××公司全面風險管理報告1

1、目 錄一、上一年度全面風險管理工作回顧3（一）全面風險管理工作計劃完成情況3（二）重大風險管理情況6（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況14（五）風險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況15（六）建立健全全面風險管理體系其他有關(guān)情況15二、xx年度企業(yè)風險評估情況18（一）對未來風險總體形勢的研判18（二）xx年風險評估情況20（三）xx年度風險評估結(jié)果23（四）重大風險關(guān)鍵成因量化分析26（五）風險坐標圖27三、xx年度全面風險管理工作有關(guān)情況及重大風險管理情況28（一）xx年度風險管理工作計劃28（二）xx年度重大風險管理情況32四、有關(guān)意見和建議49附件1：風險評估標準50一、上一年度全面風險管理工作回顧（一）全

2、面風險管理工作計劃完成情況上一年，xx集團有限公司（以下簡稱“集團公司”或“公司”）認真貫徹落實黨中央、國務院的決策部署，在國務院國資委的領(lǐng)導下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計、施工一體化重組工作。經(jīng)國務院批準，集團公司于xxxx年x月x日正式掛牌成立。新組建的集團公司包括中國水利水電建設(shè)集團公司、中國水電工程顧問集團公司以及國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責任公司14個?。▍^(qū)域）區(qū)電網(wǎng)企業(yè)所屬的勘測設(shè)計企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。目前，集團公司具有在水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計、施工、制造、運行一體化服務的能力。集團公司成立后，立即貫徹落實國資委對中央企

3、業(yè)加強全面風險管理工作的各項要求，借鑒國內(nèi)外企業(yè)開展全面風險管理工作的成功經(jīng)驗，服務于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立足于公司風險管控現(xiàn)狀，通過不斷的實踐與創(chuàng)新，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風險管理體系和運行機制，各項工作取得了較好的成效。1全面風險管理體系建設(shè)情況及工作計劃執(zhí)行情況（1）推進集團公司體制機制改革，管控體系初步搭建集團公司從總部到成員企業(yè)層面在上一年積極推進公司管控體系構(gòu)建工作。按照國務院國資委總體要求，制定了集團公司工作規(guī)則和基本管控制度，形成了公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運行機制，建立了規(guī)范、有序、受控的治理模式。母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法界定逐步理順，母子公司功能定位進一步明晰，集團公司出資人的職權(quán)

4、職責逐步到位，對出資企業(yè)的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策和管理者選擇等權(quán)利逐步得到落實，對所屬企業(yè)重大經(jīng)營行為的管控能力基本形成、逐步加強。集團公司內(nèi)部組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整有序推進?？偛繖C關(guān)設(shè)置15個職能部門、5個事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進行。（2）建立健全集團總部全面風險管理與內(nèi)部控制組織體系集團公司深化推進全面風險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與融合工作，除了集團公司黨政聯(lián)席會議作為公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作的最高決策領(lǐng)導機構(gòu)，而且還在公司設(shè)置內(nèi)部控制與風險管理領(lǐng)導小組，具體組織領(lǐng)導公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在內(nèi)部控制與風險管理領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室和日常辦事機構(gòu)，具體負責公司全面風險管理與內(nèi)

5、部控制的日常聯(lián)絡(luò)管理工作。在職能機構(gòu)設(shè)置方面，公司明確了審計與風險管理部是公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并在審計與風險管理部專門設(shè)置了風險管理處，具體負責全面風險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開展。公司各職能部門和成員企業(yè)是公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作的具體實施和執(zhí)行機構(gòu)，負責及時辨識、分析和評價本部門、本單位運行過程中的風險事項，提出相應的應對策略和解決方案，并付諸實施。集團公司在穩(wěn)固發(fā)展總部的全面風險管理與內(nèi)部控制組織體系基礎(chǔ)上進一步推進成員企業(yè)全面風險管理與內(nèi)部控制組織架構(gòu)的搭建和深化工作，要求成員企業(yè)設(shè)立本單位的全面風險管理與內(nèi)部控制的領(lǐng)導機構(gòu)，明確風險管理與內(nèi)部控制管理職

6、能部門，其他各職能部門也明確兼職風險管理與內(nèi)部控制工作人員，由各業(yè)務系統(tǒng)的風險管理與內(nèi)部控制專職、兼職工作人員組成風險管理與內(nèi)部控制工作小組，開展各成員企業(yè)的風險管理工作。（3）建立健全全面風險管理與內(nèi)部控制制度體系集團公司在去年以風險管理理念為核心，加大對全面風險管理與內(nèi)部控制體系管理制度的制定和完善力度，包括xx集團有限公司全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作指引、xx集團有限公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作規(guī)定、xx集團有限公司風險評估指引、xx集團有限公司業(yè)務流程體系編制維護指引和xx集團有限公司全面風險管理與內(nèi)部控制體系評價測試指引。（4）積極推進下屬股份公司風險管理與內(nèi)部控制深化工作去

7、年，xx股份公司作為xx集團重要的成員企業(yè)，深入推進股份公司的風險管理與內(nèi)部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點跟進、全面推進的原則，在股份公司總部率先開展全面風險管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，選取四家子企業(yè)試點跟進，及時將體系建設(shè)工作經(jīng)驗、工作方法制作成了ppt，提供給各子企業(yè)進行學習、培訓，適時啟動非試點子企業(yè)的全面風險管理體系建設(shè)工作。股份公司積極采取專欄介紹、電話講解、網(wǎng)絡(luò)說明、現(xiàn)場培訓等方式，對非試點子企業(yè)進行幫助、指導；將風險管理工具和體系建設(shè)成果做成參考樣本，供大家學習借鑒；組織各單位風險管理聯(lián)絡(luò)人交流體系建設(shè)心得和體會，有效推進了體系建設(shè)的各項工作。截止去年底，股份公司除個別子企業(yè)

8、因改制重組等原因未完成全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作外，其余子企業(yè)基本建立健全了全面風險管理與內(nèi)部控制體系。2決策層對公司年度全面風險管理工作的評價集團公司決策層對于公司全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予了充分的肯定和支持。公司經(jīng)營管理層非常重視企業(yè)的全面風險管理與內(nèi)部控制工作，作為集團公司改革重組過程中的一項重要工作。不僅集團公司管理層和職員在工作中重視對風險的管控，并組織開展專項的全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，制定全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的整體方案與工作目標，開展一系列有關(guān)全面風險管理與內(nèi)部控制的教育與培訓等活動，取得了多項體系建設(shè)的關(guān)鍵性成果，全面風險管理與內(nèi)部控制體

9、系建設(shè)進展較快，成效明顯。（二）重大風險管理情況1.上一年度公司重大風險管理情況去年，集團公司識別出重大風險10項，分別為投資風險、項目管理風險、籌融資風險、國際經(jīng)營風險、人力資源結(jié)構(gòu)風險、生產(chǎn)要素價格波動風險、行業(yè)競爭風險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險、子企業(yè)管控風險和廉潔從業(yè)風險。各項風險管理情況如下： （1）投資風險公司堅持以科學發(fā)展觀為指導方針，嚴格按照目標明確、風險可控、突出主業(yè)、定位清晰、計劃合理、有序推進的要求，做到不符合國家政策法規(guī)的不投，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投，行業(yè)面臨淘汰和衰退期以及國家政策不予支持的不投，達不到公司投資管控指標要求的不投。在項目選擇上嚴格實行“有所為有所不為”的原則。堅

10、持按“三控三強一確?！币约啊叭訌娨粐揽亍钡墓芸匾螅瑥娀顿Y項目建設(shè)和運營規(guī)范化管理以及指標控制。公司加強投資計劃管理，嚴格投資項目審批程序。去年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時對投資計劃進行了調(diào)整，并經(jīng)過了專項會議的科學決策審批，既確保了投資重點，又控制了投資節(jié)奏和投資風險，較好地貫徹了“有保有壓”的指導方針。（2）項目管理風險集團公司針對在建施工項目，通過完善項目管理相關(guān)制度，并監(jiān)督制度的執(zhí)行，提高項目管控力度；通過優(yōu)化項目組織管理模式，實施項目精益化管理，加快推進項目標準化建設(shè)，提高項目管理能力；通過健全設(shè)備物資及人才保障體系，提高項目工期、質(zhì)量和安全的保障能力；通過加強項目實

11、施階段相關(guān)資料的搜集工作等措施，及時進行結(jié)算和變更、索賠，有效解決結(jié)算、變更、索賠問題，控制未完施工掛賬風險。在項目安全質(zhì)量管理方面，公司及時修訂并下發(fā)了安全生產(chǎn)管理制度，賦予施工現(xiàn)場帶班作業(yè)人員、安全員、班組長緊急情況下帶隊撤離現(xiàn)場的權(quán)利。積極推行建立“管理、技術(shù)、實施、監(jiān)管”四個體系，積極開展“安全生產(chǎn)心中有數(shù)”活動，大規(guī)模組織項目地質(zhì)自然災害等隱患排查工作。在項目生產(chǎn)管理方面，公司以項目管理為對象，制定了鐵路工程、非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國際業(yè)務項目管理標準，并以推廣應用和加強技術(shù)管理為目的，積極推動國家和行業(yè)標準化工作，持續(xù)建立企業(yè)工法和作業(yè)標準體系，大力推進項目作業(yè)標準化和過程精細化管理。開

12、展項目分包的監(jiān)督檢查，規(guī)范項目分包管理行為。項目未完施工管理方面，公司以建造合同為抓手，以未完施工掛賬為研究重點，對未完施工的同比、環(huán)比進行分析，進一步加強“已完工未結(jié)算”的考核，引導子企業(yè)加大對未完施工審核力度，清除不合理掛賬，避免經(jīng)營風險。同時，公司還積極督促各子企業(yè)將“已完工未結(jié)算”指標納入業(yè)績考核體系中進行考核，以加大結(jié)算和索賠力度，降低經(jīng)營風險。（3）籌融資風險公司制定多項資金管控、融資、授信等管理辦法，對公司融資、資金預算結(jié)算管理、資金集中管理、銀行賬戶管理、統(tǒng)一授信管理、資金風險管理、外匯與金融衍生品管理、資金報告管理等進行了明確規(guī)定，形成了一套比較完善的籌融資業(yè)務制度管理體系。

13、公司充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力，利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，在此基礎(chǔ)上拓寬現(xiàn)有籌融資渠道，有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況，以支撐公司不斷發(fā)展的需求，提高公司的競爭力及綜合實力。（4）國際經(jīng)營風險公司在去年實施穩(wěn)健的國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務組合中突出國際業(yè)務的重要地位，進一步鞏固和發(fā)展亞洲、非洲市場，積極開拓南美市場，在歐洲、北美市場占據(jù)一定份額，提升國際經(jīng)營層次和國際經(jīng)營質(zhì)量，將國際業(yè)務發(fā)展成為具有較強的競爭力，較高創(chuàng)利能力的業(yè)務。其中，水電股份在去年對國際業(yè)務實行集團化集約式集中管控模式（戰(zhàn)略管控、財務管控與關(guān)鍵經(jīng)營要素管控相結(jié)合），打造

14、上下聯(lián)動的“股份公司+海外事業(yè)部/國際公司/區(qū)域總部+各子公司+項目部”的“四位一體化”的國際業(yè)務運營模式，實行公司、區(qū)域總部、子企業(yè)、項目部“四位一體化”對國際業(yè)務風險進行防控，發(fā)揮整體合力，推動國際業(yè)務不斷向前發(fā)展。此外，水電股份積極開展國際業(yè)務風險辨識，客觀分析國際業(yè)務風險分布情況，重點對國際業(yè)務所面臨的政治風險、項目風險、資金與投資風險、安全風險進行分析、評價，并采取有效應對策略和解決方案。如針對政治風險，公司通過加強對境外人員和機構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，通過完善應急處理機制，制定快速反應、統(tǒng)一指揮、整體配合、安全保密等四項處置突發(fā)事件的工作原則，并要求各駐外機構(gòu)要認真貫徹落實，提高駐外機構(gòu)

15、應對突發(fā)事件的能力，通過要求各駐外機構(gòu)建立健全安全保衛(wèi)員制度、安全教育制度、值班制度、報告制度、與我國使館和當?shù)卣?、警方、業(yè)主的聯(lián)系制度、雇用當?shù)厝藛T審查制度等，有效防范和化解政治風險。（5）人力資源結(jié)構(gòu)風險公司通過制定合理的人力資源規(guī)劃，為公司人力資源工作提供指導；同時通過不斷建立和完善人才引進機制、人才培育機制和人才獎勵機制，來實現(xiàn)公司所需要的各方面人才不斷涌現(xiàn)，進而為公司進一步的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。公司積極開展面向不同層級的人才培養(yǎng)工作，加大人力資源培訓工作力度，開展面向不同層級的立體式培訓，主要包括項目經(jīng)理培訓班、人力資源業(yè)務培訓等。培訓過程中，公司注重培訓質(zhì)量，針對項目安全管理情況，

16、增設(shè)了預防突發(fā)事件專項課程，在每期培訓班設(shè)立了優(yōu)秀學員和優(yōu)秀團隊獎，激發(fā)了學員的學習熱情，提高了培訓質(zhì)量。通過大力引進緊缺專業(yè)人才和實施轉(zhuǎn)崗培訓，每年定期開展職稱評審和職業(yè)技能鑒定工作，加大對青年優(yōu)秀人才和應屆大學生的引進，改善了公司人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升了公司人員技能和素質(zhì)。（6）生產(chǎn)要素價格波動風險公司密切跟蹤市場生產(chǎn)要素市場價格變動，開展生產(chǎn)要素價格波動分析，加強對生產(chǎn)要素供應商的選擇、控制，合理選擇戰(zhàn)略合作供應商，降低生產(chǎn)要素價格波動造成的影響。公司進一步加大集團范圍內(nèi)的設(shè)備物資集中招標采購工作的深度和力度，擴大集中招標采購的范圍，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購成本。拓寬國

17、際國內(nèi)勞務隊伍引入渠道，籌建社會外部勞務隊伍用工平臺。（7）行業(yè)競爭風險公司堅持“優(yōu)質(zhì)工程、規(guī)范服務、合理價格、公平條件、互利雙贏、和諧發(fā)展”的市場營銷理念，及時根據(jù)市場發(fā)展需要，補充修正營銷策略。堅持實施“前沿營銷與高端營銷聯(lián)動、重視高端營銷，堅持項目前期階段營銷與項目全生命周期營銷結(jié)合、著眼項目全生命周期營銷，堅持項目協(xié)調(diào)與價格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅持市場份額與營銷效益并舉、強調(diào)營銷效益”的營銷策略。公司有計劃的組織開展競爭對手情報收集和分析工作，加強對競爭對手的了解和掌握，取長補短，知己知彼，及時、有針對性地調(diào)整和創(chuàng)新市場營銷思路和方法，提升公司市場競爭能力。公司針對國內(nèi)水電項目定額水平與國內(nèi)勞動

18、力成本、主要材料價格急劇上漲的不相匹配，注重統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中的價值服務能力提升，特別是注重價格的控制與指導，有力提升了營銷質(zhì)量，增強了公司市場競爭能力。公司定期開展經(jīng)營活動分析工作，注重國資委對中央企業(yè)考核指標的分析，注重內(nèi)部縱向?qū)?、外部橫向?qū)朔治觯⒅胤治鰡栴}和解決問題，樹立公司良好形象。（8）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險進一步鞏固和加大公司在國內(nèi)電力工程建設(shè)市場的份額，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務和國際工程承包業(yè)務的發(fā)展，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務、新能源開發(fā)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標。其中，xx股份公司在去年堅持以科學發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，繼續(xù)大力實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展

19、戰(zhàn)略，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)；大力實施“大集團、大土木、大市場、大品牌”戰(zhàn)略，拓展非水電基礎(chǔ)設(shè)施市場，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)；穩(wěn)健推行與主業(yè)相關(guān)的投資開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一方面繼續(xù)鞏固水電建筑的核心地位，積極開拓國內(nèi)水電建筑市場，新獲得了白鶴灘、猴子巖等一批重大水電項目。同時，不斷加強在建水電建筑項目管理力度，確保了溪洛渡、錦屏一二級、長河壩等水電項目的順利開展和南水北調(diào)穿黃隧道主體工程的如期完工，保障了向家壩電站世界首臺80萬千瓦機組的成功安裝，全年成功完成機組安裝75臺共438萬千瓦。一方面不斷推進國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以水電為核心，大力開展非水電國際業(yè)務市場，形成“大土木、大建筑”格局。另一方面繼續(xù)推進

20、非水電建筑業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，大力推動子企業(yè)大力開拓城市軌道交通、基礎(chǔ)設(shè)施、公路等非水電建筑市場。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開拓鐵路市場的組織體系和經(jīng)營管理體系，努力擴大鐵路市場建筑業(yè)務。（9）子企業(yè)管控風險加強公司總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)實際情況等因素，適時調(diào)整管控模式，引領(lǐng)子企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導向作用，引導子企業(yè)科學發(fā)展。公司堅持科學地集團化管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃編制上入手，要求各子企業(yè)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合自身情況，合理制定子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施過程中，逐漸強化對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督檢查。實行每年滾動編制發(fā)展戰(zhàn)略，修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，加強對子企業(yè)的戰(zhàn)

21、略管控和引領(lǐng)。堅持實行年度全面預算管理制度，要求各子企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。同時要求各子企業(yè)將年度預算細分為季度、月度預算，通過對分期預算實施控制，合理實現(xiàn)對子企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動的控制。堅持實施子企業(yè)負責人年度業(yè)績考核制度。公司每年度都對子企業(yè)負責人從年度經(jīng)營業(yè)績和管理評價兩方面實行分類考核、分級評價，強化對子企業(yè)的管控力度。（10）廉潔從業(yè)風險公司在去年加強反腐倡廉建設(shè)，為公司健康有序發(fā)展提供有力保障，努力構(gòu)建腐敗風險預警防線、思想道德防線、決策風險防線、權(quán)力運行風險防線、懲處腐敗行為的懲戒防線；突出抓好各領(lǐng)導人員的執(zhí)行力，進一步規(guī)范領(lǐng)導

22、人員廉潔從業(yè)，加大對相關(guān)制度執(zhí)行情況的檢查力度，特別是要重點對領(lǐng)導人員政治紀律、作風建設(shè)和黨風廉政建設(shè)責任制執(zhí)行情況的檢查。公司以推進懲防體系建設(shè)為主線，以落實五項制度、開展效能監(jiān)察和專項檢查為抓手，切實解決反腐倡廉建設(shè)中職工群眾反映的突出問題，持續(xù)加強紀檢監(jiān)察隊伍建設(shè)，不斷提高反腐倡廉建設(shè)工作的科學化水平，有效防范和化解了廉潔從業(yè)風險。繼續(xù)全面深入貫徹落實黨風廉政建設(shè)責任制。按照國資委紀委及股份公司黨委部署，及時修訂下發(fā)了黨風廉政建設(shè)責任制實施辦法、評價辦法和評分標準。努力將懲防體系建設(shè)、紀檢監(jiān)察組織建設(shè)落實情況等重點工作納入責任制考核內(nèi)容，通過調(diào)整各項工作所占的評分標準，使年度黨風廉政建設(shè)

23、任務更加明確。采取在測評得分中增加總部主要業(yè)務部門對各子公司責任制執(zhí)行情況的工作評價，使責任制考核形成點對點考核、公司黨委常委評分、主要業(yè)務部門評價、被檢單位民主測評等全方位、立體系考核體系。深入開展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長效機制，舉辦多期紀檢監(jiān)察工作人員業(yè)務培訓，從思想、能力和作風建設(shè)方面不斷加強紀檢監(jiān)察隊伍建設(shè)。開展各子企業(yè)紀委書記和監(jiān)察部門負責人的述職報告工作，準確掌握基層紀檢監(jiān)察工作情況。2.上一年度公司重大風險事件分析去年，集團公司成員企業(yè)xx股份公司發(fā)生一起重大風險事件利比亞全國性動亂。（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況根據(jù)集團公司改革重組整體規(guī)劃，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)按照

24、改革重組戰(zhàn)略部署規(guī)劃分布推進，其中去年集團公司內(nèi)部控制體系總體情況概括為：集團公司總部全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)與部分成員企業(yè)全面風險管理與內(nèi)部控制體系運行優(yōu)化并進前行。去年，集團公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)置與部門職能設(shè)置，根據(jù)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，結(jié)合集團管控方案對總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進行設(shè)置，為開展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是開展風險管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)，根據(jù)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，以風險管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財務管控、人員管理、市場管控等層面補充了近30項制度；三是開展公司各項業(yè)務流程梳理工

25、作，從部門業(yè)務入手，初步梳理跨部門業(yè)務，形成集團公司總部部分業(yè)務部門的業(yè)務流程和管理流程，初步清晰了業(yè)務概念，為公司層面標準體系建設(shè)提供了依據(jù)。（五）風險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況集團公司現(xiàn)階段重點規(guī)劃“信息化311工程”，打造辦公、業(yè)務、通信三個一體化平臺，建成一個決策支持系統(tǒng)，推行一套信息化績效考核體系。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風險管理工作緊密結(jié)合。通過在信息系統(tǒng)中規(guī)范并固化業(yè)務管理流程，在業(yè)務流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置風險監(jiān)控點，控制關(guān)鍵節(jié)點的審批，切實提升了企業(yè)的風險管控能力和管控水平。（六）建立健全全面風險管理體系其他有關(guān)情況1.風險管理文化建設(shè)情況（1

26、）企業(yè)風險管理文化建設(shè)培育為提升全體員工的風險管理意識，促進風險管理工作的有效推進，公司組織一系列風險管理相關(guān)的培訓，如組織對安全管理責任人的培訓，加強公司安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方面責任人履行工作職責的理念傳播；組織對全面風險管理與內(nèi)部控制管理人員的全面風險管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)知識、實務操作的培訓，提高集團公司范圍內(nèi)對全面風險管理與內(nèi)部控制的管理意識。此外，公司在網(wǎng)站上開辟了全面風險管理與內(nèi)部控制專欄，在報紙上刊登專題知識講座，廣泛宣傳開展風險內(nèi)控工作的作用意義、政策文件、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。（2）專項風險管理評估機制建設(shè)情況集團公司加強專項風險管理評估工作方面的制度約束，確保各

27、部門、各事業(yè)部在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型的風險評估。尤其針對三重一大決策風險，公司在重點經(jīng)營業(yè)務中深入探索并進行系統(tǒng)性流程設(shè)計；系統(tǒng)設(shè)計涵蓋決策前、決策中、決策后各環(huán)節(jié)的全周期管理流程，包括議題提出、前期論證與風險評估、論證初步審核、提請決策、會議決策、決策執(zhí)行與督辦、決策完成情況反饋和決策后自評估等管理環(huán)節(jié)，使各部門、各企業(yè)業(yè)務程序更加清晰，大幅降低了風險發(fā)生可能性。其中，審計與風險管理風險管理處負責定期或不定期組織對公司的重大風險管理策略和風險管理解決方案執(zhí)行情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)公司重大風險管理過程中存在的問題，并提出相應的改進措施；審計處堅持“從分析風險入手確定審計目

28、標、范圍和程序，以財務會計和業(yè)務運行、管理流程為審計路徑，以檢查和改善內(nèi)部控制有效性為審計核心，以監(jiān)督和評價財務表現(xiàn)、業(yè)務成果和內(nèi)控能力為審計成果，以管理信息化和計算機技術(shù)為審計支撐”的內(nèi)部審計模式，通過逐步推進效益審計，著力加強工程項目審計，深化經(jīng)濟責任審計，穩(wěn)步推進內(nèi)部控制審計等審計工作的開展，實現(xiàn)對重大風險管理策略和解決方案的執(zhí)行和落實情況進行監(jiān)督，出具相應的評價報告，并提出對重大風險控制和管理的改進建議。法律事務部負責對公司重大決策、規(guī)章制度、經(jīng)濟合同的法律審核；持續(xù)健全法律風險防范體系；對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的法律風險進行管控；定期收集、識別、評估、檢測和報告公司的合規(guī)風險，并提出有效

29、的風險處置方案；按照國家統(tǒng)一部署并結(jié)合公司經(jīng)營實際需求開展法制宣傳教育培訓。監(jiān)察部則從開展重大風險專項檢查和效能監(jiān)察方面對公司的重大風險管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進行監(jiān)督。如開展清理對外投資、借款、擔保和高息存款的效能監(jiān)察，投資建設(shè)工程項目的執(zhí)法檢查，工程項目經(jīng)濟效益效能監(jiān)察，外部勞務使用管理效能監(jiān)察，施工安全與質(zhì)量監(jiān)督專項檢查，虧損項目專項整治效能監(jiān)察等。2.風險管理組織體系建設(shè)情況去年,集團公司在改革重組進程中搭建總部層面的全面風險管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風險管理領(lǐng)導小組，由集團公司分管副總擔任組長，總會計師擔任副組長，并成立內(nèi)部控制與風險管理辦公室和日常辦事機構(gòu)。設(shè)置董事會的

30、成員企業(yè)，董事會負責全面風險管理與內(nèi)部控制體系的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施全面風險管理與內(nèi)部控制進行監(jiān)督，經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)全面風險管理與內(nèi)部控制的日常運行。公司在董事會下設(shè)審計與風險管理委員會，全面負責公司風險管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)置了全面風險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導小組，具體組織領(lǐng)導公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在職能部門明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并專設(shè)了風險內(nèi)控處，具體負責風險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。風險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導小組在成立之處就明確集團公司全面風險管理與內(nèi)部控制體系初步建設(shè)、運行維護和監(jiān)督評價過程中的重大事項

31、，審定各部門提交的風險管理策略和重大風險管理解決方案。在公司風險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，公司風險管理與內(nèi)部控制辦公室負責統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風險管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風險管理工作辦法，并組織開展了多次風險管理先進經(jīng)驗交流或?qū)ｎ}培訓。公司各職能部門、事業(yè)部嚴格執(zhí)行全面風險管理與內(nèi)部控制的基本流程，定期開展風險辨識工作，編寫評估報告，不斷完善各種風險的內(nèi)部控制機制，對評估出的重大風險制定解決方案并做到基本貫徹落實。各成員企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風險管理實施細則，定期向總部反饋工作進展情況并接受總部相關(guān)部門的監(jiān)督與評估。二、xx年度企業(yè)風險評估情況（一）對未來風險

32、總體形勢的研判1.收集整理分析風險事件和風險案例，搭建集團公司風險數(shù)據(jù)庫集團公司在開展風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中著力收集本公司、國內(nèi)同行業(yè)及國外企業(yè)發(fā)生的風險事件和風險案例，搭建集團公司范圍的公司層面風險數(shù)據(jù)庫。集團公司的公司層面風險數(shù)據(jù)庫由風險類別、風險名稱、風險詳細描述、風險涉及流程與涉及部門/企業(yè)組成。其中風險數(shù)據(jù)庫主體覆蓋集團公司總部及成員企業(yè)；風險數(shù)據(jù)庫內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財務、市場、運營和法律方面的管理行為所產(chǎn)生的風險事件，以及與本公司業(yè)務發(fā)展相關(guān)的外部事件。xx年3月份， 集團公司審計與風險管理部在風險數(shù)據(jù)庫初步搭建完成的基礎(chǔ)上對風險事件庫進行調(diào)整和完善，包括對風險進行級別劃分，并且

33、建立風險事件的收集整理分析工作流程等。截止到目前，集團公司范圍的公司層面風險數(shù)據(jù)庫共識別5項一級風險、31項二級風險和105項三級風險，并針對每項三級風險收集對應的風險事件，完善集團公司范圍的風險信息收集工作。2.描述內(nèi)外部環(huán)境因素變化，分析未來風險總體形勢xx年，在風險初始信息收集過程中，集團公司根據(jù)企業(yè)特有的特點和自身業(yè)務開展的情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營目標，適時加強了對未來中長期面臨風險的全局性、趨勢性研判，定位xx年度公司風險管理工作的方向和重點。經(jīng)研究分析，xx年度公司面臨的國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢更加復雜嚴峻，不穩(wěn)定性、不確定性還會加劇，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）國際宏觀經(jīng)濟政治形勢復雜多變當

34、前國際金融危機仍在繼續(xù)深化，影響不斷擴大。全球經(jīng)濟進入一個較長時期的低速增長期，國際政治形勢十分復雜，貿(mào)易保護主義抬頭，對全球經(jīng)濟的影響具有風大的不確定性。其中，由于美國、德國、法國、俄羅斯等多個主要經(jīng)濟體將面臨政府選舉，為了迎合選民需要，部分政治家可能不顧客觀經(jīng)濟現(xiàn)實，發(fā)表偏激言論和難以兌現(xiàn)的承諾，上臺之后也可能對現(xiàn)行經(jīng)濟政策做出不合時宜的調(diào)整，將使脆弱復蘇進程雪上加霜。另外部分國家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對抗增強，尤其是公司傳統(tǒng)國際市場北非、中東地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境惡化。對集團公司的影響是，國際工程承包市場萎縮、需求不足，競爭更為激烈；國際投資并購將更為復雜、多變，不確定性更大；

35、受西方國家對中國國有企業(yè)“競爭中立性”偏見的影響，一些傳統(tǒng)的國別市場受限，開拓新市場的難度增大；在對一些傳統(tǒng)業(yè)務國家的顯性或隱性經(jīng)營風險、安全風險增加，對集團公司整體“走出去”帶來不利的影響。（2）國內(nèi)經(jīng)濟形勢較為嚴峻國內(nèi)經(jīng)濟增速呈下行趨勢，建筑市場總需求相對減少，水電及水利工程市場預期有限，煤電價格問題導致火電工程投資緊縮，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開工項目減少，房地產(chǎn)工程施工項目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺?？梢灶A見，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭將更加激烈，保市場、保訂單、保增長壓力巨大。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對企業(yè)盈利能力影響明顯。建筑產(chǎn)業(yè)鏈風險縱向傳遞，對集團公司形成擠壓態(tài)勢，企業(yè)面臨更大的產(chǎn)能

36、閑置風險、資金風險和壞賬風險。（二）xx年風險評估情況公司xx年度的風險評估工作，在公司內(nèi)部控制與風險管理領(lǐng)導小組的統(tǒng)一領(lǐng)導和部署下，由公司各部門負責人、各成員企業(yè)領(lǐng)導共同參與實施。1.風險評估范圍本次風險評估涵蓋集團公司總部15個職能部門、5個事業(yè)部和105家成員企業(yè)，重點評估事項涉及以下幾方面： 關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定、改制重組、重大投資、大額資金使用等的重大事項； 關(guān)系到企業(yè)聲譽和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的營銷、質(zhì)量、安全、合同、訴訟、項目運營等基本和核心事項； 關(guān)系到職工切實利益的人事任免、薪酬、保險、福利、健康、文化生活等的資源配置和方式調(diào)整等重大事項； 涉及到集團公司戰(zhàn)略布局、投資管控政策、公

37、司主營業(yè)務管理等在內(nèi)的重大決策； 其他集團公司認為應當有必要納入風險評估的其他事項。2.風險評估方式此次風險評估采取“自下而上、縱橫整合、內(nèi)外結(jié)合”的評估方式。風險梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風險成員企業(yè)層面風險、總部部門層面風險公司層面風險，體現(xiàn)了風險的層次性和統(tǒng)一性；風險辨識采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門、成員企業(yè)、重點業(yè)務事項，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責、人力資源、技術(shù)等各方面對每個風險進行深入的分析，體現(xiàn)了風險識別的全面性和準確性；風險分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團公司內(nèi)部的風險因素，同樣分析行業(yè)層面、國內(nèi)經(jīng)濟形勢以及國外政治經(jīng)濟形勢，內(nèi)外結(jié)合，形

38、成集團公司范圍的風險數(shù)據(jù)庫。具體對應到集團公司實際風險管理工作分析如下：第一步：風險辨識根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動了中層領(lǐng)導的訪談工作，主要受訪對象是集團公司的各部門負責人共20名，訪談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導對本部門及公司總體風險的關(guān)注點，以及他們對于風險的看法、態(tài)度，對目前存在風險的管理思路等內(nèi)容。通過對部門負責人的訪談，理解身處不同部門、不同職位的領(lǐng)導對待風險的不同態(tài)度、存在不同認知的真實原因，理解各重大風險在現(xiàn)有管理體系上可能引發(fā)的問題。風險訪談作為風險調(diào)查問卷結(jié)果的基礎(chǔ)和補充，為確定最后的風險評估重點提供重要的信息。集團公司審計與風險管理部在對各部門負責人訪談進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合

39、內(nèi)外部收集信息，經(jīng)過匯總、分類、風險辨識分析、調(diào)整等環(huán)節(jié)后，進一步調(diào)整和完善了公司xx年度風險數(shù)據(jù)庫，并書面征求了公司各部門的意見。第二步：風險分析在完成信息收集工作之后，審計與風險管理部對辨識出的風險及特征進行定性分析，通過研究行業(yè)風險庫、內(nèi)部討論等方式，明確風險的定義描述、風險產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點、風險所在責任部門和風險造成的影響。在集團公司和成員企業(yè)設(shè)計和發(fā)放了xx年xx集團有限公司企業(yè)風險調(diào)查問卷和xx年xx集團有限公司企業(yè)風險評估標準，并在風險定量分析的環(huán)節(jié)中，依據(jù)各層級領(lǐng)導、各業(yè)務部門對風險的管理職責和業(yè)務權(quán)限賦予不同的權(quán)重統(tǒng)計分析，匯總計算出各類風險的發(fā)生可能性、影響程度性的

40、分值。第三步：風險評價在風險的評價環(huán)節(jié)中，集團公司綜合采用多種評價方式，通過風險評估問卷定量分析、部門研討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導訪談確認等方法對現(xiàn)有風險事件進行評估。通過對集團公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理等高層領(lǐng)導的訪談，綜合考慮集團公司多項經(jīng)營重點工作，最終確定了集團公司范圍內(nèi)xx年所面臨的6項重大風險，并在對風險進行排序的基礎(chǔ)上，繪制了風險地圖。在風險管理解決方案制定階段，通過確定重大風險主要責任部門，提出重大風險管理策略，將重大風險與相關(guān)業(yè)務流程進行對接，確定重大風險的具體控制措施，來確保重大風險管理的真正落地。3.風險評估參與人員xx年度風險評估主體涉及集團公司總部高管領(lǐng)導、總部各職

41、能部門、事業(yè)部和所有成員企業(yè)。其中，風險問卷參與人員涵蓋集團公司所有高管層領(lǐng)導、職能部門（含各事業(yè)部）副主任以上人員，105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導。風險評估共發(fā)放調(diào)查問卷809份。其中，針對集團公司總部高層領(lǐng)導人員21份，針對總部各職能部門管理人員41份，成員企業(yè)高層領(lǐng)導共745份，回收有效問卷588份，有效率73%；離散度測試結(jié)果顯示，問卷調(diào)查結(jié)果具有較強的代表性。 （三）xx年度風險評估結(jié)果1.xx年度風險評估標準本年度風險評估的標準包含以下四個部分：評估依據(jù)、評估維度、風險等級和離散度：（1）評估依據(jù)：風險的評分是在考慮公司目前已有控制的情況下做出的（不考慮未來公司可能增加的控制）。（2）評

42、估維度：從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面對每項風險進行評分。可能性代表風險發(fā)生的概率，影響程度代表風險對企業(yè)經(jīng)濟、運營、聲譽等方面帶來的損失，均為5分制。風險值可能性影響程度，因此風險值的分值范圍為1-25分。由下表可以看出，分值越高代表風險越大。（注：對具體的風險發(fā)生的可能性和影響程度的評價標準請參見附件一）12345發(fā)生的可能性幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定影響程度極低低中等高極高（3）風險等級：根據(jù)計算出的風險值，通過以下標準分為高、中、低三個等級的風險梯隊。風險等級范圍從至高大于12中介于本范圍之間612低小于6影響程度極高5510152025高448121620中等336

43、91215低2246810極低11234512345幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定可能性（4）離散度：離散度代表同一組數(shù)據(jù)中偏離平均數(shù)的程度，離散度越小，代表參與人員對該項風險的評價更為一致。為了增強不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標準差來計算。（標準差（standard deviation）：也稱均方差（mean square error），是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用表示。）2.xx年度風險評估結(jié)果通過風險辨識與評估，梳理出集團公司戰(zhàn)略類、財務類、市場類、運營類、法律類等5類一級風險、70類二級風險；根據(jù)最終評估結(jié)果，集團公司xx年重大風

44、險為：重組整合風險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險、集團管控風險、國際業(yè)務運作風險、投資風險、安全質(zhì)量管理風險。風險評估結(jié)果如下圖列示，其中重大風險已標示：（四）重大風險關(guān)鍵成因量化分析為確保重大風險評估結(jié)果的客觀性，集團公司在風險評估過程中通過離散度測試和德爾菲調(diào)研等專業(yè)統(tǒng)計方法確定公司重大風險。首先企業(yè)將風險評估標準分為五個等級，并分別用1，2，3，4，5五個數(shù)值來代表；其次針對集團公司不同層級人員進行問卷調(diào)查，并且對不同層級人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級人員對公司層面風險的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風險的綜合得分，評分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專業(yè)分析人員經(jīng)過離散度測試和德爾菲調(diào)研

45、等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗證得出最終的風險排序，并由集團公司多位高層領(lǐng)導對評估結(jié)果進行確認和驗證，使公司的中高層對風險的理解和認識趨于一致。至于重大風險預測模型的建立需要大量風險事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團公司還不具備相應的條件，目前正對相應數(shù)據(jù)進行收集與積累，為將來預測模型的建立做準備。（五）風險坐標圖按照風險事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標的影響程度兩個維度，將企業(yè)xx年度的重大風險繪制成風險坐標圖。說明：1、風險坐標圖中，橫坐標為風險發(fā)生可能性，縱坐標為風險發(fā)生后的影響程度。圖中左下部綠區(qū)為相對低風險區(qū)，可根據(jù)實際情況決定承擔區(qū)域中各項風險且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相對

46、高風險區(qū)，應規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項風險且優(yōu)先安排實施各項防范措施；圖中黃區(qū)中的各項風險應該嚴格加以控制并且專門補充各項控制措施。 2、圖中各重大風險分別為：r03重組整合風險、r05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險、r10集團管控風險、r35國際化業(yè)務運作風險、r07投資風險、r45安全質(zhì)量管理風險。三、xx年度全面風險管理工作有關(guān)情況及重大風險管理情況（一）xx年度風險管理工作計劃1.決策層對xx年全面風險管理工作要求集團公司黨組高度重視公司全面風險管理工作，在集團公司全系統(tǒng)xx年工作會議上，要求總部各部門和各成員企業(yè)充分認識全面風險管理工作的重要意義，建立健全全面風險管理體系。要建立常態(tài)化的風險評估和內(nèi)控評價

47、機制，健全重大風險預警和報告制度，完善重大風險管控、效能監(jiān)察和設(shè)計監(jiān)督，完善債務風險監(jiān)測和防范機制。具體要求如下：（1）出臺全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進”原則，開展全面風險管理，構(gòu)筑集團公司風險管理“三道防線”。（2）制定風險評估管理辦法，發(fā)布集團公司重大風險庫和重大風險分布圖，搭建風險管理流程體系框架和風險控制矩陣，完善風險監(jiān)測識別與防范體系。（3）強化內(nèi)控管理，加強內(nèi)部審計管理體系建設(shè)，健全完善法律風險防范機制，增強法制工作針對性，確保當期風險穩(wěn)妥處置。2.xx年度全面風險管理工作計劃按照集團公司全面風險管理規(guī)劃，xx年全面

48、風險管理工作重點在于集團公司全面風險管理體系的運行固化以及成員企業(yè)全面風險管理工作的推進，具體工作計劃如下：（1）編報xx年度全面風險管理報告在集團公司及成員企業(yè)層面進行全面的風險調(diào)查和評估，匯總分析部分成員企業(yè)上報的全面風險管理報告，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國資委要求完成xx集團有限公司xx年度全面風險管理報告的編制和呈報工作。（2）深入推進全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)2011年，集團公司著力于搭建總部層面的全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于xx年出臺全面風險管理與內(nèi)部控制三年工作規(guī)劃報告，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進”原則，開展全面風險管理工作，逐步建立起一整套覆蓋

49、企業(yè)財務、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風險管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風險管理體系進行縱向深入，鼓勵成員企業(yè)加強研究，探索出符合自身特色、切實有效的全面風險管理措施，建立和完善涵蓋中國電建全系統(tǒng)的全面風險管理體系。（3）構(gòu)筑集團公司風險管理“三道防線”，落實各項重大風險管控措施的執(zhí)行情況集團公司在全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風險管理的“三道防線”，實施三級全面風險管理監(jiān)督改進機制。第一級，按照國資委中央企業(yè)全面風險管理指引的要求，將重大風險分解落實到各職能部門與各成員企業(yè)，各部門與企業(yè)負責人負責重大

50、風險管理策略和解決方案的具體實施。第二級，根據(jù)集團公司管控模式，在條件成熟時設(shè)立審計與風險管理委員會，負責集團公司重大風險管理策略和解決方案的審核、頒布和監(jiān)督。審計與風險管理部在委員會指導下開展全面風險管理工作，設(shè)置風險管理與內(nèi)部控制運行維護管理崗位，負責集團公司全系統(tǒng)全面風險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)和維護工作，并負責重大風險解決方案執(zhí)行情況的指導、監(jiān)督與評價，定期對成員企業(yè)、各職能部門的風險管理情況進行監(jiān)督、評價和匯總，編制年度全面風險管理報告、年度重大風險管控方案和年度重大風險監(jiān)控分析報告，同時向集團公司董事長、外部董事、審計與風險管理委員會匯報，并對重大風險管理策略和解決方案提出相關(guān)建議

51、，交由審計與風險管理委員會審批。各成員企業(yè)風險管理責任部門負責對各自重大風險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風險管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報集團公司審計與風險管理部，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導。第三級，由審計與風險管理部專項審計人員至少每年一次對本公司風險管理工作整體效果進行監(jiān)督檢查和評價，監(jiān)督評價報告直接報送董事會或者董事會下設(shè)的審計與風險管理委員會。（4）完善風險管理制度，加強建立風險標準化管理機制集團公司在xx年全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過程中進一步規(guī)范完善全面風險管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過制定全面風險管理與內(nèi)部控制體

52、系運行管理辦法、公司層面風險評估管理辦法、業(yè)務流程體系管理辦法和全面風險管理與內(nèi)部控制體系評價工作指引等制度完善風險管理工作，逐步從制度與操作層面規(guī)范風險預警提示、風險信息傳遞和風險案例分析的運作機制，建立總部職能部門橫向推進和成員企業(yè)縱向深入的風險標準化管理機制。（5）加大全面風險管理人才隊伍的建設(shè)機制，鍛造良好的風險管理文化xx年，集團公司重點培養(yǎng)全面風險管理人才，加強對風險的預測和判斷。公司可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員，進行系統(tǒng)的培訓，建立以業(yè)務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導公司找出各項風險點，制定風險防范措施。集團公

53、司安排專業(yè)人員定期跟進研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。（二）xx年度重大風險管理情況1.重大風險描述（1）重組整合風險風險類別：戰(zhàn)略風險風險定義：企業(yè)在重組整合過程中因管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理等問題，導致國有資產(chǎn)流失，集團管控失效，業(yè)務經(jīng)營舉步維艱，違法違紀現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。風險產(chǎn)生原因： 重組整合方案過于激進或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位； 部分重組企業(yè)財經(jīng)法紀意識淡薄，財務管理比較混亂，清產(chǎn)核資工作很難順利開展； 重組過程中因無法妥善安排離退休、待職或下崗人員； 重組

54、企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。風險造成影響： 因國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實、國有資本變動及財務處理不清晰導致國有資產(chǎn)流失嚴重； 對員工實行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、人員動蕩，影響企業(yè)經(jīng)營與穩(wěn)定； 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響重組的效率和效益。（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險風險類別：戰(zhàn)略風險風險定義：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對各產(chǎn)業(yè)的資源配置以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務協(xié)同效應方面所面臨的損失風險和機會風險，導致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤。風險產(chǎn)生原因： 公司實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應的人力資源和管理能力

55、不到位； 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實力； 產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴重，不能發(fā)揮業(yè)務協(xié)同效應； 由于設(shè)計施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計提出更高要求； 公司內(nèi)部資源分配決策機制不恰當，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。風險造成影響： 公司各主營業(yè)務間未能得到均衡發(fā)展，可能導致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時，抵抗風險的能力降低，如工程承包業(yè)務陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少； 可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設(shè)計施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務協(xié)同效應，降低抵御外部影響的能力，可能導致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。（3）集

56、團管控風險風險類別：戰(zhàn)略風險風險定義：企業(yè)對部門、事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴密，造成集團整體管理失控，影響企業(yè)利益。風險產(chǎn)生原因： 由于集團處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復雜，未形成統(tǒng)一固化的集團管控模式； 企業(yè)多級法人機制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機制不完善； 企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團管控的難度； 企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營中享有較高的自主權(quán)，增加企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn)分支機構(gòu)管理和風險控制失誤的難度。風險造成影響： 可能造成集團職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團管控定位不清晰，產(chǎn)生職能部門行政化和事業(yè)部實體化的傾向，影響集團整體運營效率； 管

57、理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位，可能影響資源配置的合理性，導致對成員企業(yè)管理失控； 未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響集團整體發(fā)展。（4）國際化業(yè)務運作風險風險類別：運營風險風險定義：企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當?shù)卣叩纫蛩氐挠绊?，導致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報低于預期，人員安全發(fā)生危險，從而導致企業(yè)經(jīng)濟或者聲譽遭到損失。風險產(chǎn)生原因： 項目所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。如2011年利比亞國內(nèi)政治形勢惡化，公司項目只能中止，后續(xù)進展不定，對公司海外業(yè)務造成較大影響； 對當?shù)刈诮?、文化、管理體制、技術(shù)標準和規(guī)范的理解存在差異，對項目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術(shù)方案