組織結構出了問題

1、組織結構出了問題 導語影響組織結構調整的四個因素分別是策略、 規(guī)模、環(huán)境和技術,這四個影響因 素改變的時候，組織需要做出相應的改變。組織需要解決的是權力和責任是否匹 配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任， 組織就是解決合適的人放在合適 的崗位上 影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業(yè)規(guī)模、員工性質、 組織目標、策略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、所擔負的任務、文化等。 于是我們常?？梢钥吹?，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工的 能力改變，組織結構有可能也會調整；所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇， 有可能也導致組織調整結構。 也許這樣調整組織結構是錯的，因

2、為領導風格或者員工性質，或者任務和部門之 間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素 影響組織結構調整的四個因素分別是 策略、規(guī)模、環(huán)境和技術。這四個因素改變 的時候，組織結構就需要做出相應的調整， 否則結構會禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這 四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。 當然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對于很多企業(yè)而言，會 在發(fā)展的過程中遇到這樣一些問題： 什么時候應該聘請職業(yè)經理人？ 為什么無法保證戰(zhàn)略落實到實際的執(zhí)行中？ 為什么很多經理人無法獲得合適的發(fā)展機會，而老板又認為沒有辦法把企業(yè)交給 職業(yè)經理人？ 這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革

3、的方面做出分析， 也許可以幫助找到 一些更為根本的原因。 其實，出現這些問題從組織管理的角度看， 是組織結構不能適應企業(yè)發(fā)展所導致 的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰(zhàn)略、技術、環(huán)境和規(guī)模這四個 影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要 解決的是權力和責任是否匹配的問題， 擁有權力的人必須承擔相應的責任； 組織 就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。 從簡單的意義上講， 組織結構的設計更重要的是權力的分配， 或者叫做授權和分 權的設計。為什么一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個 階段，這些階段所要承擔的戰(zhàn)略目標不同、 所處的環(huán)境不同

4、、 對技術的要求不同、 企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同，導致了對于組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。 01 第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構的特點） 在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)， 戰(zhàn)略上更需要關注產品、 品質以及銷售數量的完成， 創(chuàng)業(yè)能 不能成功， 不取決于你有一個好的企業(yè)管理和企業(yè)文化， 也不取決于是否能把握 市場的機會，更不取決于是否擁有優(yōu)秀的人才， 而是取決于 你的產品是不是過關 ， 是的話創(chuàng)業(yè)就會成功。 因此企業(yè)處在開創(chuàng)和尋找生存機會的時候， 最為重要的是如何控制成本， 如果確 保質量，相應地就要求企業(yè)組織呈現出直線型組織架構的特點， 只有這個方式才 能成功 直線型組織結構的最大特點就是所有權、 經營

5、權合二為一， 就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既 是經營者，又是所有者， 企業(yè)很集權，企業(yè)家本人直接對成本、 質量、產品負責， 沒有授權和分權，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競爭能力。 02 第二階段，成長階段（職能型的特點） 企業(yè)經過了初創(chuàng)階段， 開始步入成長階段， 在這個階段， 企業(yè)需要關注的是銷售 網絡建設、 規(guī)模的擴張以及品牌的累積， 因此企業(yè)最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有 效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績效結果。 其根本標志是專業(yè)人士 的引入， 企業(yè)不再以經驗來競爭， 而是用專業(yè)的能力來競爭 ，所以在組織管理上 是由專業(yè)人士負責企業(yè)的不同職能部門， 財務是專業(yè)的財務、 營銷是專

6、業(yè)的營銷、 研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、 制造是專業(yè)的制造， 甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管 理，所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。 這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點， 企業(yè)所有者部分授權給職能部門進 行管理，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作， 所有權和經營權依然合二為一， 以 確保公司職能部門獲得明確的支持。 03 第三階段，發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點） 當企業(yè)步入發(fā)展階段的時候， 企業(yè)開始需要關注高層經理人團隊的建設、 企業(yè)快 速成長的安排、 企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。 這就要求企業(yè)調動經理人的積極性和創(chuàng)造 性，關注企業(yè)在市場中的領導者地位， 要求企業(yè)能夠快速回應市場的要求， 并能 夠引領行業(yè)和市

7、場。 根據這個階段的特點和要求， 企業(yè)的組織需要呈現出充分授 權以調動經理人的積極性， 同時又要求經理人能夠承擔起責任， 所以這個階段最 主要的特征是， 職業(yè)經理人的引入， 企業(yè)步入職業(yè)經理人的時代， 所有權和經營 權分離，企業(yè)家退到董事會的層面，管理交給職業(yè)經理人。 04 第四階段，持續(xù)發(fā)展階段（董事會制的特點） 當企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展階段， 在戰(zhàn)略上，企業(yè)所要面對的是文化價值認同和理念認 同的問題，這個時期的企業(yè)最重要的是領導團隊的打造， 而非一人領導。 這是因 為當企業(yè)發(fā)展到這個階段， 任何一個人都已經沒有能力去承擔那么大的責任， 最 為關鍵的是保證決策是謹慎的決策 。 我在研究中國領先企業(yè)

8、的時候， 得出的一個結論是 “行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹慎 決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個人最優(yōu)狀態(tài)，因此 這個階段的組織呈現出董事會領導的格局而非一人領導的格局， 其顯著的特點是 部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。 中國企業(yè) 30 年的發(fā)展，絕大部分企業(yè)已經進入第二階段，部分企業(yè)進入第三階 段，而能夠進入第四階段的企業(yè)很少。如果中國企業(yè)處在第二、第三階段，那么 按照上述的階段發(fā)展特征，大部分的中國企業(yè)都開始需要引進職業(yè)經理人了。 因此一家企業(yè)是否適合引進空降經理人或者內部提拔經理人， 需要判斷企業(yè)是否 已經進入第三階段， 如果企業(yè)處在第二階段

9、， 我更傾向于中國企業(yè)首先構建專業(yè) 能力，打造專業(yè)隊伍， 如果專業(yè)能力和專業(yè)隊伍建設不夠， 即便是運用了職業(yè)經 理人的組織結構， 依然會帶來非常多的困惑， 甚至會出現失控和喪失發(fā)展機會的 可怕狀態(tài)。 因此，我建議所有的企業(yè)花力氣和資源構建專業(yè)隊伍， 而不是急著選 擇聘用職業(yè)經理人。 而一旦選擇職業(yè)經理人的結構， 就需要構建一個能夠讓職業(yè) 經理人得到充分授權的環(huán)境。 作為老板，你需要把自己變成一個投資人的身份， 做投資人需要做的事情，從管 理的崗位上真正退下來，不斷和職業(yè)經理人溝通戰(zhàn)略，提供資源以及達成共識。 如果你認為你無法離開管理崗位，也無法完全授權，我還是建議你不選擇職業(yè)經 理人的結構，當然這樣你也要接受一個事實，那就是你的企業(yè)永遠停留在發(fā)展的 第二階段，無法實現進一步的發(fā)展。 企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重 要的是需要有一個可以分享的結構，