自考人力專科案例分析

1、一、案例分析的基本角度 案例分析應注意從以下兩個角度出發(fā)： 1.當事者的角度。案例分析必須“進入角色”，站在案例中主要角色的立場上去觀察與思考，設身處地地去體驗，這樣，才能有真實感、壓力感和壓迫感，才能達到預期的分析和學習的目的。 2.主管者的角度。從主管者的角度出發(fā)，是為了使案例分析具有全局性和綜合性。只有站在主管者的角度和立場，才能更好地把握全局，從全面、綜合的角度去分析與提出決策方案。二、案例分析的一般方法 案例分析的方法，主要取決于案例的具體情況與分析者個人的偏好。常用的一般有兩種： 1.系統(tǒng)法。把所分析的組織看成是處于一定環(huán)境中的一個系統(tǒng)，了解該系統(tǒng)各組成部分和它們的相互關系，就能更

2、深刻地理解有關的行動和更清楚地看出問題。 2.行為法。分析著眼于組織中各種人員的行為與人際關系，重視人的行為。因為組織本身的存在，它的“思考”與“行動”都離不開具體的人，都要由其成員們的行為來表現(xiàn)。人的感知、認識、信念、態(tài)度、個性等各種心理因素，人在群體中的表現(xiàn)，人與人之間的交往、溝通、沖突與協(xié)調，組織中的人與外界環(huán)境的關系，他們的價值觀、行為規(guī)范，有關的組織因素與技術因素等，都是行為法所關注的。三、案例分析的一般過程 案例分析，一般包括下列幾個主要步驟： 第一步，找出案例的關鍵問題即主要矛盾是什么？ 第二步，找出與關鍵問題有關的重要問題。 第三步，選定適合本案例的一般分析方法。 第四步，明確

3、分析的系統(tǒng)與主次關系，并找出構成自己分析邏輯的依據(jù)。 第五步，在明確系統(tǒng)、分清主次的基礎上，將案例提供的信息歸納出條理與順序，搞清它們之間的關系是主從還是并列，疊加還是平行。 第六步，確定所要采取的案例分析類型和分析水平。分析類型常見的有綜合型、專題型、信息型等；分析水平即分析的深度和廣度，它取決于問題的性質和分析者的意愿。第一章 人力資源管理史：以福特汽車公司為例本章名詞：1.人力單位：流水線的運用讓員工變成了機器的附屬品。企業(yè)家們并不需要工人發(fā)揮多少創(chuàng)造力甚至潛力，只需要在既定的程序下保證工作速度，企業(yè)就可以保證利潤。在機器的重復生產中，人不過是從事機器暫時不能做的事情，人的生產功能是工人

4、的唯一的價值體現(xiàn)。 p5高地公園工廠與福特主義：從改善生產環(huán)境開始生產環(huán)境 早期的福特汽車公司和其他還處于初級階段的大型產業(yè)工廠一樣，環(huán)境嘈雜惡劣、勞動強度巨大，工人們需要付出更多的努力和辛苦進行生產作業(yè)。此時，將工人凝聚在一起的動力是工人們對工廠創(chuàng)始人亨利.福特的喜愛和崇拜。 在1908年福特設計出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-t型車，世界汽車工業(yè)革命就此開始。工人們對亨利.福特的喜愛與崇拜也隨著t型車的銷量與日俱增。福特的人格魅力幾乎成為那個時期激勵員工努力工作的唯一方法。但隨著企業(yè)的逐漸擴大，單靠個別領袖的人格魅力很難真正保證員工持續(xù)地努力工作，也無法保證福特汽車公司的產量和質量能夠不

5、斷地得到提升。 在福特公司的管理者們逐漸的意識到單純依靠領袖魅力而忽視其他因素并不是長久的提高產量和質量的良策后，一個清潔、明凈、機器和車間布置良好合理的工廠高地公園工廠應運而生。福特公司給世界工業(yè)界展示了一個工作強度高、工作內容乏味的工廠如何提高效率的辦法，那就是通過改善員工工作環(huán)境讓員工感到更舒適和更方便，讓其在這種環(huán)境下有一個更加良好的心態(tài)。創(chuàng)造流水線：科學管理的最佳實踐生產方式 高地公園工廠投入使用后，t型車的產量有了明顯的提高，福特公司的管理者們欣喜的看到了通過改善生產環(huán)境從而提高生產率的良好成果。但福特并沒有停下改革的步伐，于是，一種全新的生產方式由此誕生流水線生產。流水線給人力資

6、源管理帶來的沖擊是劃時代的。首先，流水線改變了企業(yè)對人的管理方式。管理人員對機器設備的調試和改進的時間大大增加了，而對員工的日常的管理負擔則相對減輕了。其次，流水線的運用讓員工變成了機器的附屬品。在機器的重復生產中，人不過是從事機器暫時不能做的事情，人的生產功能是工人的唯一價值體現(xiàn)。最后，流水線讓整個工業(yè)界對勞動力市場和人力資源培訓提出了變革的要求。企業(yè)對勞動力的要求大大降低，員工進入工廠后所需接受的培訓內容大大簡化。日薪5美元：改善員工福利成為提高效率的方式薪酬福利 流水線生產方式的成功應用，使t型車產量進一步提高，但問題也隨之而來，由于流水線生產方式固有的特點使生產過程更加枯燥乏味，工人們

7、對工作的厭惡感越來越嚴重，新入職員工素質低下卻又不愿接受培訓，員工曠工率、流動率居高不下。使管理者意識到必須找到解決問題的新方法。此時，提高工人工資及福利進而使其對企業(yè)產生忠誠甚至依戀成為管理者們的共識日薪5美元政策誕生。 福特首先收獲的是巨大的廣告效應。 p9 其次，新政策讓工人更愿意努力地在福特工作。 新政策的微妙之處在于，它不是單純的工資上升，而是一種“利潤分享”。 新政策的第三個好處是讓福特汽車公司在勞動力招聘市場具有幾乎無可匹敵的競爭力。 新政策也讓員工懂得在福特工作的機會來之不易，降低員工的流動率。 日薪5美元政策給人力資源管理思想注入了以下內容： p11 首先，增加員工福利可以提

8、高生產效率，釋放甚至提高現(xiàn)有的生產能力。 其次，改善勞資關系、防止工會運動造成的損失本身就是一種成本削減方式 最后，激勵政策的調整可以塑造新型工人和新型企業(yè)氛圍。 總之，日薪5美元政策在整個20世紀人力資源激勵方法創(chuàng)新的歷史上是最大膽的商業(yè)革新。對員工的改造：關心員工家庭的最早案例提升員工內在責任感 日薪5美元政策出臺后，福特汽車公司的勞資關系變得比之前和諧了很多。但是福特并未滿足于此，亨利.福特個人的通過企業(yè)來改造社會的意識讓其對自己的員工提出更多的要求，并用企業(yè)的組織力量來保證，他希望通過這一系列對員工的社會性改造來改變整個企業(yè)的面貌，不但要增進勞資關系，更要借此提高效率。 p12 比如，

9、為員工家人購買保險，為員工子女提供教育資助等等，這些都是希望通過改善員工的家庭環(huán)境，讓其減少后顧之憂，以更多的精力投入到工作中，并且員工的整個家庭對企業(yè)產生忠誠感。 p14沖突與妥協(xié)：開始學會與工會相處外部環(huán)境 p18 20世紀2040年代的福特汽車公司從生機盎然、勞資和諧轉變?yōu)樾式^對優(yōu)先、勞資沖突激烈，并不是獨立發(fā)生的。這一時期世界經(jīng)濟形勢跌宕起伏，特別是1929年大蕭條以后，經(jīng)濟發(fā)展長期不樂觀，企業(yè)家背負著巨大的生存壓力，而此時的無產階級甚至中產階級都感到岌岌可危，他們在有限的利潤條件下，都努力爭取自己的權益。于是經(jīng)濟沖突演變?yōu)樯鐣_突，而與此同時，人權事業(yè)的進步允許了沖突的弱勢一方勞動

10、者們組織起來不斷抗爭。在抗爭的過程中，社會主義思潮又席卷世界舞臺，整個資本主義的生產方式都受到極大的挑戰(zhàn)。勞資關系持續(xù)性地緊張以及工會運動的不斷興起成為這一時期最重要的人力資源管理現(xiàn)象。大部分企業(yè)家正式在這個時期真正認識到了員工團結起來的巨大威力，不管是從長遠還是暫時考慮，都必須適應工會運動，學會和工會以及員工進行對等交流。這可能要比5美元日薪政策更加撼動企業(yè)中的不平等觀念，工業(yè)化民主概念更進一步深入人心。人類工程：改善勞資關系方式的多元化多管齊下 推動管理層與員工關系的平等化； 向員工提供退休金福利； 委任專人進行一系列的勞資關系改革； 與工會組織真誠和解分享職權。亨利二世之后的福特汽車公司

11、：讓員工參與管理，追求企業(yè)民主氛圍民主管理 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。 “全員參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內耗。思考題1

12、. 福特汽車公司在20世紀40年代以后逐漸團結工會，化敵為友，請分析其中的原因。 p18 答：20世紀2040年代的福特汽車公司從生機盎然、勞資和諧轉變?yōu)樾式^對優(yōu)先、勞資沖突激烈，并不是獨立發(fā)生的。這一時期世界經(jīng)濟形勢跌宕起伏，特別是1929年大蕭條以后，經(jīng)濟發(fā)展長期不樂觀，企業(yè)家背負著巨大的生存壓力，而此時的無產階級甚至中產階級都感到岌岌可危，他們在有限的利潤條件下，都努力爭取自己的權益。于是經(jīng)濟沖突演變?yōu)樯鐣_突，而與此同時，人權事業(yè)的進步允許了沖突的弱勢一方勞動者們組織起來不斷抗爭。在抗爭的過程中，社會主義思潮又席卷世界舞臺，整個資本主義的生產方式都受到極大的挑戰(zhàn)。勞資關系持續(xù)性地緊張

13、以及工會運動的不斷興起成為這一時期最重要的人力資源管理現(xiàn)象。大部分企業(yè)家正是在這個時期真正認識到了員工團結起來的巨大威力，不管是從長遠還是暫時考慮，都必須適應工會運動，學會和工會以及員工進行對等交流。這可能要比5美元日薪政策更加撼動企業(yè)中的不平等觀念，工業(yè)化民主概念更進一步深入人心。2. 福特汽車公司在20世紀40年代就曾嘗試員工參與的實踐，在80年代之后又有了“全員參與工程”，請分析二者的區(qū)別與聯(lián)系。 答：20世紀40年代的人類工程與80年代之后的“全員參與工程”相同的聯(lián)系是都表現(xiàn)為尊重員工、信任員工、與員工的關系平等化。進而改善企業(yè)與員工之間的勞資關系。 區(qū)別為：20世紀40年代的人類工程

14、提倡管理者不是凌駕于勞動者之上的老板，但同樣，勞動者也不能統(tǒng)治管理者，否定了多年以來的統(tǒng)治型管理思維。強調企業(yè)與員工之間的平等地位。80年代之后的“全員參與工程”最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離。強調的不僅僅是地位上的平等，而是權力上的平等。3. 根據(jù)人力資源管理的理論、結合教材中的案例分析福特汽車公司的勞資關系為什么有時好有時不好，而且存在周期性波動。 答：人是一切生產力的源泉和決定因素，對于企業(yè)管理而言，必須高度重視人的因素，只有真正提高人力資源的價值，提高企業(yè)管理水平，才能

15、推進企業(yè)健康發(fā)展。 福特公司的勞資關系一度十分緊張，員工曾以對管理層強硬而聞名，對管理層極為不信任。而管理層對員工的各種要求也很少關注，雙方關系可以用“水火不容”來形容。原因在于福特公司一貫以產量為第一追求目標，不惜犧牲工人的身心健康來換取產量的快速增長，特別是市場處于供不應求的狀態(tài)時，更為嚴重。藐視工人的身心健康，藐視工會的力量。導致勞資關系緊張，生產率下降，企業(yè)虧損。每當企業(yè)意識到勞資關系緊張導致企業(yè)生產率下降時，便會主動利用各種手段改善勞資關系，如日薪5美元等政策，使勞資關系暫時緩和。但市場再一次出現(xiàn)供不應求的狀況時，生產率指標又一次成為企業(yè)的核心，而員工關系再次遭到忽視。同時，福特公司

16、的勞資關系也受到經(jīng)濟周期的影響，每當經(jīng)濟處于繁榮時期，勞資關系緩和。每當經(jīng)濟處于蕭條時期，勞資關系緊張。第二章 人力資源管理戰(zhàn)略：以美國西南航空公司為例 發(fā)展簡史 p28“空中巴士”獨特的商業(yè)定位和企業(yè)戰(zhàn)略 p31低成本經(jīng)營特色 p33 單一機型 有限的客戶服務 高負荷工作、高飛機專場率、高密度航班 低訂票成本 中等城市與次級機場之間的短程、點對點飛行 精益高效的工作團隊輕松愉快的旅行生活 p38 與企業(yè)總體戰(zhàn)略相配的人力資源管理戰(zhàn)略 p39 特殊的企業(yè)文化 人力資源管理實踐 招募與甄選 培訓 薪酬和福利 以人為本思考題1. 根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理的要求，請你對西南航空公司的人力資源管理戰(zhàn)略與

17、公司經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關系作一個簡要評價。 p32 p39 答：美國西南航空公司的人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略來制定的，人力資源管理戰(zhàn)略與組織相配。企業(yè)的成功需要戰(zhàn)略指引，而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施又離不開人力資源管理戰(zhàn)略的配合與支持，人力資源管理戰(zhàn)略包括構建企業(yè)文化與人力資源管理實踐兩部分內容。2. 你認為西南航空公司的價值鏈包括的主要內容是什么？公司是如何配合經(jīng)營的要求以應對人力資源的挑戰(zhàn)，以及是如何看待和滿足相關利益群體要求的？ 答：一、西南航空公司的價值鏈非常的短，但是也非常的直接和簡捷。它的價值鏈就是要為最廣大的旅客實現(xiàn)自由廉價的飛行，僅此而已。 二、（1）特殊的企業(yè)文化：目標共享、知識共

18、享和相互尊重。這種獨特的企業(yè)文化直接促進了西南航空員工的團隊協(xié)作，將員工緊緊凝聚在一起，使得西南航空的高效率成為可能。 （2）人力資源管理實踐：招募與甄選對于公司招聘的宣傳工作，西南航空更多的是利用招聘廣告這種鮮明的載體。同時，西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍，因此員工推薦是西南航空主要的招聘方式之一。應聘者是否專心聆聽他人的演講，是否給演講者支持，將會成為最重要的錄用因素。培訓，西南航空在招募過程中最重視的是應聘者與企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的匹配，并不對應聘者的專業(yè)知識或技能做過高的要求，因為西南航空有著完善的崗前培訓制度。薪酬和福利，員工們被鼓勵像所有者而不是雇員那樣工作，鼓勵在公司范圍內共享價值。以

19、人為本，包括員工參與決策、不裁員、自主裁定權、特殊貢獻承認計劃、工作場所樂趣。 三、為客戶提供有限的服務；鼓勵員工共享價值，員工參與決策、不裁員、自主裁定權、特殊貢獻計劃、工作場所樂趣。3. 西南航空公司不與其他航空公司交換機票或者行李服務（計算機化的聯(lián)運訂票系統(tǒng)）的目的是什么？ p34 答：提供有限的客戶服務是西南航空進行成本控制的重要手段。西南航空不提供向其他航班轉運行李的服務，是為了縮短航班的等待時間，極大地減少了地面服務人員的數(shù)量和費用，人均生產率大大提高。4. 你認為西南航空公司的員工滿意度和團隊合作精神如何？公司員工是如何處理顧客的不合理要求和維護公司利益的？ p40 p34 答：

20、西南航空公司的員工滿意度和團隊合作精神都很高。特殊的企業(yè)文化被概括為目標共享、知識共享和相互尊重。這種目標共享、知識管理和相互尊重直接促進了西南航空員工的團隊協(xié)作，使得西南航空的高效率成為可能。公司實行自主性的工作規(guī)則，鼓勵員工出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而且要求員工盡可能做不同的工作。通過自主工作原則使所有員工凝聚在一起，做為了讓飛機飛行而需要他們做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正式憑借工作勤奮而又積極主動的員工，公司才獲得極大的勞動生產率優(yōu)勢。另外，員工第一是西南航空公司的就基本理念。西南航空企業(yè)文化中突出的特點還包括輕松愉快的工作氛圍。這些都大大提高了員工的滿意度和團隊合作精神。 西南航

21、空的“有限的服務”當然不能讓所有顧客滿意，公司每年都要收到上千封用戶的投訴信，抱怨他們的服務項目太少。有趣的是，針對這樣的問題，西南航空公司有一封標準的回信函給這些投訴者，大致意思如下：首先，感謝您搭乘西南航空公司的班機，但是本公司并沒有計劃提供您所需要的這些服務，如果您需要這些服務的話，請搭乘其他航空公司的班機，如果有有朝一日您不再需要這些服務，我們更歡迎您回來，成為西南航空公司的客戶。這封信就是西南航空隊自身市場定位和目標客戶群體的認識以及其對低成本戰(zhàn)略堅定不移的信念的最好體現(xiàn)。西南航空的“有限服務”絕不意味著劣質服務。盡最大可能提供最好甚至特別的服務來彌補簡單自助服務的缺陷。例如幽默服務

22、令許多客戶印象深刻。西南航空公司高度重視乘客的意見和抱怨。他們對于乘客特別是他們的目標客戶群體的每一封信都認真對待，信件由職員一封封回復，而不是采用格式化的回復。5. 西南航空公司的人力資源管理實踐在其他公司中也同樣會有效嗎？為什么會或者為什么不會？一個企業(yè)的核心競爭力是否可以復制或者模仿？ p50 答：通過對西南航空的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)，其成功的秘訣在于其低成本經(jīng)營之道與以人為本的人力資源戰(zhàn)略的完美配合，二者互相支持，互為表里，創(chuàng)造出不可復制的輝煌，也使得西南航空當之無愧地成為民航業(yè)甚至整個企業(yè)界屹立不倒的神話。西南航空公司一直被模仿，從未被超越。正如凱萊赫所說，西南航空的商業(yè)模式也許可以被

23、復制，但其背后的企業(yè)文化卻難以復制，這種強大的企業(yè)文化在很大程度上是特殊的人力資源戰(zhàn)略所所造的。所以西南航空工人的人力資源管理實踐在其他公司的效果有限，一個企業(yè)的核心競爭力很難被復制或者模仿。即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關心公司的客戶，所提供服務的社區(qū)以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。 第三章 組織結構：以ibm為例一、案例關鍵詞ibm：

24、international business machines corporation ，國際商業(yè)機器公司“十字鉗陣列”金字塔組織結構 二、案例正文 “藍色巨人”ibm ibm公司的起源要追溯到20世紀早期。那時候，老托馬斯.j.沃森合并了幾家小公司，成立了“國際商業(yè)機器公司”。20世紀前半葉，ibm的“商業(yè)機器”包括廣泛而大量不相關的系列商業(yè)產品，從刻度尺、奶酪切片機到鐘表和打字機。在大多數(shù)人尚不知道什么是電腦之前的很長一段時期，ibm就已經(jīng)是計算機方面的先行者了。公司早期的電子制表機和打卡設備已將計算滲透到了商業(yè)、學術及政府部門。托馬斯.沃森是一個強有力的、家長式的領導人，他在自己公司的各

25、個方面都打上了自己的印記。他的人生觀和價值觀努力工作、體面的工作環(huán)境、公平、誠實、尊重、無可挑剔的客戶服務以及工作是為了生活，界定了ibm的公司文化。形成了獨特的“沃森哲學”。這也使得ibm在經(jīng)濟大蕭條后成為迫切需要工作安全和公平待遇的勞動者所向往的地方。ibm所發(fā)生的根本性的轉型是從托馬斯.沃森的長子托馬斯.湯姆.沃森開始的。1956年，小沃森接替其父，擔任ibm的ceo，他大膽地將ibm乃至世界帶入了數(shù)碼電腦時代。2005年底，ibm成為it歷史上首家年收入達到1000億美元的公司。ibm的成功取決于關鍵時刻敢于銳意創(chuàng)新，一個重要體現(xiàn)就是在20世紀90年代實施了頗具戰(zhàn)略眼光的組織結構變革。

26、 ibm組織戰(zhàn)略的轉變 自70年代末以來，在微電子技術領域，產品更新周期日益縮短，平均不到三四年。國內外許多資本、技術雄厚的企業(yè)紛紛染指這一領域。ibm是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司，小型計算機和微電腦市場則被日本廠商和國內其他廠商所控制。這一新領域的突起使ibm面臨新的危機?？邕M20世紀90年代后，由于個人電腦和工作站的功能越來越強大，大型主機需求劇減，ibm的主要財源大型主機業(yè)務遭到接連不斷的打擊。從1990年到1993年連續(xù)虧損額達到168億美元。1993年，路易斯.郭士納出任ibm第七任董事長兼首席執(zhí)行官。他最重要的措施是使ibm公司撤出商品化領域，轉而突出服務業(yè)務，使ib

27、m由硬件巨人，變成服務巨人；由厚重主機事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。要實現(xiàn)這一新的戰(zhàn)略目標，必須按照專業(yè)化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，變革組織結構，調整和改革領導體制。ibm組織結構變革的大幕由此拉開。 金字塔之殤 在路易斯.郭士納任ceo前，ibm一直是全球具有代表性的金字塔組織結構的公司。 金字塔型組織是指企業(yè)的整個人事組織像一座金字塔，領導人高居塔尖，以制度化和法規(guī)化嚴格構建等級制度。 金字塔型組織結構有以下特點： 優(yōu)點是：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。 其弊端主要是： （1）由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要帶

28、來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下； （3）管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現(xiàn)信息在傳遞過程中失真； （4）權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放； （5）上層領導和基層員工相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發(fā)和利用。 此外，不能敏銳把握不同客戶的特殊需求，也是金字塔結構的重要缺陷。 ibm的金字塔結構 要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標，必須按照專業(yè)化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，變革組織結構，調整和改革領導體制。ibm的矩陣式改造 ibm以“多維矩陣”結構聞名。十分明顯的一點是，這種矩陣式組織結構能夠彌補對組織進行單一劃分帶來的不足

29、。在這個矩陣中，有按產品體系劃分的事業(yè)部，如pc事業(yè)部、服務器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務單元”；也有按銷售、渠道、售前與售后支持、人力及財務等不同的職能劃分的“業(yè)務單元”。因此，“產品線”與“業(yè)務單元”是構成ibm組織體系兩個重要組成部分，但并不是全部，按地域市場劃分是這個多維矩陣的z軸，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯的劃分準線有機的結合就構成了一個立體網(wǎng)絡，這就是ibm的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“x、y、z三個劃分準線”在這個系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細分，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果不對產品線進行細分，就不會有非常了解這

30、些產品的專業(yè)團隊。而按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對ibm產品的需求特點?？傮w上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調，每一個處于交叉點中的人都要受到產品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識在立體矩陣的結點上進行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個人的價值。ibm矩陣的運行模式 矩陣結構中員工的體驗 團隊而不是個人 以客戶為中心 多重領導 不是矩陣的獨舞 矩陣結構的文化支撐 廣開門路，不拘一格求人才 績效考評機制 基于溝通的內部申訴機制 高薪養(yǎng)績 基于pbcs的激勵機制 不惜成本，全方位培養(yǎng)人才 知識管理思考題

31、1. 分析造成ibm在20世紀80年代末90年代初陷入困境的組織結構方面的原因。 答：在路易斯.郭士納任ceo前，ibm一直是全球具有代表性的金字塔組織結構的公司。這也是使ibm陷入困境的組織結構方面的原因。 金字塔型組織是指企業(yè)的整個人事組織像一座金字塔，領導人高居塔尖，以制度化和法規(guī)化嚴格構建等級制度。 金字塔型組織結構有以下特點： 優(yōu)點是：結構嚴緊、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等。 其弊端主要是： （1）由于管理層次多導致機構臃腫、人員膨脹，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下； （3）管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現(xiàn)信息在傳遞過程中失真；

32、（4）權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放； （5）上層領導和基層員工相距甚遠，不便交流，不易溝通。 此外，不能敏銳把握不同客戶的特殊需求，也是金字塔結構的重要缺陷。2. 結合組織戰(zhàn)略、組織目標以及組織結構的關系，談談ibm“以客戶為中心，撤出商品化領域，轉而突出服務業(yè)務” 的組織戰(zhàn)略轉變和改革金字塔型組織結構，以及采用矩陣組織結構之間的關系。 答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展，為創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)。ibm“以客戶為中心”的戰(zhàn)略需要特定的組織結構作為保障

33、，組織結構的設計必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略設置。企業(yè)的客戶需求千變萬化，也需要企業(yè)的組織結構適應這一要求。而具有穩(wěn)定性和靈活性以及強調各職能部門之間溝通和協(xié)調的矩陣組織結構正符合“以客戶為中心”的企業(yè)戰(zhàn)略。3. 試分析ibm公司的超級矩陣的特點及其運作形式。 p60p61 答：ibm公司在采用矩陣結構管理機制之后，按照全球各大戰(zhàn)略地區(qū)劃分管理系統(tǒng)，如美洲區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)等，將公司生產經(jīng)營活動的主要環(huán)節(jié)納入地區(qū)總部進行管理。ibm公司總部負責全球市場規(guī)劃與調整控制，各地區(qū)總部則負責本地區(qū)所屬分公司的市場運作，包括產品研制、開發(fā)、設計、生產、推銷、服務等事宜。但如果僅采取單一的上下級

34、職能部門之間的管理模式，也往往會出現(xiàn)問題。例如，地區(qū)公司之間可能各自為政，過分注重子自己所在地區(qū)或所在國家公司的業(yè)績，而忽略總公司的全局考慮等。 為了避免上述問題發(fā)生，ibm公司又在地區(qū)職能部門管理的基礎上，依據(jù)行業(yè)部門、產品結構，要求行業(yè)規(guī)模龐大、產品系列復雜、技術要求較高的機構，都歸上級部門管理和協(xié)調。產品部門、行業(yè)部門等主管經(jīng)理負責下級所有產品的研究與開發(fā)、制造、銷售等活動，或是負責各大行業(yè)客戶解決方案部門的運作活動，總公司再通過下屬職能部門協(xié)調各產品和行業(yè)部門之間的業(yè)務活動。這種按行業(yè)或產品劃分的組織結構強調的重點是能夠將其產品的制造和市場營銷方面的先進技術推廣到遍布世界各地的所有分公

35、司之中，使得公司上上下下各管理階層的經(jīng)理牢固樹立起全球性市場經(jīng)營觀念。4. 結合ibm的實例，分析采用多維矩陣結構有哪些獨特的優(yōu)勢？造成的管理問題有哪些？如何克服？p61 p67 p68 答：相比于以往傳統(tǒng)的單一管理模式，矩陣結構可以更好地發(fā)揮全球性的信息和技術優(yōu)勢。ibm在全球各大區(qū)的市場，尤其是亞太區(qū)市場，正在進行不斷調整，不僅需要發(fā)揮區(qū)內幾個公司全體員工的優(yōu)勢，還應該發(fā)揮公司全球網(wǎng)絡性的整體力量，使整個機構的運行代表行業(yè)的發(fā)展趨勢。此外，歐洲區(qū)、亞太區(qū)和其他區(qū)具有不同的特點，由于經(jīng)濟發(fā)展的歷程不同，某些領域的特點會更明顯。例如，美洲的金融市場與亞太的金融業(yè)網(wǎng)絡市場不會一樣，德國制造業(yè)的計

36、算機金融市場與亞太的金融業(yè)網(wǎng)絡市場不會一樣，德國制造業(yè)的計算機要求同日本制造業(yè)不盡相同。英國的公司往往覺得人手短缺，因而，希望其他公司協(xié)助其從事一些信息化的工作。這種情況下，矩陣結構可以更好調度全球性的信息、技術、資源、其優(yōu)勢就體現(xiàn)了出來。 前董事長路易斯.郭士納為ibm引進矩陣組織結構后帶來的一個結構：新進入ibm的員工需要花很長時間來尋找自己的領導，弄清楚自己的年終總結需要通過哪些人的審核，經(jīng)過多少道程序才可以得出結論，換句話說，多重領導局面出現(xiàn)了。一個員工接受多重領導，可能對ibm的管理造成一系列消極后果：員工的角色沖突難以避免，并會由此產生焦慮與壓力；在決策中，當兩個直接經(jīng)理的命令發(fā)生

37、沖突的時候，員工必須嫩鞏固正確對待，并且形成一個綜合決策，這對員工也形成了新的要求。而那些沒有應對經(jīng)驗的員工可能無所適從，容易導致混亂和沖突；決策的過程也因上上下下需要更多的溝通協(xié)調而放慢，開會的頻率增加；此外，由于雙重甚至多重命令鏈的存在，容易使組織內出現(xiàn)爭權奪利的傾向。 矩陣結構對管理者的能力，尤其是協(xié)調能力提出了更高的要求。在矩陣架構中，不同單位分散作戰(zhàn)，但在需要時能否迅速整合起來，是采用矩陣模式的公司需要面對的挑戰(zhàn)。這時，領導者的協(xié)調能力相當重要。及時溝通、注重交流、認真協(xié)調、不斷整合，是保證管理機器順利運轉的重要環(huán)節(jié)。5. ibm矩陣結構對人力資源開發(fā)與管理提出了什么新的要求？ p7

38、1p77 答：招聘廣開門路，不拘一格求人才： （1）“1i+3c”的用人標準。i指的是人的品德，三個c分別代表溝通、協(xié)作、工作投入；（2）唯才是用，廣開招聘門路；（3）舉賢不避親；（4）重心在于培養(yǎng)“純藍”。 績效考評機制： 從2003年開始，ibm公司采用了新的評估系統(tǒng)。把員工分為三類，除了犯了嚴重錯誤的人以外，大多數(shù)的員工都屬于第二類人。第一類人一般指沒有完成定額任務，必須要更加努力地工作，以便取得更好的表現(xiàn)。第二類人指能達到目標定額。第三類人是指取得了非常好的成績，超額完成了任務，并且沒有犯任何錯誤。 基于溝通的內部申訴機制： ibm的雙向溝通機制主要體現(xiàn)為以下制度：（1）暢所欲言；（2

39、）門戶開放；（3）陪審團審查制度；（4）與高層人員會談；（5）員工意見調查。 高薪養(yǎng)績： （1）基于雙重標準的工資制度；（2）豐富多彩的獎勵制度；（3）針對杰出員工的股票期權制度；（4）針對創(chuàng)新人員的特殊計劃。 基于pbcs的激勵機制： pbcs個人業(yè)務承諾是ibm在1996年推出的，并成為ibm公司每個員工工資漲幅的一個關鍵指標。 不惜成本，全方位培養(yǎng)人才： （1）入門培訓；（2）導師制度；（3）自助餐式培訓；（4）國際化技能培訓；（5）經(jīng)理培訓。6. 分析ibm獨特的招聘、培訓、內部溝通、激勵、績效考核、薪酬、團隊協(xié)作等制度對多維矩陣組織結構的有效運轉所起的作用。 p71 答：ibm公司通

40、過招聘、培訓、績效考核、內部溝通、激勵、薪酬、團隊協(xié)作等制度，系統(tǒng)性地構建高績效文化，這些制度、機制直接支持著矩陣組織結構，成為組織架構高效運轉的潤滑劑。 招聘、培訓制度為組織結構提供生存與發(fā)展的力量源泉；績效考核與薪酬制度是保障組織結構高效運行的物質保障；團隊協(xié)作與雙向的內部溝通是保證組織健康有序發(fā)展的根本。7. 結合ibm的內部申訴機制，思考我國人才流向外企的原因以及對中國企業(yè)引入、留人的啟示。 答：人才流向外企的原因分析 外企以工作環(huán)境優(yōu)越，福利好收入高為職場人青睞。外企善于高薪攬才，管理科學，注重績效，鼓勵創(chuàng)新。招聘上，外企注重員工的綜合素質，解決問題的能力，良好的溝通能力和創(chuàng)新精神。

41、大部分外資企業(yè)都有完善的培訓計劃，新人入職后，會接受一段時間的入職培訓，或安排輪崗，最大程度了解公司的流程和不同崗位的工作內容。能夠在外企進行系統(tǒng)和專業(yè)化的學習與鍛煉，對于畢業(yè)生來說不失為良好的進階平臺。 國內企業(yè)人才流失原因： 國內企業(yè)講究形式，流程復雜、會議較多等是明顯特征。一個項目、一個決策經(jīng)常需要層層報批走流程，招聘、晉升、辭退員工等人事變動，都相對比較復雜，注重程序性。 企業(yè)沒有一個清晰明確的發(fā)展目標。經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊

42、重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通；國內把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。8. ibm的高績效文化建設對中國企業(yè)的人力資源管理有何啟示？試作簡要論述。 p70 答：ibm的高績效文化建設對中國企業(yè)的人力資源管理的啟示如下： （1）中國企業(yè)應注重將人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合； （2）中國企業(yè)應注重人力資源的開發(fā)與員工素質的培養(yǎng)； （3）中國企業(yè)的人力資源管理部門應努力為員工營造良好的工作環(huán)境； （4）中國企業(yè)

43、應注重不斷地完善員工的激勵機制，使其能激勵員工，留住人才。第四章 工作分析與設計：德勝洋樓為例案例關鍵詞：工作設計：工作設計(job design)是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。也就是說，工作設計是一個根據(jù)組織及員工個人需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中工作的關系的過程。工作分析：所謂工作分析，是指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析是對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。案例正文： 中國企業(yè)管理的標兵 這是一家真實到令人震撼的公

44、司。它建造的美式木結構住宅超過了美國標準，它把農民工改造成高素質的產業(yè)工人和紳士，它的員工手冊被譽為中國企業(yè)的管理圣經(jīng)。傳奇總裁聶圣哲 聶圣哲以飽滿的熱情、豐富的實踐經(jīng)驗、微笑面對一切的工作態(tài)度，全面負責其所在領域的整體策略規(guī)劃、定位和管理，保持美制現(xiàn)代木結構住宅技術體系的研究與開發(fā)。他是德勝管理體系的創(chuàng)建人、是致力于平民教育的先行者、同時又是一名出色的導演、當代鮮有保持真性的詩人。獨特的管理理念 極致的精細化管理 德勝的管理強調“一事一程序，一事一規(guī)矩”，他們有著嚴格周詳?shù)闹贫?制度結構123 德勝的制度要求條款、執(zhí)行細則、檢查程序三個組成部門之間的比例大約為1:2:3，在整個德勝的制度系統(tǒng)

45、中制度要求條款所占的比例最小，執(zhí)行細則較多，檢查程序比例最大。 企業(yè)聽證會 德勝的聽證會就是對違反制度的員工進行公平、公正、公開的調查、審理、裁決的一項措施。 督察官制度 德勝設立了兩種督察官制度督察官和質量督察官。德勝的督察官是絕對獨立的，只按制度行事，在執(zhí)行督查任務時，享有至高的權力，不聽命于任何上司。 執(zhí)行長摘牌就任制 執(zhí)行長由參與該項工作的員工中最有經(jīng)驗者擔任。各項工作的開展必須在執(zhí)行長的帶領下進行。 考核中的1855規(guī)則 德勝公司在年終考核評估時，對公司全員的考評結果進行排隊，其中，10%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工受到重獎；對80%員工的工作情況予以肯定；5%的員工受到批評；最后5%的員工是考核

46、不合格的，要被解聘。 解聘預警制度 解聘預警，也就是黃牌警告，提醒員工違反制度的嚴重后果，同時對認錯態(tài)度較好的員工再給一次機會。 復訓制度 德勝公司管理人員通過分析工作中帶有普遍性的問題，根據(jù)公司制定的工作目標與現(xiàn)狀之間的差距，來確定是否需要復訓及復訓的安排 德勝總部行政中心（咖啡屋） 總裁辦公桌思考題1. 結合案例，請分析德勝公司在工作設計上的獨特之處。 p98 答：從工作設計的原則來分析德勝的機構設置，不難發(fā)現(xiàn)，它綜合了有整有分、整分結合的原則，即在德勝公司組織整體規(guī)劃下實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位既職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的效能。同時，又力爭

47、減少崗位數(shù)，如果設置總裁辦和綜合辦，必須需要配備相應的人員，人力成本也隨之提高，并且不一定能帶來高效率。反之，千人公司只設置13名脫產高層管理者，不僅最大限度地節(jié)約了人力成本，還最大限度地縮短了崗位之間的信息傳遞時間，減少了“濾波”效應，提高了組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。2. 德勝公司的人性化管理甚至被稱為“烏托邦”的管理模式，如果可以借鑒，你認為需要從哪些方面入手？ 答：第一方面：財權，給員工授予充分的財務權報銷無須上司簽字。責權利平衡中的一項重要權力就是財務權，當員工手中握有企業(yè)財務權時，員工的心才真正的和企業(yè)放在了一起。才會真正的站在企業(yè)的角度去思考問題。 第二方面：平等，員工與企業(yè)是平等

48、關系人格和職業(yè)均平等，敬業(yè)比高低。員工與企業(yè)之間的關系不是主人與奴仆的關系而是建立在市場經(jīng)濟等價交換基礎上的平等雇傭關系，只有在平等的基礎上才能建立健康的勞資關系。 第三方面：愉悅，輕松快樂的工作環(huán)境輕松工作、快樂工作。企業(yè)在追求經(jīng)濟利益時要重視員工的身心健康，如果一味追求經(jīng)濟利益而忽視員工身心健康將適得其反。3. 請從人員招聘選拔、培訓、績效、薪酬等角度分析德勝公司工作分析的結果運用情況。 答：（1）工作分析可以表明何種工作職位需要何種人員德勝公司招聘認真、熱情與忠誠的員工而無論其學歷與出身。 （2）工作分析有利于制定培訓計劃德勝需要工作態(tài)度認真的員工，所以其崗前培訓的唯一內容就是“認真”二

49、字。 （3）以工作分析為根據(jù)對員工績效及工作表現(xiàn)進行評價，就能公平、合理、準確德勝公司參照歐美企業(yè)較為通用的“1855”規(guī)則對員工進行績效考核。 （4）工作分析的信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數(shù)，從而付給任職者更高的薪酬執(zhí)行長的工作關系到住宅的質量高低，因此其薪酬也較其他技術崗位高。4. 請從工作分析與工作設計的角度，分析德勝公司是如何激勵員工的。 答：（1）工作輪換德勝公司上至管理人員、下至普通工作人員，都會經(jīng)常到一些最基層也公認為最為辛苦的地方去輪崗。 （2）工作擴大化德勝的每個員工都要身兼數(shù)職，通過增加工作內容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識與技

50、能，從而提高員工工作興趣。 （3）彈性工作時間德勝員工上下班不用打卡，充分相信員工性本善。 （4）輕松的辦公環(huán)境德勝總部的行政中心為一家咖啡館。5. 請談談你是如何認識德勝企業(yè)文化與其工作設計之間的關系。 答：工作設計是根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權力及組織中與其他崗位關系的過程。德勝的企業(yè)文化強調的是兩方面：一是人的轉變，談人的靈魂深處的東西，談如何把身上帶有世俗文化的員工，改造成“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的員工，也就是人本化管理；二是制度、程序怎么執(zhí)行得更好，也就是精細化管理。在工作設計中更多地考慮了人的因素對工作的影響，改變了工作單調重復和不完整的特性

51、，實現(xiàn)工作的多樣化，改善了工作人員與自然環(huán)境，與機器設備的關系，改善了員工之間的關系特別是員工與上級的關系，可以增強工作中的自主權和責任感，增強主人翁意識，與德勝文化中的人本化管理相吻合。 6. 面臨新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，你認為德勝的工作分析和設計將會面臨哪些困難和挑戰(zhàn)？該如何去做？ 答：（1）員工恐懼障礙。是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度。 應對策略：企業(yè)建立科學的工作分析，樹立正確的工作分析意識。 （2）動態(tài)環(huán)境適應障礙。由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結構應用周期也越來越短，這就要求工作分析人員在實施工作分析

52、的過程中，把握住這些變化。 應對策略：可以采用年度工作分析、實時工作分析與彈性工作說明書相結合的方式以適應動態(tài)多變的環(huán)境。 （3）崗位員工較少障礙。工作分析實踐中經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個或者兩個員工的情況。 應對策略：加強對工作分析實施者的培訓。第五章 內部選人和用人：以通用電氣公司為例思考題1. ge績效考核的標準是什么？用到了哪些考評工具？ （2）p124 答： 高 價 值 觀 低 低 高 工作業(yè)績 （1）綜合考核結果在第區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結果制定一個提高完善的計劃； 如果員工的綜合考核結果是在第區(qū)域，即業(yè)績

53、考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會； 如果員工的綜合考核結果是在第區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走人； 當員工的綜合考核結果是在第區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人。 （2）ge采用了360度考核、活力曲線以及人力資源循環(huán)等技術和方法。 360度考核：360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，作考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來作評價，考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。 活力曲線：在活力曲線中，要求把人分為a、b、c三類。a類指這樣一些人：他們滿懷激情、勇于任事、思想開闊、富于遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們提高企業(yè)的生產效率，同時使企業(yè)經(jīng)營充