朗訊公司的薪酬管理

1、朗訊公司的薪酬管理 現(xiàn)代企業(yè)管理已經從金字塔模式走向扁平化模式，最大的一 個特色是矩陣管理結構的出現(xiàn)，矩陣的結果是大家會因為某 一件事展開團隊工作( TEAMWORK )，一個團隊從組織結 構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。 一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部 門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息 交換頻繁的矩陣中。朗訊公司的組織模式也呈矩陣結構，而 朗訊最有特色的一項制度，則是她對員工的評估矩陣，這是 一個由 GROWS 行為和工作業(yè)績構成的矩陣。 每個員工一年 來的業(yè)績都要放到矩陣里掂量，如同經過一片風暴矩陣。薪酬結構朗訊的薪酬結構由兩部分

2、構成，一塊是保障性薪酬，跟員 工的業(yè)績關系不大，只跟其崗位有關。另一塊薪酬跟業(yè)績緊 密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪 酬都與朗訊全球的業(yè)績有關，這是朗訊在全球執(zhí)行 GROWS 行為文化的一種體現(xiàn)。朗訊專門有一項獎一一 LUCENTAWARD ，也稱全球業(yè)績獎。朗訊的銷售人員的待 遇中有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎金，業(yè)務部門根據(jù)個人 的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬 與公司的業(yè)績掛勾。薪酬的兩大考慮朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況， 而是將薪酬放到一個系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個考 慮

3、，一個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。 為此，朗訊每年委托一個專業(yè)的薪酬調查公司進行市場調 查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪 酬標準時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這 些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出一個薪 酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。人力資源部將各種 調查匯總后會告訴業(yè)務部門總體的市場情況，在這個情況下 每個部門有一個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待 遇做出調整決定。人力資源部必需對公司在 6 個月內的業(yè)務發(fā)展需要的人力 情況非常了解。朗訊在加薪時做到對員工盡可能的透明，讓每個人知道他 加薪的原因。加薪時員工的主管會找員

4、工談，根據(jù)你今年的 業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公 司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的 結果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進度是什 么？公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場增加 一些競爭力。學歷慢慢淡出朗訊在招聘人才時比較重視學歷，貝爾實驗室 1999 年招 了 200 人，大部分是研究生以上學歷， 對于從大學剛剛畢業(yè) 的學生，學歷是我們的基本要求。 對其他的市場銷售工作， 基本的學歷是要的，但是經驗就更重要了。學位到了公司之 后在比較短的時間就淡化了， 無論做市場還是做研發(fā)， 待

5、遇、 晉升和學歷的關系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是 MERITPAY 根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。 進了朗訊以后薪酬和 職業(yè)發(fā)展跟學歷工齡的關系越來越淡化，基本上跟員工的職 位和業(yè)績掛勾。薪酬的悖論一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪 必然也能夠留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上漲，必 須和人才市場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭 職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是一個悖論，這里面有些講究，人力資源部在這方面 一般很 摳 。在成熟的企業(yè)里，情況通常是薪酬漲多少跟人力資源部沒 有太大關系。所以漲薪必須有制度和根據(jù)，例如業(yè)績評估， 這就牽涉到一個系統(tǒng)，而不

6、是一個人說了算的問題。要操作好薪酬的悖論很需細致的工作。朗訊的薪酬結構中 浮動的部分根據(jù)不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部 分和一些硬指標聯(lián)系在一起，比如朗訊公司今年給股東的回 保率，如果超額完成，每個人會根據(jù)超額完成多少給一個具 體的獎勵數(shù)出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務完成情 況如何。對待加薪必須非常謹慎，朗訊每年在評估完成后給 員工加薪一次，中途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻或升 職。也有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊一定會找辭職 的員工談話，他的主管經理和人事部會參與進去，朗訊非常 希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理提出一 個建議。朗訊注重隨時隨地的評估，對于能

7、力不強的員工， 給他一個業(yè)績提高的計劃， 改進他的工作， 如果達不到要求， 朗訊會認為這個工作你沒有效率，只好另請人來做。因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波 認為，這是看問題的一個方法， 業(yè)績考評本身就有些主觀性。 不同的經理的水平不一樣，在考核員工時可能還是有些問 題，但大部分問題在經理那里就解決了。員工的投訴不能表 明一個公司的薪酬體制好壞，一個最重要的指標是員工因薪 酬離職的多不多。還有一個必須掌握的原則是人力資源部的 薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖。比如公司將薪酬全部放在 業(yè)績上， 銷售上， 就會將浮動部分加大， 并向銷售人員傾斜。 任何一個人力資源部的事， 都跟公司的業(yè)務緊密聯(lián)系， 如果 薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務緊密相關的，那么我們是 在瞎忙乎。 開始看錢，然后看發(fā)展薪酬在任何公司都是一個非?；A的東西。一個企業(yè)需要 一定競爭能力的薪酬吸引人才來，還需要有一定保證力的薪 酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其它 地方找機會。薪酬會在中短期時間內調動員工的注意