把這種正式組織群體搭配好,即人們常說

35、的人員搭配。實(shí)踐中，部門進(jìn)行了充分的溝通后，搭建了四個(gè)正式子組織，給予相應(yīng)工作任務(wù)分配和層級(jí)關(guān)系說明，在其間20多個(gè)月的運(yùn)作中，根據(jù)正式組織和非正式組織群體所帶來的利弊分析，先后進(jìn)行了三次的人員搭配調(diào)整，解決了矛盾關(guān)系體的合理避讓，子組織的互補(bǔ)，人員間傳、幫、帶的共同提升，事實(shí)證明了非正式組織群體的存在和由它所帶來的功效。非正式組織通過相關(guān)已生成的感情邏輯，較好地解決了部門內(nèi)部融洽和協(xié)調(diào)配合的關(guān)系,提高了生產(chǎn)效率，同時(shí)也起到了管理過程中的拾遺補(bǔ)闕、取長補(bǔ)短的作用，助推了工作任務(wù)的圓滿完成。這里要特別要說明一點(diǎn)的是，通過本項(xiàng)工作的持續(xù)開展，輔以多種的溝通和任務(wù)導(dǎo)向，部門大部分員工的積極性得到了有

36、效的激發(fā)。單一項(xiàng)事例就能說明問題，每到夜晚降臨后，部門辦公室的燈光依然通明（幾乎每晚都有），總有員工都在自覺自愿地加班，我曾勸大家加班也要注意休息，注意家庭和睦，可大家還是一如繼往，其場景讓人感動(dòng)。（4）績效考核的科學(xué)性和可接受性。要組建好特別是管理好一個(gè)部門，除行政上的工作安排外，當(dāng)然還有許多的配套工作要做，但其中的一項(xiàng)工作是必不可少的，那就是績效考核的科學(xué)制訂和持續(xù)改進(jìn)。部門在建設(shè)和成長的過程中，在這方面進(jìn)行了大量的探索和實(shí)踐，如部門率先進(jìn)行了績效考核指標(biāo)及考核辦法的修訂，與后續(xù)的每半年一次的績效考核方法的持續(xù)改進(jìn)運(yùn)作，到gs（過程型非量化考核）考核的探索和試行，始終堅(jiān)持把考核結(jié)果調(diào)整到可

37、控線的范圍內(nèi)的實(shí)踐。同樣證明了績效考核的理性設(shè)置與持續(xù)改進(jìn)對(duì)各項(xiàng)工作開展的有效推動(dòng)。相比較而言，員工更容易接受科學(xué)的績效考核辦法和kpi指標(biāo)體系，更愿意接受其考核結(jié)果在員工心理契約內(nèi)的可控線范圍內(nèi)波動(dòng)的辦法和由此帶來的績效評(píng)估結(jié)果，更有效地配合有持續(xù)改進(jìn)行為的績效考核辦法和kpi指標(biāo)體系所做的考核。這也驗(yàn)證了激勵(lì)理論中亞當(dāng)斯公平理論注4和佛隆的期望理論注5在實(shí)踐中的運(yùn)用的有性。（5）學(xué)習(xí)型組織的倡導(dǎo)與實(shí)踐要使組織成為一個(gè)高效的生產(chǎn)單位，必需具備掌握自學(xué)型的組織能力。在實(shí)踐中，部門積極倡導(dǎo)和追求學(xué)習(xí)型組織的建立。一是日常工作中進(jìn)行培訓(xùn)。部門推行工作中的引導(dǎo)和糾偏，如工作方法，通過引導(dǎo)員工使用正確

38、的工作方法來提高工作效率，如使用合理的工作軟件來提高分析效率和技能，如使用正確的寫作方法來提高表述能力等，這對(duì)工作效率的提高起到了很好的作用，事實(shí)也證明了這一工作的有效性。二是部門不斷地組織培訓(xùn)。部門還每月安排一至二次的專門授課培訓(xùn)，講述諸多營銷理論方面、管理方面的知識(shí)和案例。從而在理論上來引導(dǎo)員工的掌握必要的理論知識(shí)。通過培訓(xùn)，迅速提升員工的綜合素質(zhì)。通過近二年的實(shí)踐證明了本項(xiàng)工作是必不可少的。三是外送培訓(xùn)。部門在自我培訓(xùn)的同時(shí)，一有機(jī)會(huì)就克服各種困難盡可能地送員工外出培訓(xùn)，有時(shí)上級(jí)安排的培訓(xùn)名額很少，部門就會(huì)主動(dòng)向上級(jí)增加培訓(xùn)名額送培，通過外送權(quán)威性的培訓(xùn)，更加有效、系統(tǒng)地培訓(xùn)提升了員工的

39、各項(xiàng)技能，同時(shí)也使員工有了一個(gè)基本的技能標(biāo)準(zhǔn)。使得自己對(duì)自己有一個(gè)更加清晰的認(rèn)識(shí)，實(shí)踐證明，外送培訓(xùn)對(duì)提升員工的綜合理論素質(zhì)是必須的，起到的效果也有明顯的。四是員工自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)。所有的外來培訓(xùn)都是外因，最終決定員工綜合素質(zhì)的提高還在于員工本人，要從內(nèi)因著手，所以部門大力倡導(dǎo)員工自己學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型部門是部門剛成立就始于追求的，也是企業(yè)文化所要求的。實(shí)踐證明這項(xiàng)工作效果同樣明顯，但還需要不斷加強(qiáng)。（6）支局管理的相容性調(diào)節(jié)支局作為一個(gè)基本的生產(chǎn)單位，不但受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、文化、環(huán)境的影響，也受到支局人員配置、服務(wù)區(qū)域等的影響，必然存在差異。但在同一營銷方案下、同一考核體系中、同一管理政策下會(huì)導(dǎo)致不同的

40、結(jié)果差異。因此在管理過程中，需要進(jìn)行必要的管理調(diào)節(jié)，以保證支局運(yùn)作考核結(jié)果更能讓員工接受，這符合員工對(duì)績效考核的公平性期待心里。同時(shí)也與“霍桑實(shí)驗(yàn)”的結(jié)果的外延性相適應(yīng)，即“非正式組織”對(duì)生產(chǎn)效率、工作滿意度所產(chǎn)生的巨大影響。在實(shí)踐過程中，部門曾采用可調(diào)節(jié)的考核辦法（kpi指標(biāo)體系），派駐制的工作方法，各具特點(diǎn)或政策的營銷辦法等措施，較為有效地調(diào)節(jié)了支局之間的相容性，起到了非常好的效果。同時(shí)部門也設(shè)計(jì)了支局間、部門間的人員（每年一套方案共二套）互動(dòng)調(diào)用辦法，可惜由于各種原因沒有實(shí)施，從而使得支局管理的相容性調(diào)節(jié)沒有得到有效的實(shí)踐，因此本項(xiàng)實(shí)踐沒有結(jié)果。第二節(jié) 存在的問題探討“霍桑實(shí)驗(yàn)”引出的相

41、關(guān)理論及指導(dǎo)思想指導(dǎo)了我這次的實(shí)踐，總體上評(píng)估是取得了很好的效果。但由于本課題的研究層面太大，作為系統(tǒng)性的理論與實(shí)踐探索，本實(shí)踐也只涉及其中的一部分。由于本實(shí)踐只是在一個(gè)新建的部門進(jìn)行的，因此其代表性不是很強(qiáng)，同時(shí)因部門的建設(shè)要符合公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展方針，所以有許多的實(shí)踐想法雖然按照原先設(shè)想的方式進(jìn)行展開，但過程中卻發(fā)生了很大的變化，有些也只是引用到而已，而有些則是存在矛盾和沖突，也帶來了實(shí)踐中的困惑?？偨Y(jié)起來，還是存在許多的問題值得進(jìn)一步探討的。（1）現(xiàn)有的企業(yè)對(duì)人性的假設(shè)研究不足或是說視而不見，是一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象。尤為嚴(yán)重的是企業(yè)還認(rèn)識(shí)不到在這方面的所存在的不足，認(rèn)為企業(yè)對(duì)人的研究是足

42、夠的和充分，所以往往還沿用舊的制度、過去的管理方式、經(jīng)驗(yàn)式的思維方式來管理，多用胡蘿卜加大棒的管理方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力，結(jié)果往往是得不償失。如許多it企業(yè)為了整肅勞動(dòng)紀(jì)律而搞一刀切地扣罰，結(jié)果部分員工“自尊”受傷，導(dǎo)致許多自愿加班人士不愿意再加班付出。如有些企業(yè)為完成任務(wù)而剛性地下指標(biāo)，以沒有任何借口作為理由，要求下屬完成既定的工作指標(biāo)和業(yè)務(wù)量，不管員工的認(rèn)識(shí)是否到位是否真心接受，結(jié)果導(dǎo)致反彈，很多人帶著情緒工作，因內(nèi)心的憤悶而開始磨洋工，找理由打哼哈。此類現(xiàn)象很多，已成為企業(yè)管理中熟視無睹的一個(gè)頑癥。對(duì)人性定位探索實(shí)踐雖然實(shí)現(xiàn)了良

43、好內(nèi)部氛圍和凝聚力，但由于對(duì)人性的認(rèn)識(shí)問題上及定性與企業(yè)在管理體制上的定位產(chǎn)生了很大的不同點(diǎn)，這些外部環(huán)境的不成熟，招致了部門“管理松散、放縱任由”的閑言碎語和評(píng)價(jià)，同樣使良好的結(jié)果變成了悲慘的結(jié)局。（2）“以人為本”的管理理念很難真正得以體現(xiàn)。在企業(yè)的各個(gè)層面，均存在行政制的官本位管理方式，利用行政上的職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重，不管客觀環(huán)境的變化，如“千道理，萬道理，阿拉伯?dāng)?shù)字出道理”的管理方式就是典型粗暴管理方式?！耙匀藶楸尽钡膶?shí)質(zhì)就是正確地認(rèn)知人性是多種需求因子和感情因子的集合體，是一個(gè)對(duì)人這復(fù)雜“社會(huì)人”的客觀認(rèn)知，通

44、過圍繞這些諸多的因子而開展的各方面的工作，通過關(guān)愛和善待員工,滿足他們的各種形式的需求,通過各種環(huán)境因素來準(zhǔn)確定位，通過改善企業(yè)與人的人際關(guān)系，注重組織的需要和成員的需要相協(xié)調(diào)一致，來激發(fā)和促進(jìn)員工為企業(yè)各項(xiàng)工作的良好運(yùn)作而用心工作,提升企業(yè)的綜合實(shí)力。實(shí)踐中，在這方面遇到了較大的制度阻礙和意識(shí)阻礙。（3）部門實(shí)踐過程中內(nèi)部的績效考核體系與公司績效考核體系存在較大的矛盾沖突，特別是考核辦法、指標(biāo)體系的設(shè)定與調(diào)節(jié)，關(guān)鍵指標(biāo)的科學(xué)性和可接受性矛盾。在實(shí)踐過程中，這類矛盾變得非常突出，甚至是尖銳，導(dǎo)致了管理層面上的矛盾、管理者與員工層面的矛盾重重，而企業(yè)沒有及時(shí)調(diào)整好，使得企業(yè)在績效考核、績效激勵(lì)等

45、方面發(fā)揮不到應(yīng)用的作用，也影響了部門在績效、激勵(lì)的中進(jìn)一步推進(jìn)和持續(xù)的功效。（4）管理實(shí)踐的探索的客觀條件不成熟，實(shí)踐思路和實(shí)踐措施的不系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)力不足是在本次實(shí)踐中存在的一大缺憾，向上的溝通不足也對(duì)本管理實(shí)踐的持續(xù)開展造成了極大的影響。（5）現(xiàn)在的企業(yè)管理體系中，賦予部門管理實(shí)踐與探索的空間和權(quán)限不大。上級(jí)給予的資源、時(shí)間、要求和目的沒有適時(shí)地適應(yīng)部門建設(shè)的客觀過程。同時(shí)本次管理實(shí)踐與探索同上級(jí)的支持沒匹配好，也帶來了管理實(shí)踐、創(chuàng)新管理不能持續(xù)進(jìn)行的最大阻力,這也是后來部門所做的這些探索突然中斷、沒有達(dá)到預(yù)期效果的根本原因。第三節(jié) 實(shí)踐結(jié)論（1）部門在建設(shè)過程中幾項(xiàng)實(shí)踐探索驗(yàn)證了“霍桑實(shí)驗(yàn)”

46、及所得到的結(jié)論及其相關(guān)的理論正確性及其所帶來的功效。（2）“霍桑實(shí)驗(yàn)”及所得到的結(jié)論及其相關(guān)的理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中是非常有指導(dǎo)價(jià)值的。企業(yè)要發(fā)展，重視和研究人的問題是企業(yè)良性發(fā)展的基礎(chǔ)性工作，忽略了這方面的研究，從長遠(yuǎn)看，會(huì)給企業(yè)帶來系列化的問題，如企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力、運(yùn)作的協(xié)調(diào)力、競爭的儲(chǔ)備力等。（3）現(xiàn)代企業(yè)的管理如沒有現(xiàn)代管理理論的指導(dǎo)、實(shí)踐，其管理創(chuàng)新等相關(guān)方面的進(jìn)展是不會(huì)很大的，在問題中解決問題其意義不大，或者說是效果甚微。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、決策者需要有這方面的觀念和勇氣，企業(yè)發(fā)展更是呼喚管理者在這方面進(jìn)行深度的投入。（4）任何的改革和探索，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持，沒有了這個(gè)條件

47、，也就失去了存在的基礎(chǔ)。第五章 企業(yè)管理過程中的應(yīng)用思考梅奧證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力，而不能把人簡單地假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力。對(duì)人性的假設(shè)是現(xiàn)時(shí)企業(yè)需要認(rèn)真研究的。在什么層面、什么工作崗位、什么工作資歷、什么社會(huì)關(guān)系、什么文化背景、那些是他們最為關(guān)注的等方面進(jìn)行多重的研究。隨著人們生活條件的提高，人們工作的目的不單是為了生存，正象馬斯洛的需要層次論注6，當(dāng)人滿足了一種層次需求時(shí)，會(huì)追求更高層次的需求，所以企業(yè)中對(duì)人的定位更需趨向于對(duì)個(gè)人能力的發(fā)揮和創(chuàng)造性激發(fā)。一年來的實(shí)踐也應(yīng)驗(yàn)了這一結(jié)果，現(xiàn)實(shí)工作中不能單依靠薪酬衡量，不能單依靠績效考核來刺激一個(gè)人的所有工作積極性，充分