建筑勞務企業(yè)的新變化

1、張鐵安湖南安華建筑裝飾勞務有限公司董事長確保公司骨干利益，確保公 司品牌信譽。創(chuàng)新勞務用工方式，創(chuàng)新項目結構管理模式，創(chuàng)新勞務報酬分配及支付方 式，創(chuàng)新橫向經(jīng)營和深度管理。隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，建筑勞務用工的 數(shù)量也飛速上升。據(jù)統(tǒng)計，在進城務工的農(nóng)村剩余勞動力中，有近三分之一以 上從事的是建筑勞務業(yè)，如何規(guī)范建筑勞務用工問題、實現(xiàn)建筑勞務向?qū)I(yè)化 發(fā)展成為迫切需要解決的問題。建筑業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人力資源是建筑業(yè) 的第資源，如果沒有相對穩(wěn)定的一線勞務隊伍，建筑業(yè)很快就會萎縮。我國六 七十年代的建筑公司就是現(xiàn)在的建筑勞務公司，過去的建筑公司提供的是人 工、機械設備和周轉材料，現(xiàn)在勞務公司的

2、擴大經(jīng)營也是人工、設備、輔材。 過去的建筑公司雖然是集體所有和國有，但是勞務用工形式相對固定，在經(jīng)營 管理上比較完善。隨著建筑規(guī)模的擴大，特別是經(jīng)過基本建設管理體制的改造 和建筑業(yè)產(chǎn)權制度的改革，建筑業(yè)的用工形式發(fā)生了很大的變化。老企業(yè)自有 隊伍逐漸減少，有些老職工也轉到管理層。大量的一線操作工人都是從農(nóng)村招 募上來的，于是建筑職工被社會統(tǒng)稱為 “農(nóng)民工 ”，稱呼的改變也帶來了建筑業(yè) 職工的身份變化。在一些人的潛意識里似乎建筑工人也就不屬于產(chǎn)業(yè)工人了， 不可否認，由于傳統(tǒng)的建筑業(yè)都是人隨項目走，人員流動性大，加上相當多的 農(nóng)村進城務工人員沒有一定技術，幾乎是丟了鐮刀拿瓦刀，未經(jīng)培訓，所以人 員

3、素質(zhì)參差不齊，紀律性較差甚至自由散漫，與傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)工人，特別是與正 規(guī)建筑職工有一定的差距，因此建筑農(nóng)民工也就列在建筑產(chǎn)業(yè)工人之外。試 想，再過十年八年，我國老一輩的正規(guī)建筑職工都因年齡和身體原因退休或生 病以致難以上崗了?，F(xiàn)在城市職工子女一般都是獨生子女，沒有多少人愿意從 事這個苦、臟、累的行業(yè)，而從農(nóng)村進入這個行業(yè)的人員培訓又跟不上，可想 而知今后的建筑業(yè)是什么樣子。因此，無論是從建筑企業(yè)的自身發(fā)展，還是從建筑行業(yè)的發(fā)展看，無論是 從城市的建設需要，還是社會穩(wěn)定的需要，考慮把建筑農(nóng)民工逐步變成建筑產(chǎn) 業(yè)工人是迫在眉睫的事情。農(nóng)民工要變成產(chǎn)業(yè)工人，就必須要讓農(nóng)民工有歸屬 感，享受與產(chǎn)業(yè)工人同

4、等待遇，如果還是些散兵游勇，甚至還不如六七十年代 的建筑工人，又怎能抓住建筑工人的心。我公司是一家自主經(jīng)營的獨立法人建 筑勞務企業(yè)，沒有依托任何總承包企業(yè)，一直致力于勞務用工管理研究，不斷1/ 5總結經(jīng)驗，不斷完善管理，提出了自己的一套勞務管理模式，即 “四確保 ”四“創(chuàng) 新”，即：確保農(nóng)民工的利益，確保合作方的利益，確保公司骨干利益，確保公司品 牌信譽。創(chuàng)新勞務用工方式，創(chuàng)新項目結構管理模式，創(chuàng)新勞務報酬分配及支 付方式，創(chuàng)新橫向經(jīng)營和深度管理。改變用工方式傳統(tǒng)的用工方式：建筑承包商承接工程業(yè)務后按工種劃分成若干個小組，每個包工頭負責一 個小組，包工頭承接業(yè)務后，開始組織生產(chǎn)工人，以計時或計

5、件的方式組織管 理。包工頭在發(fā)包過程中，首先考慮的是自身利益，工人的利益對包工頭而 言，并不十分重要，如若發(fā)不出工人工資，就找承包商索要，承包商若不給就 停工鬧事，再有一點就是，項目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方 式會造成如下幾個問題工人的工資得不到保障；用工隨意性突出，無組織、無 紀律；工人工作酌連續(xù)性無法固定，工地完工后，工人要自己尋找新的工地； 一旦發(fā)生拖欠，受害的是農(nóng)民工，并有可能被人利用發(fā)生歐斗事件，群體上訪 事件。改變用工方式的有效方法：由勞務公司代替包工頭，減少中間層層克扣，由勞務公司直接與工人簽訂 勞務合同，工人工資能否及時到位全部由勞務公司負責，項目的資金能否到 位

6、，不會影響民工工資的及時發(fā)放。一個工地完工后，勞務公司就及時安排應 退場的工人進入到勞務公司第二、第三個工地，從而保障了工人工作的連續(xù) 性，建筑承包商在項目勞務管理中，只要管住勞務公司的項目經(jīng)理就夠了，項 目經(jīng)理不稱職，承包商隨時可要求勞務公司更換。項目勞務作業(yè)的所有質(zhì)量、 安全、進度，成本節(jié)約全部由勞務公司項目部統(tǒng)一管理，并落實到位。改變勞 務管理模式傳統(tǒng)的勞務管理模式：一個項目一個總包工頭，每個工種一個或多個專業(yè)包工頭，個專業(yè)包工頭 下面又按人員數(shù)量形成多個小包頭，形成了一個大包工頭只管專業(yè)包工頭，專 業(yè)包工頭只管小包頭，小包頭管工人的組織結構。這樣的結構會帶來下列問 題：包工頭只考慮自身

7、的利益，不會考慮專業(yè)包工頭、小包工頭和工人的利 益，每個包工環(huán)節(jié)的包工頭都只顧自身利益，既不考慮上層利益，也不考慮下 層利益，如此形成了上下脫節(jié)各顧各的利益。有效的勞務管理模式：2/ 5勞務公司承接一個項目后，根據(jù)項目各個因素，成立項目勞務管理部，項 目部代表勞務公司全權管理項目勞務。項目部根據(jù)項目各工種和專業(yè)的需要配 備專業(yè)管理人員，并且代表勞務公司與工人簽訂勞務合同，從而形成了勞務公 司既管項目部又管理生產(chǎn)工人，項目部在管理好項目時，又管理好工人，并對 勞務公司直接負責，如此以來，沒有中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工人只與勞務公司發(fā)生合 同關系。改變勞務報酬分配制度傳統(tǒng)的勞務報酬分配：總包工頭吃掉一定的份

8、額，再發(fā)包給專業(yè)包工頭，專業(yè)包工頭吃掉一定的 份額，再發(fā)包給小包頭，小包頭吃掉一定的份額，剩下的才是一線工人的。當 無法滿足一線工人的報酬時包工頭欠錢通常采取如下手段：安排工人加班不加錢；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事 少給錢追使工人離開，經(jīng)常更換隊伍；低價承包后，中途卷錢跑，把工人交給 工地承包商處理：中途停工無理索價。合理的勞務報酬分配制度：項目勞務管理部應根據(jù)項目施工部位、技術質(zhì)量要求，測算出與市場價相 對應的工種基價，組織該生產(chǎn)區(qū)域的生產(chǎn)工人進行友好協(xié)商，形成工人小組集 體承包制模式，并確保工人報酬及時到位。工人與項目部直接發(fā)生關系，項目 管理部的主要工種專業(yè)負責人的報酬

9、，直接與生產(chǎn)工人的報酬、質(zhì)量、進度、 安全、成本節(jié)約掛鉤，項目部和勞務公司都是圍繞一線工人服務，一線工人所 有報酬收入到位后，項目部和勞務公司才會有所得。建立勞動合同由于農(nóng)民工 不懂法，很多包工頭利用這點，采用拖、欠、卡、扣對待農(nóng)民工，造成農(nóng)民工 權益得不到保障。隨著國家的法律健全，國家對農(nóng)民工權益更加重視，有一小 部分農(nóng)民工利用國家政策，并采用一些不合法的手段高額索取工資和費用，使 一些老板有苦難言。要想杜絕類似事件發(fā)生，就只有建立勞動合同，在簽訂勞 動合同上，有一些公司認識不足，認為簽訂了合同就會對企業(yè)不利，根據(jù)勞動 合同法，簽合同比不簽好，如果不簽勞動合同，公司除對勞動者的要求滿足 外，

10、還要受到行政部門的處罰，并且對勞動者無任何約束，與其不簽勞動合 同，還不如簽訂勞動合同，這樣既保護了企業(yè)的權益又保護了農(nóng)民工的權益。 改變勞務人員培訓方式不管是農(nóng)民工學校培訓還是培訓機構培訓，所有的培訓 都逐步變?yōu)橐环N形式，原因就是農(nóng)民工培訓后沒有受益。用六七十年代和現(xiàn)在3/ 5 相比，建筑工人整體文化提高了，部分手工作業(yè)革新成機械化和半機械化，生 活水平提高了，工作環(huán)境提高了，但是，仍有相當部分純手工作業(yè)的專業(yè)技能 還不如從前，為什么？過去學徒要拜師學藝 23 年才能出師，而現(xiàn)在，跟著大 家一起出去闖，不要找?guī)煾?，相當一部分是丟了鐮刀合手泥瓦工，干上幾個月 就成了師傅，如此下去，我們的專業(yè)技

11、能素質(zhì)怎么能提高？要想提高，必須要 讓農(nóng)民工有著自愿學知識的興趣，要讓農(nóng)民工知道學了東西能賺更多的錢。有 效的培訓方式是；員工由企業(yè)培訓，班組長和勞務隊長由培訓機構培訓。有定 規(guī)模的勞務企業(yè)，都必須設立自己的培訓機構，培育自己的員工，采用師帶徒 結合培訓學校的模式，讓學徒跟師傅學專業(yè)技能和在培訓學校學理論知識同步 進行。培訓機構重點培育專業(yè)班組長和勞務隊長，以點帶面，對專業(yè)班組長必 須強調(diào)持證上崗，而且要分等級，等級由管理班組人數(shù)多少來決定，并給予帶 徒的指標。班組長在整個項目管理中，起著關鍵性的作用，而班組長所得利益 又遠高于工人，所以班組長會主動要求參加學習和培訓，并會多次參加學習和 考試

12、，獲得更高級別的證書，謀取更大的利益。而年輕的工人要想今后成為班 組長，首先要通過拜師和培訓，獲取技能資格證，獲取技能資格證達到一定年 限才能參加班組長的考證，班組長持證達到一定年限，才能參加勞務隊長資格 考證，如此以來，整個行業(yè)就會出現(xiàn)學習熱潮，職工整體素質(zhì)就會提高得更 快。改變工資發(fā)放方式在工人工資發(fā)放時，尤其要講誠信，很多企業(yè)都知道， 工人工資是一道不能碰的 “高壓線 ”，所以有些企業(yè)在資金緊張的情況下，寧可 所有管理干部的錢推遲發(fā)放，也不欠農(nóng)民工一分錢。但即使這樣，還會因工資 由包工頭代領代發(fā)，而引發(fā)工人的欠薪上訪，甚至企業(yè)還要再拿出筆 “冤枉錢 來平息事端，實際上企業(yè)不僅要把民工工資

13、按時足額發(fā)下去，還要講究方法。 最好的方法是，工資和獎金的發(fā)放采用實名制，工人工作出勤要張榜公布，或 者逐月打卡，工人工資表由公司造冊統(tǒng)一發(fā)放，最好采取銀行卡發(fā)放，如此發(fā) 放，有效杜絕某些包工頭或其他個人從中截留工人應得收入，在工資發(fā)放上取 信于農(nóng)民工。擴大橫向經(jīng)營，延伸深度管理建筑業(yè)是勞動密集型行業(yè)，建筑產(chǎn) 品的成型主要依靠勞動力，產(chǎn)品質(zhì)量好壞、成本高低都取決于人，建設項目三 大成本 “人、材、機 ”，勞務管理只是三大成本管理之一。勞務企業(yè)要贏得市 場，除自身加強勞務人員管理外，還要有擴大橫向經(jīng)營的思路，將機械和周轉 材料納入到管理范圍，做好機械的保養(yǎng)和維護，使機械效率提高，合理的計劃4/

14、5 周轉材料數(shù)量，有效地利用周轉材料的周轉次數(shù)，將機械和周轉材料利用率提 高，有效地降低了工程成本。勞務用工管理是最基礎的管理，想要人工成本越 低，就要延伸深度管理，將子目細化。例如：砌體作業(yè)在傳統(tǒng)作業(yè)中，勞務作業(yè)工資只考慮到每立方米砌體多少錢，而 現(xiàn)在應提升到更深更細的方面考慮，在每立方米砌體子目中包含多個小項：純瓦工砌筑工資；砌塊轉運工資；砂漿拌合工資；砂漿轉運工資；砌塊濕 水工資；篩砂工資；工具用具費、設備費及影響工資的其他因素。建筑勞務子 目細化，有利于專業(yè)技能的發(fā)揮，更有利于成本的節(jié)約和質(zhì)量控制。深度管 理，除了子目細化外，還要好好地利用數(shù)據(jù)掌控。數(shù)字化管理能更加有效的提 升勞務管理

15、水平，項目實施前認真細致的做好項目成本分析表，使項目管理過 程中嚴格按照成本數(shù)據(jù)指標進行控制。項目實施過程中，分段或按月做好產(chǎn)值 完成記錄，做好成本實際支出記錄，及時檢查分析各項成本費用情況，讓所有 參與項目管理成員全方位掌握項目一切數(shù)據(jù)，有效地控制成本。朝集團化發(fā) 展，走品牌化道路建筑勞務企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，未來必須通過走集團 化、品牌化道路，同大型建筑總承包企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作關系，成為建筑 業(yè)價值鏈中重要一環(huán)，同時也給勞務企業(yè)帶來很多益處。有利整合社會勞動力 資源。目前我國絕大多數(shù)勞務企業(yè)規(guī)模偏小，且地域特征非常明顯，有些區(qū)域 的勞務人員技能強項在結構方面，有些則在裝修方面，企業(yè)實力普遍效弱，使 得一個大型工程往往需要幾個甚至十幾個勞務企業(yè)參與建設，給現(xiàn)場施工管理 和協(xié)調(diào)帶來非常大的困難。勞務企業(yè)走集團化和品牌化道路，有利于建設項目 時整合社會勞動力資源，根據(jù)不同的技能特色合理調(diào)整作業(yè)班組，降低現(xiàn)場管 理難度。有利于增強企業(yè)競爭力。建筑勞務企業(yè)一旦形成集團化和具有良好的 品牌形象，企業(yè)可通過現(xiàn)代化管理增強企業(yè)競爭力，提高自身在建筑業(yè)價值鏈 分工的比重。另一方面