第4章之SWOT分析

1、競爭情報之swot分析 1.swot分析模型簡介 2.swot模型含義介紹 3.swot分析模型的方法 4.swot分析步驟 5.成功應用swot分析法的簡單規(guī)則 6.swot模型的局限性 7.swot分析法案例分析 案例一：中國電信的swot分析 l20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理 學教授韋里克提出，經常被用于企業(yè)戰(zhàn)略 制定、競爭對手分析等場合。 l定義：綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境 各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳 經營戰(zhàn)略的方法 swot 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及 其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析 將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的 可能影響上 。在分析

2、時，應把所有的內部 因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外 部的力量來對這些因素進行評估。 swot 方法：將研究對象密切相關的各種主要的內 部優(yōu)勢因素、劣勢因素、外部機會因素和 威脅因素，通過調查羅列出來，并按一定 的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系 統(tǒng)的分析方法，相互匹配各種因素，從中 得到對策或措施。 環(huán)境威脅（treats）：指的是環(huán)境中一種不利的 發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷 的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的 競爭地位受到削弱。(例如電子出版對傳統(tǒng) 出版的影響) 環(huán)境機會（opportunity）就是對公司行為富有 吸引力的領域，在這一領域中，該公司將 擁有競爭優(yōu)勢。 對

3、環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一 種簡明扼要的方法就是pest分析，另外一 種比較常見的方法就是波特的五力分析。 swot l內部優(yōu)勢：指一個企業(yè)具有領先其競爭對 手的能力和對手不具備的資源。 l內部優(yōu)勢的體現(xiàn)： 技術優(yōu)勢、資本優(yōu)勢（豐富的自然資源和 充足的資金）、無形資產優(yōu)勢、人力資源 優(yōu)勢、組織體系優(yōu)勢、競爭力優(yōu)勢 apple 的內部優(yōu)勢是什么？ l當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有 能力向同一顧客群體提供產品和服務時， 如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利 潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外 一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所 謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手 的能力，這

4、種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要 目標贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu) 勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上， 因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者 多獎勵管理人員或雇員。 l競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它 的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東 西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、 質量、可靠性、適用性、風格和形象以及 服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu) 勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有 較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪 一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這 樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源 的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從 整個價值鏈的

5、每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對 手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工 藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格 是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方 面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備 的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭 優(yōu)勢也許就強一些。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自 身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為?個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢 必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企 業(yè)經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu) 勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競 爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對 手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更 為有力的策略，就會使這種優(yōu)

6、勢受到削弱。 swot l內部劣優(yōu)勢：指一個企業(yè)缺少或做的不好 的方面，或某種會使公司處于劣勢的條件 l 劣勢表現(xiàn)： 缺乏具有競爭意義的技能技術、缺乏具有 競爭力的資源、關鍵領域的競爭力正在喪 失 apple 的內部劣勢是什么 swot l企業(yè)的外部環(huán)境機會：對一個企業(yè)發(fā)展又 促進作用的機會。 l 機會表現(xiàn)： 客戶群擴大趨勢或產品細分市場；技能技 術向新產品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服 務；前向或后向整合；市場進入壁壘降低、 獲得并購競爭對手的能力；市場需求強勁， 可快速擴張；向其他地理區(qū)域擴張。 swot l企業(yè)的外部威脅：對一個企業(yè)發(fā)展和生存 構成阻礙的因素。 l 威脅表現(xiàn)： 將進入市場的強

7、大新競爭對手；替代品搶 占公司銷售；主要產品市場增長率下降； 匯率和外貿政策的不利變動；市場需求減 少；容易受到經濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊。 每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這 可通過“企業(yè)經營管理檢核表”的方式進 行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這 一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組 織能力。每一要素都要按照特強、稍強、 中等、稍弱或特弱劃分等級。 l1.杠桿效應（優(yōu)勢+機會）。 杠桿效應產生于內部優(yōu)勢與外部機會相互一致和 適應時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內部 優(yōu)勢撬起外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結合發(fā) 揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此 企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以

8、尋求 更大的發(fā)展。 l2.抑制性（機會+劣勢）。 抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環(huán)境 提供的機會與企業(yè)內部資源優(yōu)勢不相適合，或 者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不 到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追 加某種資源，以促進內部資源劣勢向優(yōu)勢方面 轉化，從而迎合或適應外部機會。 l3.脆弱性（優(yōu)勢+威脅）。 脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強度的降低、減少。 當環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不 到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這 種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。 l4.問題性（劣勢+威脅）。 當企業(yè)內部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)就 面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，如果處理不當，可

9、能直接威 脅到企業(yè)的生死存亡。 (1) 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ (2) 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者 pest） (3) 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵 能力和關鍵限制(價值鏈法） (4) 按照通用矩陣或類似的方式打分評價. (5)將結果在swot分析圖上定位 (1)調查分析行業(yè)環(huán)境因素.行業(yè)環(huán)境因素包括 外部環(huán)境因素和企業(yè)內部能力因素 外部環(huán)境環(huán)境因素有機會因素和威脅因素, 內部能力因素有優(yōu)勢因素和劣勢因素. l識別行業(yè)中關鍵成功因素(技術，價格，還 是管理） l尋找行業(yè)中的機會與威脅（新進入者，替 代品，經濟政策） 環(huán)境中的機會與威脅 威脅來源威脅來源減弱威脅的機會減弱威脅的

10、機會 企業(yè)間競 爭 成本領先，避開直接價格競爭 供應商集中程度的減弱，原料或零配件替代品的 出現(xiàn) 購買者降低集中程度，新買方市場的增長 潛在進入 者 進入壁壘的提高 替代品現(xiàn)有產品的吸引力的提高，新技術促進新 產品的開發(fā) 對于穩(wěn)定成熟的企業(yè)，相比新興發(fā)展行業(yè)，其 機會主要表現(xiàn)為：產品改良、服務的改進 和創(chuàng)新，意在抵消顧客對競爭對手產品的 忠誠度，同時增加本企業(yè)產品的吸引力， 盡量維持已有的競爭優(yōu)勢，規(guī)避來自五方 的威脅。 對于萎縮行業(yè)，戰(zhàn)術上的策略很難改變威脅和 機會，機會就是采取不同的戰(zhàn)略，如集中 戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和收割戰(zhàn)略等，努力將威 脅轉變成本企業(yè)新發(fā)展的機會。 (2) 分析自己的資源與能

11、力.分析企業(yè)內部資 源與能力的最常用方法是價值鏈分析法,對 產品進行設計生產營銷、交貨等基本活 動以及相關輔助活動的集合。 (3) 識別企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)劣。企業(yè)對整個行業(yè)有充 分的認識，尤其清楚行業(yè)的成功因素，對競爭對 手和自己都有充分的認識，才可以科學地給自己 定位，從而進行科學的決策。 (4)分析競爭對手的資源能力和在行業(yè)中的優(yōu)勢，以 便科學地分析對手，為正確的決策提供依據(jù)。 (5)企業(yè)和競爭對手的優(yōu)劣比較分析。 (6)結合swot矩陣綜合分析。 lswot 需要做的工作： （1）企業(yè)內部資源調查分析表（價值鏈分析法） （2）企業(yè)技術情況調查分析表 擁有的專利；已掌握的的技術；正在開發(fā)的技

12、術； 尚未掌握的技術 （3）企業(yè)在行業(yè)內的優(yōu)/劣勢調查分析 如何保持優(yōu)勢；如何減弱和轉化劣勢 （4）企業(yè)在行業(yè)內中的機會與威脅因素識別調查表 l5、將結果在swot分析圖上定位 l優(yōu)勢機會（so）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內部 優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略 模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境 又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該 戰(zhàn)略。例如良好的產品市場前景、供應商規(guī)模擴 大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè) 市場份額提高等內在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對 手、擴大生產規(guī)模的有利條件。 l弱點機會（wo）戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內部弱 點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

13、l存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內部弱點而妨礙其 利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè) 弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看， 前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升， 而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好 的前提下，企業(yè)可利用供應商擴大規(guī)模、新技術設備降 價、競爭對手財務危機等機會，實現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重 構企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生 產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服 這些弱點，企業(yè)可能進一步利用各種外部機會，降低成 本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。 l優(yōu)勢威脅（st）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避 或減輕外

14、部威脅所造成的影響。 如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓 力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求 大幅度提高產品質量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等 等，這些都會導致企業(yè)成本狀況進一步惡化，使之在競 爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、 熟練的技術工人和較強的產品開發(fā)能力，便可利用這些 優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用 率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發(fā)新技術 產品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術、新材料和新工藝 的開發(fā)與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提 高產品質量，從而回避外部威脅影響。 l弱點威脅（wt）戰(zhàn)略是一種旨在減少內

15、部 弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。當企業(yè) 存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本 也許成為改變劣勢的主要措施。當企業(yè)成本狀況 惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實 現(xiàn)規(guī)模效益，且設備老化，使企業(yè)在成本方面難 以有大作為，這時將迫使企業(yè)采取目標聚集戰(zhàn)略 或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并回避 成本原因帶來的威脅。 l或者用swot分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢 按機會和威脅分別填入表格。 舉一個科爾尼swot分析得出戰(zhàn)略的例子。 lswot l案例：winnebago公司的swot分析 lswot分析.doc lswot分析2.doc 1、與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，swot模型

16、已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性 。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現(xiàn) 在的企業(yè)可能更強調組織流程。 2、swot沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性 ，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè) 所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn) 略目標。 3、在運用swot分析法的過程中，你或許會 碰到一些問題，這就是它的適應性。 l案例一：中國電信的案例一：中國電信的swot分析分析 l 在已經過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費在已經過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費 的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信第二輪重組方案讓人們矚的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信第

17、二輪重組方案讓人們矚 目。在新的一年里，中國電信又將上演一場目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞與狼共舞”的驚險劇目的驚險劇目 。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行swot分析分析,也許能讓大家對也許能讓大家對 中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認識。中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認識。 l中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資 源、網絡基礎設施、人才儲備、服務質量等方面： 1.中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國 網通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分 固定電話網和數(shù)據(jù)

18、通信業(yè)務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持 良好的客戶關系，在市場上占領了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定電話用戶 ，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務，增加收入奠定了 良好的基礎。 l2、中國電信基礎網絡設施比較完善。 l改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星 和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術先進的基礎傳輸 網、接入網、交換網、數(shù)據(jù)通信網和智能網等。同時dwdm傳輸網， 寬帶接入網相繼建設數(shù)據(jù)通信網絡和智能網不斷擴容。中國電信的網 絡優(yōu)勢已經成為當前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關專業(yè)延 伸的基礎和實力。 l3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲

19、備了一大批了解本地市場 、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理 的管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運 營管理經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營 技能和較為完善的服務系統(tǒng)。 l4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團客 戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網需求；中國電 信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地 方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企 業(yè)在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題 ；另外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線 (180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服 務。 l1、企

20、業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重 視當前戰(zhàn)術和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經營性事 物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應對復雜多變環(huán) 境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持 續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。 l2、企業(yè)內部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計劃經濟的職能化業(yè) 務流程、管理模式、組織模式已經呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不 適應，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因 素。erp、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文 環(huán)境的建設是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應考慮的焦點問題。 l3、中國電信現(xiàn)有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。中 國電信雖然擁有比較完善的網絡基礎設施，但

21、這大都不是 根據(jù)市場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需 要。 l4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電 信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北 方市場將由新中國網通占領。即使受到拆分影響，但中國 電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網絡，無法開展全 國性的業(yè)務。 l1、國民經濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力 巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的 發(fā)展空間。 l2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè) 將進入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā) 展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境。 l3、中國政府大力推進國民經濟和社會信息 化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷 史性的機會。 l“三大上網工程”(政府上網、企業(yè)上網、家庭上網)造就了我國消費能 力強勁的信息產業(yè)市場，為我國信息產業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時