XX集團人力資源戰(zhàn)略

1、 人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最 大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理 機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項 鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計劃和招聘流程， 確保各部門合作，并做好招聘后 的跟進工作，使xx公司能夠吸 引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以 提高員工素質 建立公平、公開、公正的 干部培養(yǎng)、提升和淘汰系 統(tǒng)，在升、降職時以考核 為主要的考慮因素

2、，實行 “競爭、激勵、淘汰” 各級領導有責任發(fā) 現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并 制定發(fā)展計劃。挑 選人才并為其提供 特別培養(yǎng)或生涯計 劃；公司培訓應該 更具計劃性和針對 性，以發(fā)展xx公司 所需技能 全面規(guī)范地建立績效評估和報酬 體系；有效的績效評估及報酬系 統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員 工，也能為員工指出明確的發(fā)展 方向，使激勵體制得到更好的體 現(xiàn) 明確工作職責； 確保各部門、 各崗位之間協(xié) 調配合，明確 崗位人員素質 符合要求 人員招聘人員招聘 績效評估與績效評估與 報酬報酬 崗位設計及工作崗位設計及工作 分析分析 培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展 人員配置人員配置 總經(jīng)理是人力資源管理改 革的發(fā)起者 直線經(jīng)理負責

3、人員業(yè)績的 管理 人力資源部負責組織實施 并提出改進建議 一個企業(yè)如果連包括目標一個企業(yè)如果連包括目標計劃計劃激勵激勵輔導輔導考核考核薪酬在內的基本的日常薪酬在內的基本的日常 管理管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革? ? 職能職能直線經(jīng)理責任直線經(jīng)理責任人事部門責任人事部門責任 招聘和甄選招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，進行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計劃 招聘行動、甄選方法、招聘流程 培訓培訓 在職培訓部門職責和崗位職責的 介紹，提出培訓需求，培訓效果 評估 發(fā)收培訓需求調查表，組織培訓

4、考核考核 根據(jù)部門目標制定個人考核目標 實施績效考核，考核結果的反饋 和面談。 負責績效考核的培訓和指導，過 程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果 處理各級人員績效考核申訴 薪酬薪酬 在職培訓，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵下屬，考核結果的反 饋 設計薪酬方案，根據(jù)考核結果計 算浮動工資和獎金 職務評審職務評審 職業(yè)生涯職業(yè)生涯 作為職務評審的主體進行評審， 作為指導人與員工討論發(fā)展方向 制定職務評審方案，組織職務評 審 工作分析工作分析 組織部門各崗位人員分析崗位職 責，任職資格 工作分析的指導培訓，組織工作 分析工作，撰寫職務說明書 選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級選拔

5、、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級 管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素! ! 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃； 根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并 制定職位說明及有關人力資源管理制度； 組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作； 制定年度人力資源管理計劃并組織實施； 了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障 等工作。 對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體 系； 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃； 推進干部

6、改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調研， 并提供調研報告； 處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內部溝通。 以服務客戶為中心：以服務客戶為中心：人力資源發(fā)揮作用的方向 是提高客戶服務能力，5年內的目標是通過挖掘 人力資源潛力以降低成本、提高質量、縮短交 貨期和創(chuàng)新； 創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標 和企業(yè)目標的一致，5年內目標是提高勞動生產 率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工 職業(yè)素質 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 戰(zhàn)略規(guī)

7、劃戰(zhàn)略規(guī)劃 三個階段： 1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產品； 2、2005-2006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產品； 3、2007-2010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。 人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略： 剝離非生產性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率； 制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； 重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。 任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有 人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實

8、施！ 機電公司、運輸公司剝離， 公司經(jīng)理和財務負責人由集 團公司委派，工資自籌，則 減少公司支付薪酬人員840人人 中學、小學、職工醫(yī)院全部 剝離，所有人員工資自籌， 則減少公司支付薪籌人員557 人人 現(xiàn)有人員總額：現(xiàn)有人員總額：11285 減減非生產性人員：非生產性人員：2721 實業(yè)公司：470 工程公司：385 經(jīng)濟技術開發(fā)公司：215+53=268 生活服務公司；559 物業(yè)公司：4+214=218 招待所：29 電訊站；36 中學：22+157=179 小學：11+145=156 職工醫(yī)院：255 其他工資自籌人員；15 內退托管人員；151 主業(yè)在崗人員合計：主業(yè)在崗人員合計：8

9、564 減減機電公司人員：機電公司人員：561 減減運輸公司人員：運輸公司人員：279 主業(yè)在崗人員剩余：主業(yè)在崗人員剩余：7724 藍色表示目前xx公司發(fā)放工資人數(shù) 實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術 開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè) 公司、招待所、電訊站全部剝離， 所有人員工資自籌，則減少公司 支付薪酬人員267人人 資料來源：人事部02年5月份在冊人數(shù) 減少工資保減少工資保 險支付約險支付約300 萬元萬元/年年 減少工資保減少工資保 險支付約險支付約660 萬元萬元/年年 減少工資保減少工資保 險支付約險支付約 1200萬元萬元/年年 距退休年齡5年以內（包括5年）所有人員一律全部內退，重要崗位

10、優(yōu)秀人 員重新返聘（占總人數(shù)20%）； 男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。 內退前平均工資1.1萬元/年；內退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工 資100%。 單位：萬元單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人人 2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年2007年年 男（男（56-60 歲）歲）178178 男（男（55 歲）歲）8989 男（男（54 歲）歲）7979 男（男（53 歲）歲）9494 男（男（52 歲）歲）6969 男（男（51 歲）歲）6969 女干部（女干部（51- 55歲）歲

11、）2121 女干部女干部 （50歲）歲）5 5 女干部女干部 （53歲）歲）3 3 女干部女干部 （52歲）歲）2 2 女干部女干部 （51歲）歲）1111 女干部女干部 （50歲）歲）5 5 女工人（女工人（46- 50歲）歲）115115 女工人女工人 （45歲）歲）5555 女工人女工人 （44歲）歲）7171 女工人女工人 （43歲）歲）5959 女工人女工人 （42歲）歲）6363 女工人女工人 （41歲）歲）4949 當年實際削減當年實際削減 人員（不包括人員（不包括 返聘）返聘）2512511191191221221241241141149898 削減人員累計削減人員累計2512

12、51370370492492616616730730828828 當年削減人員當年削減人員 減少工資支付減少工資支付828.3828.3392.7392.7402.6402.6409.2409.2376.2376.2323.4323.4 每年減少工資每年減少工資 支付累計支付累計828.3828.3122112211623.61623.62032.82032.82409240927322732 定員：定員： 集團公司從上 至下定崗、定 編、定員，定 員總額為現(xiàn)有 主業(yè)人數(shù)的90%， 各二級單位 “增人不增資， 減人不減資” 淘汰：淘汰： 根據(jù)考核的結 果進行末位10% 淘汰，淘汰比 例根據(jù)部門

13、和 二級單位的不 同有所調整 效果：效果： 使在崗人數(shù)減少 800人人左右，提高 效率，并每年節(jié) 約工資支出480萬萬 元左右（假設： 培訓工資每人300 元/月，若其在崗 工資每人800元/月 合同到期期限合同到期期限02年03年04年 05年06年5年合計 人數(shù)人數(shù)2361341437910221785 5%解除勞動合同解除勞動合同1271195190 當年減少工資保險支出當年減少工資保險支出16.19.41.325.568.5121.0 10% 解除勞動合同解除勞動合同2413138102178 當年減少工資保險支出當年減少工資保險支出32.318.82.751.1 137.1241.9

14、 效果：效果： 當合同到期時考核 結果最差的5%人員 解除勞動合同將5年 將減員90人，若是 10%減員，則為178 人（假設每人工資 800元/月，保險支 出為工資的40%） 單位：萬元單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人人 提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結果來進行晉升和淘汰 和發(fā)放工資； 建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)； 對中高級管理人員實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人， 不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產、運作和營銷的全面人材； 加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產培訓，注重在崗管理和專 業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其

15、提供學習深造的機會。 包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體 系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃 xx公司副處級以上干公司副處級以上干 部平均年齡是部平均年齡是45.4歲歲， 而聯(lián)想只有而聯(lián)想只有31.5歲歲，海，海 爾中層干部平均年齡是爾中層干部平均年齡是 29歲歲！ 讓年輕人有機會讓年輕人有機會脫穎脫穎 而出而出! 包括高層管理崗位和生產管 理、銷售管理、技術管理、 財務管理、人力資源管理等 中層管理崗位 包括工人技師崗位，生產計 劃崗位，技術崗位,研發(fā)崗 位,市場分析崗位，銷售崗 位，財務管理崗位，質量管 理崗位，采購崗位 指 支持xx公司戰(zhàn)略 發(fā)展，xx公司急 切需要，但是在 短期

16、內不能內部 養(yǎng)的人才，主要 包括：高級技術 人才、高級管理 人才、高級市場 專家、資本運營 專家、國際化人 才等等 為了吸引和留住外部稀缺人才，xx 公司建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度； 招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國 內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖 掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進行 面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘 公司急需的優(yōu)秀人才； 在招聘時可以采取特殊的薪酬 政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活 的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月， 對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿 意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案

17、實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 人力資人力資 源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略 目標目標 適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企 業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才 人力資人力資 源體系源體系 招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人 才是目前招聘的重點。 為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計， （1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術人才（3）普通工人，按各自的適應 方

18、向發(fā)展。 海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員 年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術骨干年薪4-6萬，普通員工 年薪6000-2.5萬。 海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有 特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、 調崗等政策 個人努力個人績效組織獎賞個人目標 目標引 導行為 管理期望理論管理期望理論 abc a b c 目標明確：可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關鍵業(yè) 績指標上； 個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng) 薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤 內在報酬與外在報酬 職業(yè)生涯

19、管理 d d 企業(yè)目標貫穿始終 保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系 創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 政府限制：維持社會穩(wěn)定不能裁員 文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉開過大 歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性浮動 工資和獎金的比例要逐步拉大 制度限制：國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模 式保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置 在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體 制內通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力制內通過一系列的人力資源職

20、能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 e ed dc cb ba a 個人考個人考 核核/薪酬薪酬 工作分工作分 析析/職務職務 說明書說明書 職業(yè)生職業(yè)生 涯指導涯指導 部門考部門考 核核 培訓培訓 職務評職務評 審審 人員配人員配 置置 內部招內部招 聘和甄聘和甄 選選 外部招外部招 聘聘 最差最差最好最好 最重要最重要 最不重要最不重要 重要性重要性 緊迫性緊迫性 2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年 考核 部門關鍵業(yè) 績指標確立， 關鍵員工考 核體系確立 所有部門 和員工的 考核 加大考核 力度，進 一步完善 完善完善 薪酬

21、關鍵部門 薪酬改革 所有部門 薪酬改革 加大浮動 工資比例， 完善 完善完善 定崗定編,削 減人員.制定 晉升淘汰方 案，從中層 管理干部開 始實施 所有方案 實施 加大淘汰 比例，完 善 完善完善 人員配置 崗位培訓 管理人員 培訓 完善完善完善 培訓 2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年 職務評審 職務評審 方案的制 定 和薪酬方 案結合 完善完善完善 工作分析 關鍵崗位 工作分析 和職務說 明書的制 定 完善完善所有崗位完善 建立導師 制度 三條晉升 通道 關鍵員工 職業(yè)生涯 管理 職業(yè)生涯 內部招聘 流程和甄 選方法 完善 外部招聘 流程和甄 選 完善完善 招聘

22、 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟責任制考核，大部分二級單位個現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟責任制考核，大部分二級單位個 人沒有考核：人沒有考核： 優(yōu)點：優(yōu)點： 1.解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題； 2.讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險； 3.減少現(xiàn)金支出壓力； 4.作為沒有個人考核方案的權宜之計。 缺點：缺點：

23、1.最致命的缺陷是個人沒有考核，導致二級單位內部大鍋飯，薪酬 和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵； 2.部門考核指標本身尚待改進； 3.每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高； 4.考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。 除了分廠工人，其他二級單位除了分廠工人，其他二級單位 個人基本上沒有什么考核！個人基本上沒有什么考核！ 引進個人考核，改進經(jīng)營責任制考核指標：引進個人考核，改進經(jīng)營責任制考核指標： 優(yōu)點：優(yōu)點： 1.解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供 科學依據(jù)，激發(fā)xx公司人力資源活力，解決xx公司人力資源 的根本問題； 2.改進經(jīng)營責任制，通過制度使各單位的

24、行為支持公司戰(zhàn)略； 3.可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 缺點：缺點： 1.科學的個人考核方案制定工程浩大； 2.開始實施階段會有阻力。 機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。 目前的經(jīng)營責任制是產量導目前的經(jīng)營責任制是產量導 向：向： 原因：原因：工廠產量占浮動工資的30%， 內部利潤占浮動工資的2025， 由于內部利潤產量內部轉移價 格成本，產量對于收入影響作用 最大； 弊端：弊端：1、即使沒有訂單也會生產， 以產定銷，造成庫存積壓； 2、對客戶最重要的東西關注遠遠 不夠：交貨期、質量 訂單導向的經(jīng)營責任制考核：訂單導向

25、的經(jīng)營責任制考核： 改革方向：改革方向：1、嚴格劃分成本、利潤、收 入、費用中心； 2、工廠考核成本、訂單履約率和質量， 規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到 以產定銷，又可以解決交貨期和庫存資 金占用問題； 前提：前提：流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產計 劃和市場預測； 實施方案：實施方案：1、取消產量考核指標，增加 訂單履約率指標； 2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每 一個部門的每一位員工都知道部門考核 指標是什么和如何計算！ 3、部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗 位。 根據(jù)根據(jù)xx公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧颍?/p>

26、提高對 客戶需求的反應速度，客戶需求的反應速度，轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。 領導小組 策劃部、 人事部、 財務部 進出口公司 銷售公司 技術中心 機電公司 管棒廠 人事部 審批考核流程、內容、指標及審 查考核結果 審批薪金、獎金、職位改動 建立部門關鍵業(yè)績指標 建議部門關鍵業(yè)績指標的制 定及分解 追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行 效果，并及時修正不當之處 收集各種考核指標資料來源 計算部門考核結果 處理部門和個人考核申 訴 組織制定并審核各部門 內部考核方案 根據(jù)考核結果計算工資 職能部門直線部門 直接上級 被考核人 根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標分

27、 解制定下一級單位考核方 案和工資方案，計算出工 資 分解本單位考核指標 到個人，與下級確定目 標，并保持持續(xù)溝通 考核結果的反饋和業(yè) 績改進的建議 與上級討論確定階段 目標 溝通業(yè)績情況 間接上級 審核監(jiān)督直接上級對 被考核人的考核情況 生命指標得分 健康指標得分異常指標得分 綜合指標得分 注：以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調整注：以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調整 收入中心考核收入中心考核的要點在于：的要點在于：在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產 生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益 成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：只參與材料、人工與制造關

28、系等資源及生產產品 標準決策，以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品，但無權決定產品 售價及生產量之多寡 利潤中心考核的特征在于：利潤中心考核的特征在于：如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率， 如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔 費用中心考核的特征在于費用中心考核的特征在于：要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利 用，以合理的成本完成預期的各項任務。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年 考核一次 注：權重根據(jù)任務重要程度可以進行調整注：權重根據(jù)任務重要程度可以進行調整 從生產車間抽取 操作工人，輔助 車間抽取電工和 工具工，從職能 車間抽取相應人 員如計劃、技術

29、人員等 每月考核該機組 的計劃執(zhí)行率、 工序廢品率和噸 加工成本進行考 核 根據(jù)考核結果進 行對整個機組進 行獎懲，根據(jù)崗 位重要性進行分 配，比如機長為 整個機組平均工 資的1.5倍 根據(jù)產量對機組 定員，富余人員 進行培訓，作為 后備人員，關鍵 崗位包括機長， 主操作手進行競 聘 打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人 都對結果負責 每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直 接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低 鼓勵團隊精神 既要對機長負責，又要 對本部門領導負責，容 易造成多頭領導 只適用于分廠，不適用 于其他二級單位 讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！讓每一個員工都清楚自己的考核指

30、標和計算方法！ 目標管理的具體步驟：目標管理的具體步驟： 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 在部門之間分配主要的目標 各單位管理者和其上級一起設定本部門的目 標 部門所有成員參與設定自己的目標 管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動 計劃 實施行動計劃 定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和 個人反饋 基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn) 3 21 職能人員 技術人員、采購 人員、工人 中高層管理人員、 銷售人員、其他 關鍵崗位人員 考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn)考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn) 相對差相對差相對好相對好 相對重要相對重要 相

31、對不重要相對不重要 客觀性原則客觀性原則 全面性原則全面性原則 相關性原則相關性原則 效率性原則效率性原則 針對性原則針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳 細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身）， 不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映 考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考 核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績 效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀 的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體 （上級、同級、下級、自身）評價

32、結果權重不同， 各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經(jīng)理 績效 能力 任務績效 管理績效 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 董事會 考評 考評 業(yè)務 指導 主要維度：績效 主要維度：能力 考評結果應用：考評結果應用：決定獎金的 的發(fā)放 考評頻率：考評頻率：年底一次 相關部門 副總/部 門經(jīng)理 相關部門 下級人員 上級 業(yè)務 配合 業(yè)務 配合 考評 考評 考評考評 業(yè)務 領導 業(yè)務 指導 主要維度：績效（任務績效、 周邊績效、管理績效），能力 （能力素質、專業(yè)知識技能） 主要維度： 績效（周邊 績效） 主要維度：

33、能力素 質 考評結果應用：考評結果應用：中層季度績 效考評與每月績效工資掛鉤， 年底整體考評與獎金、晉升/ 晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考評頻率：考評頻率：中層每季一 次，高層年底一次 工作能力工作能力工作業(yè)績工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費用 重點產品銷售 業(yè)務開拓 正確作出市場銷售預測 市場銷售建議的有效性 市場分析報告質量/上 交及時性 庫存 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 客戶服務 工作態(tài)度工作態(tài)度 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責任性 工作紀律性 由直接上級考核、評價銷售人員由直接上級考核、評價銷售人員 每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)

34、評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施 每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配 上級考 核分數(shù) = 考核分數(shù)+ 權 重 同級考 核分數(shù) + 權 重 下級考 核分數(shù) 權 重 能力 指標 + 權 重 態(tài)度 指標 + 權 重 業(yè)績 指標 權 重 考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 績效工資績效工資基數(shù)績效工資績效工資基數(shù)考核系數(shù)考核系數(shù) 可明 確地包 括諸如 領導能 力、智 力等特 有品質 高 表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績業(yè)績 不佳者不佳者 給予警 告，提 供有針 對性的 發(fā)展支 持 失敗者失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一

35、般者表現(xiàn)一般者 保留原位 低中高 中堅力中堅力 量量: 進入 下一個 發(fā)展機 會 中堅力中堅力 量量:計劃 提拔， 并特殊 指導 超級明超級明 星星: 多方 向快速 提升 業(yè)績業(yè)績 能力潛力能力潛力 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 月收入=收入 崗位固定崗位固定 工資工資 + 學歷學歷/工齡工齡 津貼津貼 +特殊貢獻獎特殊貢獻獎 崗位浮動崗位浮動 工資工

36、資 + +年底獎金年底獎金 根據(jù)年度公司經(jīng) 營狀況、部門和 個人考核結果獲 得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資 根據(jù)考核結果發(fā)放，二者共同構成了崗崗 位工資位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核 的結果/3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力 的收益的收益 管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革 就成功了一半就成功了一半 確定公司確定公司 獎金總額獎金總額 核定各部門的年終 獎金總額 各部

37、門完成工作目各部門完成工作目 標的情況年度考核標的情況年度考核 根據(jù)公司整體效根據(jù)公司整體效 益確定益確定 年度個年度個 人績效人績效 考核考核 各部門獎各部門獎 金總額金總額 個人獎金個人獎金 個人獎金個人獎金 個人獎金個人獎金 核定 個人 獎金 個人工資總額個人考核結果 個人工資總額個人考核結果 部門獎金 總額 = 公司獎金 總額 部門考 核結果 部門工 資總額 部門考 核結果 部門工 資總額 = 所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小 組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所 有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對 價值 什么是崗位什么是崗位 評價？評價？ xx公司以前根據(jù)勞動強度、

38、勞動責任、技術 難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的 崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定 沒有根據(jù)。 xx公司需要一套可以真實反映崗位重要性的 手段，平衡xx公司內部縱向公平，留住對xx公 司有價值的人才 xx公司為什公司為什 么要再進行么要再進行 崗位評價？崗位評價？ 合法性合法性 合理性合理性 客觀性客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結果的可接受程度。 崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代 表性人員，進行培訓。評價時根據(jù)職務說明書和崗位 評價表進行打分，決定崗位價值。實踐結果表明：與 沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度 的設計與管理常令人滿意且能長期有效

39、 28因素崗位評價方法在國際上通用，權重可以根據(jù)企 業(yè)的價值導向進行調整，將崗位價值分解成責任、知 識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共28個因素， 全面而深刻 每個指標分成5個級別進行打分，描述細致，從而打分 結果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利 益，打分結果更加可信 責任因素責任因素 知識技能因素知識技能因素 努力程度因素努力程度因素 工作環(huán)境因素工作環(huán)境因素 v風險控制的責任 v成本控制的責任 v指導監(jiān)督的責任 v內部協(xié)調責任 v外部協(xié)調的責任 v工作結果的責任 v組織人事的責任 v法律上的責任 v決策的層次 v最低學歷要求 v知識多樣性 v熟練期 v工作復雜性

40、 v工作經(jīng)驗 v工作的靈活性 v語文知識 v數(shù)學知識 v綜合能力 v工作壓力 v精力集中程度 v體力要求 v創(chuàng)新與開拓 v工作緊張程度 v工作均衡性 v職業(yè)病 v工作時間特征 v環(huán)境舒適性 v危險性 專家對 照職位 說明書 進行評 價 宣讀職 位說明 書 收集專 家的評 價結果 去掉一 個最高 分，一 個最低 分 對同一 組數(shù)據(jù) 在兩臺 電腦上 進行錄 入統(tǒng)計 對所有 的崗位 在完成 評價后 進行排 序討論 確定各 個崗位 崗位評 價結果 如果結 果一致 認為不 合理， 則重新 打分 對其余 的數(shù)據(jù) 求平均 值和標 準差 專家組 成員對 該崗位 的評價 結果進 行討論 現(xiàn)狀：現(xiàn)狀： 管理人員的

41、崗位工資由管理職務和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承 擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對 于企業(yè)的貢獻。 建議：建議： 技術工程人員和銷售人員職稱評定仍然和崗位工資掛鉤，評審 要更加嚴格，并打破年齡限制； 管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責任和收入 不對稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試，可 以用津貼加以補償。 月收入=年薪 崗位工資崗位工資 學歷學歷/工齡工齡 津貼津貼 +利潤獎金利潤獎金 + + 年終浮動年終浮動 收入收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經(jīng)理年薪20萬元，其他高層管理人員根據(jù) 崗

42、位評價在12萬左右浮動； 總經(jīng)理60%年薪浮動，副總經(jīng)理50%年薪浮動 月收入=年薪*固定比例/12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入=年薪*浮動比例*考核系數(shù) 利潤獎金=利潤增長額*分配系數(shù)（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權，現(xiàn)金比例至少在年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權，現(xiàn)金比例至少在50%以上以上 激勵 內在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據(jù)年度考核結果調整，適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期

43、性業(yè)績考核結果，適用全體人員 長期考查結果，適用于資深員工、中高層管理人員、 能力突出的銷售人員、技術人員 針對研發(fā)和工程技術人員 主管的領導藝術和一定的制度保障，具體的形式可 采取與總經(jīng)理/相關上級共進晚餐，樹立學習標兵， 培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產品等 一定費用內盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分

44、析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 嚴進嚴進 寬出寬出 競爭競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗鐵飯碗”觀念，增強適應市場經(jīng)濟的自覺性，觀念，增強適應市場經(jīng)濟的自覺性， 鼓勵自謀職業(yè)。鼓勵自謀職業(yè)。 招聘：招聘：5年內除公司內部沒有并且不能培養(yǎng)的極需的中高級人才通過外部招聘之外，其 他人員一律嚴格限制進入，從而實現(xiàn)公司規(guī)模擴大，人員不增反減 定編：定編：進一步開展“三定”工作，明確部門編制，崗位定員，人員編制應該是現(xiàn)有人員 的90左右，不同部門和二級單位比例可以有所調整。 競聘：競聘：清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有10人員被淘汰，

45、 參加培訓。 淘汰：淘汰：完善考核制度，每年將業(yè)績最差的10員工淘汰，進行培訓，流出空缺崗位。 競爭上崗：競爭上崗：通過競爭，50的待崗培訓人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 可以選擇的方法有：可以選擇的方法有： 內退：內退：距法定退休年齡5年人員全部內退，關鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占20%左 右）。 解除勞動合同：解除勞動合同：當合同到期時考核結果最差的5-10%人員解除勞動合同。 限制流出的人員包括：限制流出的人員包括： 考核優(yōu)良的人員，關鍵崗位的人員，流入競爭對手的人員 優(yōu)良不合格 a類員工：最好的類員工：最好的20%b類員工：中間的類員工：中間的70%c類員工：最差的的類員工

46、：最差的的10% a類員工：類員工：考核中最好的20，在本專業(yè)領域業(yè)績突出或能夠激勵 別人實現(xiàn)共同的目標，能夠堅持不懈地實施并實現(xiàn)自身的承諾； 是晉升的首選對象。 b類員工：類員工：考核中中間的70，是培訓和扶持的主要對象，目的是 幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的20。 c類員工：類員工：考核中最差的10%，不能勝任自己的工作，需要被淘汰 和進一步安置。 合格 改革目標改革目標 建立公平、 公開、公正 的干部培養(yǎng)、 提升淘汰系 統(tǒng)。在升降 職時以考核 結果作為主 要考慮因素， 實行“競爭、 激勵、淘汰” 機制 現(xiàn)有狀況現(xiàn)有狀況 提升體系不健全提升體系不健全 提升的計劃性及整體統(tǒng)

47、籌性不強。 沒有考核，所以和能力業(yè)績不相關 論資排輩，能干的人不能被更快提 升 沒有真正建立淘汰機制沒有真正建立淘汰機制 沒有建立淘汰體系 難以打破情面關、關系關 管理人員只升不降 未能有效運用淘汰方法 未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系 對干部有計劃的培養(yǎng)不夠 沒有建立崗位后備制度 重新設計特點重新設計特點 以委員會方式?jīng)Q定升降職 和輪換，使決定更為客觀 以考核結果為基礎，建立 淘汰制度 建立崗位后備制度增加干 部力量，同時進一步向干 部提供發(fā)展機會 經(jīng)營決 策層 執(zhí)行層 操作層 目標目標：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn)體現(xiàn)：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位

48、將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有 最優(yōu)秀的人才 部門推薦 有潛力員 工 部門準備 推薦材料 并交人力 資源部備 案 人力資源部和 用人部門對現(xiàn) 有空缺進行討 論并決定是否 提升干部 用人部門擬定 詳細職位要求 人力資源 部發(fā)掘人選 并要求相關 部門提供推 薦文件 平時的考 核結果占主 要權重 根據(jù)公司發(fā) 展計劃和現(xiàn) 有空缺情況 決定是否需 要提拔干部 擬定職位 經(jīng)歷、能 力和其他 要求，放 寬年齡限 制 建立臨 時干部 提升委 員會 人力資源 部根據(jù)推 薦資料篩 調不符合 條件人員 干部提 升委員 會討論 審核決 定2-3名 候選人 候選人 甄選 36個 月試用期

49、 對試用期 表現(xiàn)作考 核并決定 是否轉為 正式干部 干部提 升委員 會決定 最后人 選，總 經(jīng)理審 批 根據(jù)甄選 情況進行審 批 當選干部 在新職位上 掛職36個 月，工資待 遇與以前相 同 人力資源 部、用人部 門對試用期 作評估決定 是否提升 部門根據(jù) 考核結果在 在職員工中 推薦有潛力 的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，能者上，庸者下， 無功便是過無功便是過”的績效文化的績效文化 分析具 體情況 發(fā)現(xiàn)不合 格員工/干 部 無需進一步行動 觀察后再 考核 建立明確目 標 轉入觀察期 調換部門 降級/職 待崗培訓 立即離開 淘汰情況審查 強制分布 法，根據(jù) 比

50、例找出 排名最低 的12左 右的員工 和管理人 員 將明顯不 需要淘汰 的員工排 除 根據(jù)績效、 態(tài)度和能 力 進行分 析 部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 有高能力或原因不清，再給一次機會 能力和潛力不適合現(xiàn)有部門 能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位 能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位 能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對xx公 司有負面影響 人力資源部人力資源部 嚴格控制在嚴格控制在 10左右左右 按總數(shù) 10控 制不合 格人數(shù) 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬

51、人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 在崗培訓 政治思想培訓 在崗培訓 態(tài)度培訓管理培訓專項培訓崗位技能培訓 企業(yè)文化培訓 行為規(guī)范培訓 公司戰(zhàn)略培訓 職業(yè)道德培訓 管理知識培訓 管理理念培訓 管理技能培訓 產品知識培訓 行業(yè)發(fā)展培訓 銷售技能培訓 技術知識培訓 操作技能培訓 上級對下級培訓 同級之間培訓 專家培訓 團隊發(fā)展培訓 待崗培訓 崗位技能差距性培訓； 學歷培訓（學歷證書只在xx公司內部得到承認） 人力資源部：人力資源部：根據(jù)考 核結果提供待崗人員 名單，培訓結果的考 核，頒發(fā)上崗證 培訓中心：培訓中心：待崗培訓 計劃的制定

52、和組織實 施 人力資源部：人力資源部：在崗培 訓的需求調查，培訓 計劃制定、組織實施 和效果調查 類別：類別：組織：組織：內容：內容： 由人事部統(tǒng)一組織管理培由人事部統(tǒng)一組織管理培 訓，改變人事部對二級單訓，改變人事部對二級單 位自己組織的培訓一無所位自己組織的培訓一無所 知的現(xiàn)狀知的現(xiàn)狀 在內部，建立內部培訓教師師資網(wǎng)絡。首先對所有可以 授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，授予很高榮譽； 提高講課收入，一半講課收入講課前支付，另一半講課收 入根據(jù)學員打分情況支付，一堂效果顯著的授課收入應當 對授課人來說很有吸引力。從企業(yè)成長起來的培訓師，有 著從外面聘請的培訓師無可比擬的優(yōu)勢 在外部，與相

53、關大學、培訓機構、咨詢公司建立起外部 培訓網(wǎng)絡 注重上級對下級的培訓：一個好的企業(yè)管理者同時也應 該是一個好的培訓師,他懂得并知道如何將好的技能教給 員工 1 經(jīng)常鼓勵職工積極參加學習和培訓 1 預先制定培訓后希望達到的標準 1 積極指導員工的培訓和學習 1 培訓和學習應該是主動的而不是被動的 1 參加培訓的人要能從培訓中有收獲、有滿足感 1 采用適當?shù)呐嘤柗绞胶头椒?1 培訓方式要多樣化 1 對不同層次、不同類別的培訓對象要采用不同 的培訓方法 制定培訓計劃和標準 設計培 訓課程 選定培 訓方法 準備培 訓條件 制定培 訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性評價培訓的效益性 培

54、訓需求分析 組織實施組織實施 人力資源部人力資源部負責員工培訓的組織，每年年初根據(jù)xx 公司培訓需求制定培訓工作計劃及其相應的經(jīng)費預 算，報總經(jīng)理辦公會審議批準后組織實施。凡接受 過xx公司培訓的員工，其培訓情況（成績）將記入 該員工人事檔案，作為其工作調整、晉級、調薪的 參考 協(xié)助協(xié)助 各部門的管理者各部門的管理者是員工培訓活動的決策者和監(jiān)督者， 應于年初根據(jù)部門工作需要制訂本部門員工的年度 培訓計劃，報人力資源部統(tǒng)一安排，并積極參與對 下屬的培訓 上崗培訓上崗培訓 應知：經(jīng)營管理知識、現(xiàn)代領導科學知識、相關法律、法 規(guī) 應會：制定計劃方法、會議組織方法、領導能力提高方法 、對下屬指導方法等

55、、英語應用技能、計算機技能 定期培訓定期培訓 企業(yè)管理知識技能培訓 戰(zhàn)略規(guī)劃能力提高培訓 領導能力、管理能力、協(xié)調能力、溝通能力訓練 專項培訓專項培訓 新管理理論培訓 新業(yè)務技能培訓 質量管理培訓 xx公司內部典型案例分析學習等 上崗培訓上崗培訓 應知：公司產品知識、公司文化、公司政策、崗位責任、 業(yè)務流程 應會：外貿英語、基本銷售技能、應用文寫作、計算機應 用 ，基本財務知識 定期培訓定期培訓 業(yè)務政策、銷售技能提高、營銷知識、職業(yè)道德 專項培訓專項培訓 行業(yè)前景、公司優(yōu)勢培訓 市場推廣、談判技能培訓 英語應用培訓 統(tǒng)計分析、會計知識培訓 xx公司內部典型案例分析學習等 上崗培訓上崗培訓 應

56、知：公司產品知識、公司文化、公司政策、崗位責任、 業(yè)務流程 應會：談判技能、應用文寫作、計算機應用 定期培訓定期培訓 業(yè)務政策、談判技能提高、采購知識、職業(yè)道德 專項培訓專項培訓 新業(yè)務技能、新采購理論培訓 庫存管理培訓 統(tǒng)計分析培訓 xx公司內部典型案例分析學習等 上崗培訓上崗培訓 應知：公司產品知識、公司文化、公司政策、崗位責任、 業(yè)務流程 應會：相關技術原理、計算機技能 定期培訓定期培訓公司政策、先進產品/技術培訓，質量管理培訓 專項培訓專項培訓 行業(yè)新技術、新設備、新理論適應性培訓 項目管理技能培訓 團隊合作技能培訓 xx公司內部典型案例分析學習等 上崗培訓上崗培訓 應知：專業(yè)領域基礎

57、知識、公司產品知識、公司文化、公 司政策、崗位責任、業(yè)務流程、相關法律、法規(guī) 應會：制定計劃方法、英語應用技能、計算機技能、相關 崗位技能 定期培訓定期培訓 企業(yè)管理知識技能培訓 企業(yè)價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略方針、職業(yè)道德培訓 專業(yè)技能提高 專項培訓專項培訓 新業(yè)務技能、新管理理論適應性培訓 綜合素質提高培訓 團隊合作技能培訓 xx公司內部典型案例分析學習等 公 司 培 訓 戰(zhàn) 略 及 規(guī) 劃 在職培訓、脫產培訓 直接傳授式培訓 參與式培訓 職工上崗前培訓 職工再培訓 其它方法 個別指導 開辦講座 會議 小組培訓 案例研究 角色扮演 模擬訓練 頭腦風暴 參觀訪問 工作輪換 事務處理訓練 影視法 公司概

58、況 基本知識 精神態(tài)度 讀書活動 函授進修 征文建議 申請程序申請程序 各部門推薦有關人員到外學習培訓，均須填寫個人進修申請 表并附相應文件，送人力資源部審議并上報公司總經(jīng)理批準 后，費用納入xx公司教育培訓經(jīng)費。培訓費用超過xx元以上 者與公司簽訂培訓合同，培訓結束后應在公司工作兩年以上 ，否則向公司支付相當于培訓費用的違約金 成績呈報成績呈報 參加進修人員，須在教育培訓課程結束返回后填寫個人進修 報告書交直接領導及人力資源部。將考試成績、結業(yè)證書送 人力資源部存檔記錄。外派受訓人員返回后，應在一定時期 內將受訓所學的知識整理成冊，作為講習材料，自任講師， 由人力資源部組織向有關人員授課，授

59、課記錄由人力資源部 負責登記于個人教學記錄表中 培訓層次培訓內容 反應層 學習層 行為層 受訓人員喜歡該項目嗎？ 對培訓人員和設施有什么意見？ 課程有用嗎？ 他們有些什么建議？ 受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面 有多大程度的提高 培訓后，受訓人員的行為有無不同？ 他們在工作中是否使用了在培訓中學到的知識 結果層 組織是否因為培訓經(jīng)營的更好了 評價方式 問卷 筆試 由上級、同事、 客戶和下屬進行 評價 差錯率 銷售額 質量等 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責和目標職責和目標 5年實施計劃年實施計劃 考核考

60、核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘和甄選招聘和甄選 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 招聘條件：招聘條件：招聘嚴格根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位要求進行。 內部招聘優(yōu)先原則：內部招聘優(yōu)先原則：短期不進行大規(guī)模的外部招聘，招聘 需求的確存在時，再確認內部的確不存在合適的人才，而且 通過培訓也不可能得到時，再進行外部招聘，外部招聘計劃 要經(jīng)過人力資源部審核，總經(jīng)理審批。 談判工資制：談判工資制：對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才，可以不按 照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經(jīng)理最終面 試和審批工資水平。 外部招聘的渠道包括：外部招聘的渠道包括：校園招聘、廣告、內部