通用電氣的反向創(chuàng)新戰(zhàn)略

1、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè) 082025198 陳冉 通用電氣的反向創(chuàng)新戰(zhàn)略08mba 陳冉 082025198摘要：全球化（globalization）是全球化（globalization）與本地化（localization）兩字的結(jié)合，即傳統(tǒng)跨國公司先開發(fā)出適合經(jīng)濟發(fā)達國家消費者（歐美和日本）的產(chǎn)品，然后略加改動再銷往其他國家。然而隨著金磚四國經(jīng)濟的日漸強大，尤其是08年金融危機對傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)達強國的沖擊，導(dǎo)致低端產(chǎn)品需求快速增長。在發(fā)展乏力的情況下，通用電氣領(lǐng)導(dǎo)層開始規(guī)劃“反向創(chuàng)新”戰(zhàn)略（reverse innovation）以振興公司：在新興市場開發(fā)低端產(chǎn)品，并推向全球，以維持其全球市場地位。而“中國制

2、造”在喪失“動機不對稱保護傘”的保護后，如何在經(jīng)濟危機的當(dāng)下，拋開國外巨頭的壓力，從“印度制造的競爭”中走出來，完成產(chǎn)業(yè)升級將是一個需要企業(yè)、政府乃至國人共同關(guān)心的話題。 關(guān)鍵字：ge 反向創(chuàng)新 中國制造第 5 頁 共 5 頁1.什么是反向創(chuàng)新反向創(chuàng)新（reverse innovation）, 即在新興市場研發(fā)產(chǎn)品，然后推向全球。正如我們見到的越來越多的公司正在像中國和印度這樣的國家研發(fā)產(chǎn)品并推往全球反向創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力（the fundamental driver）是存在于發(fā)展中國家和發(fā)達國家之間的個人收入差距。在此背景下，將一款為美國大眾生產(chǎn)的產(chǎn)品略加改動銷往印度或者中國大眾市場顯然是不可

3、行的。因為發(fā)展中國家的消費者對產(chǎn)品的性價比要求較高，他們需要先進的、高科技的、超便宜的、質(zhì)量湊合的產(chǎn)品。2.為什么ge要反向創(chuàng)新在金融危機過后，發(fā)達國家消費者的購買力有所下降；而與此同時中國、印度等新興市場依然保持活躍，經(jīng)濟增長勢頭依然迅猛。這些原本跨國巨頭看不上眼的”小客戶”，現(xiàn)在卻成為他們渡過金融危機的救命稻草。正如ge的首席執(zhí)行官jeffrey immelt所說，在發(fā)展中國家市場取得成功現(xiàn)在已經(jīng)成為一個在發(fā)達國家繼續(xù)保持活力的先決條件。以ge公開發(fā)布的年報為例，2008年開始美國以外的市場已經(jīng)貢獻了970美金，占總利潤的53%，成為ge利潤最大的區(qū)域。因此10年前，ge高層在討論戰(zhàn)略時把

4、世界上的客戶分為“美國、歐洲、日本和其他國家”，而如今，他們則按“資源豐富地區(qū)”（包括中東、巴西、加拿大、澳大利亞、俄羅斯）、“人口眾多地區(qū)”（包括中國、印度），而“其他地區(qū)”則成了美國、歐洲和日本的代名詞。圖表 1 ge利潤地區(qū)分布圖對ge來說，原有的全球本土化戰(zhàn)略適用于上世紀(jì)80年代和90年代時期，那時發(fā)展中國家對于ge總利潤的貢獻率約為15%20%。而且原有的本土化戰(zhàn)略的兩大核心假設(shè)均已被現(xiàn)實推翻：l 憑借輕資產(chǎn)和高科技的幫助，發(fā)展中國家可以不遵循發(fā)達國家過去的發(fā)展模式。這也就意味著發(fā)展中國家的消費者追求高科技和性價比。l 在新興市場中大獲成功的產(chǎn)品在發(fā)達國家依然可以通過低價或者領(lǐng)先的技

5、術(shù)優(yōu)勢從而打開嶄新的市場。因此采用反向創(chuàng)新，有利于ge搶占新興市場，并且?guī)椭湓趥鹘y(tǒng)發(fā)達國家找到新的市場，其戰(zhàn)略意義可見一般。3. ge反向創(chuàng)新的經(jīng)驗以通用電氣醫(yī)療集團的超聲波業(yè)務(wù)為例。通用電氣傳統(tǒng)的超聲波設(shè)備體積龐大、價格昂貴、功能復(fù)雜，不適合在最看重價格、便攜性和易用性的中國市場銷售。于是通用電氣推出了售價僅15,000美元的微型超聲波設(shè)備，這種設(shè)備受到了中國農(nóng)村醫(yī)院的熱烈歡迎，并成為通用電氣中國市場上超聲波業(yè)務(wù)的增長引擎。而且，通用電氣還開辟出了該產(chǎn)品在發(fā)達國家的用途，包括用在事故現(xiàn)場、急診室、手術(shù)室等特殊場合，因此也推動了公司在發(fā)達國家的業(yè)務(wù)增長。該產(chǎn)品的成功得益于通用電氣一種特殊的組

6、織結(jié)構(gòu)：公司在超聲波業(yè)務(wù)上有多個單元并存，各自擔(dān)負(fù)盈虧責(zé)任。當(dāng)微型超聲波設(shè)備在中國啟動之后，公司將該業(yè)務(wù)獨立于其他專注于高端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元之外，并采用了本土增長團隊的模式。這一模式有五大關(guān)鍵原則。1. 把權(quán)力轉(zhuǎn)移到增長所在地。本土增長團隊若沒有自主權(quán)，它們就會成為全球業(yè)務(wù)的走卒，不可能集中精力為新興市場上的客戶解決問題。具體而言，它們需要有自行制定戰(zhàn)略、安排組織結(jié)構(gòu)和開發(fā)產(chǎn)品的權(quán)力。2. 從零開始開發(fā)新產(chǎn)品。由于發(fā)達國家與發(fā)展中國家在國民收入、基礎(chǔ)設(shè)施以及可持續(xù)性需求等方面存在巨大的差別，反向創(chuàng)新必須從零開始，因為這些差別不可能通過改造在發(fā)達國家行銷的產(chǎn)品來彌合。3. 從零開始建設(shè)本土增長團隊

7、。如果不是從零開始對組織進行設(shè)計，也就不可能從零開始開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品。通用電氣組織結(jié)構(gòu)中的“軟件”，即人員招聘方式、工作匯報結(jié)構(gòu)、頭銜、崗位職責(zé)描述等，都是為了支持全球本土化而不斷調(diào)整適應(yīng)的，因此本土增長團隊必須改寫這個“軟件”，比如實行本地招聘。4. 確立專門的目標(biāo)、目標(biāo)值和衡量指標(biāo)。創(chuàng)新項目在本質(zhì)上具有很大的不確定性，因此，與已經(jīng)走上正軌的業(yè)務(wù)相比，本土增長團隊所使用的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的。5. 讓本土增長團隊向公司內(nèi)高層主管匯報。沒有公司最高層的強有力支持，本土增長團隊就不可能有很好的發(fā)展。負(fù)責(zé)監(jiān)督團隊的高管必須起到三大關(guān)鍵作用：調(diào)和該團隊與全球業(yè)務(wù)之間的沖突；幫助該團隊獲得全球研發(fā)

8、中心等資源的支持；將該團隊開發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品推向發(fā)達國家市場。3. 反向演進的演進與發(fā)展圖表 2 從全球化向反向演進的演變階段一 全球化跨國公司在美國研發(fā)制造產(chǎn)品，并銷往發(fā)展中國家。. 階段二 全球本土化 在這階段,跨國公司意識到在發(fā)達國家制造成本高昂，將無法滿足發(fā)展中國家客戶要求。因此他們也想過一定的創(chuàng)新去滿足這些客戶低價格的要求，如在發(fā)展中國家制造、減少配置等手段。階段三 本地創(chuàng)新 這個階段是反向創(chuàng)新的前半階段，國際巨頭開始注重在新興國家研發(fā)和制造專為新興國家客戶的產(chǎn)品，而不是像以前一樣只是改進他們現(xiàn)有的產(chǎn)品?？鐕镜谋镜匮邪l(fā)團隊可以共享并得益于跨國公司的全球資源和優(yōu)勢。階段四 反向創(chuàng)新

9、如果階段三的口號是“在中國，為中國”，那么階段四就是“在中國，為世界”?？鐕揞^通過適當(dāng)調(diào)整源自發(fā)展中國家的創(chuàng)新成果并推廣到全世界，從而完成了反向創(chuàng)新的過程。 4.什么是“動機不對稱保護傘”所謂“動機不對稱”，是指當(dāng)創(chuàng)新者采用新的商業(yè)模式、新的成本結(jié)構(gòu)推出極低價產(chǎn)品時，在現(xiàn)存的廠家看來，這將完全是無利可圖的、不值得花力氣競爭的業(yè)務(wù)。就像你賣電風(fēng)扇的時候，有人在你旁邊賣大蒲扇；賣大蒲扇的人可能以此為生，而在你眼里大蒲扇就幾乎沒有意義，所以你寧可忽視它，眼不見心不煩。整體而言，中國制造近年來一直在動機不對稱保護傘的幫助下，進行著對日本制造和美國制造的顛覆。然而，當(dāng)我們逐漸熟悉游戲規(guī)則之后，我們就會

10、想方設(shè)法從食物鏈末端向上游和高附加值環(huán)節(jié)移動。這樣的替代過程不會是一帆風(fēng)順，尤其在經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，目前中國制造就正遭遇來自多方面的質(zhì)疑和磨難，而且挑戰(zhàn)并不僅僅來自發(fā)達國家，也可能來自印度這樣的新興市場。5.政府作為下的“中國制造”產(chǎn)業(yè)升級在經(jīng)濟危機背景下，中國制造面臨著前所未有的困境。前有跨國巨頭的反向創(chuàng)新，后有印度制造的追兵，如果沒有政府政策性支持，我們的企業(yè)可能連昔日的廉價加工業(yè)都將不保，該如何進行產(chǎn)業(yè)升級并在這個寒冷的冬天存活下來呢？我個人認(rèn)為可從如下方面考慮：l 企業(yè)苦練內(nèi)功：節(jié)約成本，強化管理，加強自主創(chuàng)新，積極掌握和利用政策l 政府宏觀調(diào)控：扶持中小企業(yè)，鼓勵自主創(chuàng)新，加強第三產(chǎn)業(yè)政策支持力度以調(diào)整產(chǎn)業(yè)；深化稅費改革，擴大政府轉(zhuǎn)移支付，注重民生問題以刺激內(nèi)需參考文獻：1 christian sarkar ： reverse innovation an interview with vijay govindarajan 2 jeffery r.immelt, vijay govindarajan, and chris trimble: how ge is disturbing itself 20093 vijay govindarajan: th