(完整版)關鍵人才管理體系思路

1、 關鍵人才管理體系思路草案.目 錄第一部分 總體思路一 目的二 關鍵職位識別與關鍵人才管理策略三 關鍵人才管理體系與管理工具四 關鍵人才管理工作步驟五 關鍵人才的評估維度六 評估結果的運用第二部分 人才池七 人才地圖八 繼任者地圖九 三類人才池第三部分 關鍵素質模型十 設計素質模型的作用十一 素質模型設計思路第四部分 素質評估與素質測評十二 能力評估目的十三 分層分類評估十四 360評估報告模板十五 組織氣氛調查十六 內部滿意度調查模板第五部分 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系十八 職業(yè)發(fā)展通道十九 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求第六部分 人才培養(yǎng)二十 培養(yǎng)對象二十一 能力發(fā)

2、展需求分析矩陣二十二 培養(yǎng)計劃二十三 能力發(fā)展軌跡第一部分 總體思路. .一 目的業(yè)務拓展和戰(zhàn)略升級，需要核心能力的驅動和支撐。而公司核心能力的載體是關鍵職位上的人才，對關鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力的保有和提升。如何系統(tǒng)地管理關鍵人才，如何有計劃的提升關鍵人才的能力，如何進行人才儲備以滿足業(yè)務發(fā)展需要，如何進行繼任者培養(yǎng)以減少關鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構建、落實和持續(xù)完善關鍵人才管理體系，以達到如下目的：a) 鍛造一支高素質、高境界、高領導力的干部隊伍，和一支高素質的專業(yè)人才隊伍。b) 明確和落實關鍵人才責任機制，促進關鍵人才管理工作科學化和

3、規(guī)范化。二 關鍵職位識別與關鍵人才管理策略關鍵職位選高l提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入，形成企業(yè)獨特的核心競爭力。人才擇 市場上原內部選拔與培養(yǎng)為主，并不斷深化關系，強調長期合作，以增強公司核心競爭力。則：的稀1. 缺這l 采取傾斜的薪酬策略，為職責、績效、能力而付薪。性 l 根據(jù)目標完成情況考核，關注差錯率；ll 根據(jù)經(jīng)驗外部招募；位與組l 根據(jù)職責進行考核；低l 提供滿足工作要求的短期培訓；l采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪。低對公司戰(zhàn)略或業(yè)務的重要性高織的關鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關重要的作用；2. 這些職位較為適合從內部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘；3. 這些職

4、位在組織內部屬于中高層級；4. 根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展、組織架構的變動，關鍵職位可能發(fā)生變化。三 關鍵人才管理體系與管理工具職業(yè)發(fā)展&人才評估l人才吸引準掘（人才盤點）關鍵人才管理制度力評估報告隊（人才池）l群體評估（評職報告）l組 織氣氛調關鍵職位素質模型查報告四 關鍵人才管理工作步驟績效考核結果警機制運用.周邊績效考核設結果運用意度調查報告劃l員 工動態(tài)調l多方位培養(yǎng) .確 定 組確 定 關設 計 關評 估 現(xiàn)制 定 現(xiàn)任位者上發(fā)現(xiàn)展計劃明 確 關鍵位職名 單位l具 體 繼評 估 繼制 定 繼任劃侯類 型選l發(fā) 展 計l從 公 司 l繼 任 計 l關 鍵 職 l關 鍵 職 l關 鍵 職 l具 體

5、 職 l關 鍵 職 l發(fā) 展 計任位者的 繼任 侯 選人 與 關五 關鍵人才的評估維度任 者 的繼 任 侯人 發(fā) 展略、職能職 位 清素 質 模發(fā) 展 計a) 對人才的評估型管堅理持能從力四個方面進行評估：企業(yè)文化選認任人同侯度選、人品與職業(yè)操守計劃、劃目能標單型 之 間劃人名單專業(yè)能力核心價值的 差 距力（管理能力和專業(yè)能力）、業(yè)績。發(fā) 展 計 劃分析類型b) 對人才評估堅持分層分類的思想：管理能力專業(yè)能力核心價值不同層級和不同職位系列的評估重點、標準、工具有所不不同管理能力c. 持續(xù)價加值強專業(yè)能力，a. 加速培養(yǎng)，為更重要職總經(jīng)理xxx 1/a長。b.持續(xù)加強領導能力，為重要副總經(jīng)理 4

6、xxx 1/b季委員會中關注，給予能低b) b/c 類人員：給予有針對性的培訓，幫助其進一步提升其業(yè)績和能力水平；c) d 類人員：給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。a) 人才地圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿Α２块T經(jīng)理 3xxx3/cb) 人才地圖符號代表意義：a) “xxx”代表現(xiàn)崗位上人員的姓名b) “字母/數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿?。?shù)字：1-勝任力表現(xiàn)突出，2-勝任力表現(xiàn)一般，3-勝任力表現(xiàn)較差；字母：a-已準備好，b-有發(fā)展?jié)摿Γ瑴蕚涠?1-2 年，c-現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿?。c) 綠色代表該崗位

7、在職人員表現(xiàn)優(yōu)秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。八 繼任者地圖. xxx第二繼任人選xxx第二繼任人選xxxxxxa) 人才預警：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為“3/c”（勝任力表現(xiàn)一般，并且不具培養(yǎng)潛力），而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點關注，并采取措施。b) 人才培養(yǎng)責任預警：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎茫⒕邆鋾x升到更高職位或輪崗到其職位發(fā)展的能力，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗的機會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。九 人才池人 才 池內部人才儲備池管理培訓生外部人才儲備池a) 內部人才儲備池：人才地

8、圖中任職狀態(tài)為“ 1/a”、“1/b”、“2/a”（即現(xiàn)崗位勝任力表現(xiàn)突出或良好、發(fā)展?jié)摿ν怀龌蛄己玫娜藛T），納入上級關鍵職位后備人才的儲備池。b) 管理培訓生：每年有計劃地從高校招收優(yōu)秀應屆畢業(yè)大學生，并對有管理能力潛力或特質的畢業(yè)生，納入管理培訓生范圍，并在半年后幫助其設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡而對其進行有計劃的培養(yǎng)。c) 外部人才儲備池 ：發(fā)展比較快的戰(zhàn)略業(yè)務單元（ sb）、或即將新增的戰(zhàn)略業(yè)務單元，即懂管理又有專業(yè)能力的復合人才和專業(yè)人才通常需求比較大，對該類人才通常會集聚在相關行業(yè)的幾家優(yōu)秀的企業(yè)之中，這幾家企業(yè)相關人才的聯(lián)系方式、職務、能力狀態(tài)（比較粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是

9、能定點借挖進而縮短人才引進周期、提高人才引進質量、降低人才引進風險。第三部分 關鍵素質模型十 設計素質模型的作用為人力資源能力管理和開發(fā)提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力管理轉變提供條件，是組織能力管理和關鍵人才管理工作的基礎和核心工具。十一 素質模型設計思路a) 素質模型設計方法：基于以下分析，我們在素質模型的設計方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關鍵事件訪談為輔：i.組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展緊密結合，以加強我們達成目標和績效的能力，因此素質模型設計必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應職位的要求；ii.相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質，是人才選拔、培養(yǎng)應該關注的

10、內容。從組織的關鍵能力明確員工的技能需求. .組織的關鍵能力員工的技能需求員工的技能需求以達致卓越的績效表現(xiàn)b) 能力指標提練原則：i. 通用能力指標：每一個工作都必須具備某些專業(yè)和管理的技能，某些技能會被應用到所有的崗位，如溝通能力。ii. 關鍵工作能力指標：每一個工作都能分解成很多細化的技能以達致卓越的工作表現(xiàn)，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要，這些技能會被稱為“關鍵的工作能力”。iii. 能力指標及級別組合：能力和其級別應反映最優(yōu)化（適合）的工作要求，某些員工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。c) 素質模型中的能力框架關鍵的工作能力d) 素質模型中能力級別設計反映

11、組織對不同崗位所必須具備的通用技能所有的工作崗位都需要具 備的根本特點和品質5 專家級的5 戰(zhàn)略領導者級的這一能力是所有員工都應具備，只是對不同層可接受的不可接受的從“企業(yè)文化”出發(fā)e) 編輯素質清單。例如某公司的管理能力清單：透過分析目的，詳細事前規(guī)劃，并進行長期全方位的考量來制訂策略思考決策注重目標的達成，對自己和他人都有很高的期望，并推動自己和他人高水平地完成任務目標導向通過概念性和系統(tǒng)性的思考，能及時和有效地確定、分析、組織和解決問題能力解決問題能力計劃和組織設立清晰目標、分配工作優(yōu)先次序、詳細追蹤進度，適時采取相應行動以確保目標達成. .任用有才華人士，賦予重要任務及充分自主權使其達

12、成目標為自己或協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時給予輔導和發(fā)展機會設立績效目標，考核評估結果，并提供適時的輔導和獎勵積極建立人際專業(yè)網(wǎng)絡以利于工作協(xié)調與業(yè)務進行根據(jù)不同聽眾的特點，清晰地、簡明地和坦誠地交換信息和觀念，并能傾聽和接受其他人的意見溝通力團隊合作可信度注重團隊的目標和結果，并了解其他同事的需求，調整自己的目標以協(xié)助其他同事完成工作在與人的交往中能展現(xiàn)個人的專業(yè)性，并能贏得客戶或他人對自己的信心f) 編輯素質詞典。素質詞典模板：素質名稱：素質類別：g) 設計關鍵職位素質模型，與職位分析相結合。如，專業(yè)能力設計思路如下：關鍵工作能力建立如何有效展示工作角色價值的認知 與每個崗位組結合 通常每

13、個崗位具備 5 8個關鍵工 案例，某公需司要 什銷么售產(chǎn)與品市和場相（關屬服 務于的專知識和技能去履行我的工作能力業(yè)能力類別）在幾個相關職位的能作角色? 圍繞主要功能而組成的專業(yè)知識和技能，如銷售、市埸、財務、人力資源等需要什么步驟和相關流程的知識和技能去履行我的工作角色? 選用標淮化的能力級別 工作所需的專長技能 客戶關系管理需要什么知識和相關的應用技能去履行我的工作角色? 市埸調研 銷售計劃等專業(yè)能力類別：銷售與市場產(chǎn)品經(jīng)理 分公司總 分公司營 分公司產(chǎn) 辦事處經(jīng) 客戶代表經(jīng)理 銷經(jīng)理 品專員理12221市場調研. .224323334343333333223332233321市場拓展銷售

14、計劃452226銷售技巧78934332222新產(chǎn)品引進與推廣產(chǎn)品知識101112運營商管理3312渠道管理案例，某分公司總經(jīng)理的素質模型：管理能力（總監(jiān)級）素質指標素質指標素質指標市場拓展343計劃與組織推動變革員工發(fā)展績效管理建立人際關系溝通力322233512321團隊合作可信度2第四部分 素質評估與素質測評十二 能力評估目的a) 作為選拔、留任、調崗等人事決策的依據(jù)。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的評估結果運用表）b) 作為差距分析依據(jù)。工具如下：c) 作為培養(yǎng)需求分析的依據(jù)。（工具見“第六部分 人才培養(yǎng)中”的能力發(fā)展需求分析矩陣）級別 5十三 分層分類進行評估，且評估工具

15、、評估側重點不同。能力差距職位等級職位名稱評估類型評估方式評估周期級別 4.級別 3 .例行評估例行評估任免評估例行評估任免評估跟蹤評估半年、年度駐外機構負責人360評估組織氣氛調查提拔前例行評估任免評估360評估上級評估經(jīng)理級提拔前提撥后 3 個月上級評估項目經(jīng)理跟蹤評估根據(jù)項目周期確定360評估十四 360評估報告模板a) 總監(jiān)級、駐外機構負責人的評估模板i.ii.素質評分表素質曲線（管理能力曲線、專業(yè)能力典線、價值觀曲線）素質能力分析矩陣iii.iv.綜合評語（從素質模型的角度分析）b) 經(jīng)理級管理者評估報模板i.ii.素質評分表素質曲線iii.綜合評語（從素質模型和冰山模型兩個角度進行

16、分析）十五 組織氣氛調查a) 管理者的管理風格、領導力以及對公司文化的認同度，對內部組織氣氛的影響很大，普遍認為管理者個人對組織氣氛的影響度為70%。因此組織氣氛調查不僅可一定程度上反應管理者管理成效，加強干部作風建設，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便管理者自省。b) 考評者為部門內部員工。c) 組織氣氛調查評估報告模板略。十六 內部滿意度調查模板a) 內部客戶滿意度針對職能平臺部門和運營平臺部門的負責人。b) 牽引和強化管理者及部門成員的服務意識和服務行為，加強組織協(xié)同、和倒金字塔的組織服務意識。c) 考核者為業(yè)務部門和駐外分支機構。d) 內部客戶滿意度調查評估報告模板略。第五部分 職業(yè)發(fā)

17、展規(guī)劃. .（注：暫不作為重點略）十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系職業(yè)晉階a) 每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責任者。他她應參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認同職業(yè)方向的決策。b) 職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標。個人c) 主管人員應承擔輔導下屬，以及審批和實施下屬發(fā)展計劃的責任。職業(yè)規(guī)劃繼任計劃d) 職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應給予職業(yè)發(fā)展的機會，無論他們的性別、職位高低和背景。明確個人職業(yè)需求和組織需求，并規(guī)劃ll改進員工和管理層之間對職業(yè)發(fā)展方在組織內的發(fā)展機會十八 職業(yè)發(fā)展通道向和決策的溝通，降低員工流動率l明確和發(fā)展高潛能員工，

18、并為組織提供足夠合適并可晉升的侯選對象l員工對自己的職業(yè)生涯進行管理和負a) 責劃，并分由管主理管、通經(jīng)道理和提供專職業(yè)業(yè)通發(fā)展道的。支持b) 明確各職業(yè)階梯對能力上的要求（見關鍵職位素質模型）。c) 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求。案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工以及一個績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行 /銷售網(wǎng)絡管理類職位中的升遷所需的最短年限示例最短年限普通員工職級職位績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工222413辦事處主任1.52.52.5高級客戶代表76121客戶代表不適用不適用不適用不適用第六部分 人才培養(yǎng)十九 培養(yǎng)對象a) “能力-績效”評估結果矩陣中相限 b、c 內的現(xiàn)任者（高能力中等績效、高績效中等能力兩類人才。見本草案第六條：評估結果運用表）b) 繼任者. .c) 管理培訓生d) 新入職的關鍵人才二十 能力發(fā)展需求分析矩陣能力優(yōu)勢高能力能力評估結果能力急需加強能力能力低a) 被評估人的優(yōu)勢在于：能力 3、能力 5、能力 9；低能力相對職位的重要性高b) 被評估人急需加強的能力有：能力 4、能力 9。這兩項能力也是我們制定培養(yǎng)計劃時所重點考慮的。二十一 培養(yǎng)計劃l根 據(jù)