管理會(huì)計(jì)論文集團(tuán)資金集中管理模式探討

1、集團(tuán)資金集中管理模式探討 集團(tuán)資金集中管理模式探討彭月玉（廣西建設(shè)開(kāi)發(fā)公司，廣西南寧530222）摘要：在世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)采用資金集中管理模式，這充分說(shuō)明了該模式的重要作用和普遍適用性。 文章介紹了國(guó)內(nèi)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，并對(duì)國(guó)內(nèi)集團(tuán)資金管理工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行了介紹，并提出了建議。 關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)；資金管理；財(cái)務(wù)集中；資金跨平臺(tái)管理；內(nèi)部市場(chǎng)化 21世紀(jì)是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)逐步走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的世紀(jì)，面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)大型企業(yè)的資金管理向高度集中的方向發(fā)展已經(jīng)成為了一個(gè)必然的趨勢(shì)。在上世紀(jì)80年代以前，國(guó)外大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作都是采用分權(quán)管理模式，即各子公司獨(dú)立的負(fù)責(zé)和完

2、成本公司的財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算，集團(tuán)只是在一定時(shí)期組織下屬公司進(jìn)行有關(guān)方面的指導(dǎo)和審計(jì)。隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)外集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始大量引入現(xiàn)代化的管理手段，并在上世紀(jì)80年代末期掀起了一場(chǎng)對(duì)原有財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改革的熱潮，到了1993年之后，全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)企業(yè)都已經(jīng)完成了公司業(yè)務(wù)流程的重組，建立了集中式的財(cái)務(wù)管理模式，因此實(shí)行集團(tuán)資金的集中管理就成為了中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本要求。 1國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行科學(xué)的管理是提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)迅速發(fā)展的決定性因素，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)際化進(jìn)程的加速，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要意義，同時(shí)

3、不斷的學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外企業(yè)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，采用科學(xué)有效的方法來(lái)解決企業(yè)集團(tuán)資金管理體系和過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題。21世紀(jì)以前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面比較混亂，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面采取完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各集團(tuán)下屬分公司、子公司自行負(fù)責(zé)資金、財(cái)務(wù)方面的管理，企業(yè)集團(tuán)只給予事后管理與審核，有些企業(yè)采取部分獨(dú)立的分權(quán)模式，即企業(yè)集團(tuán)對(duì)各分公司、子公司的重大經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行一定的資金管理與參與，少數(shù)企業(yè)采取資金集中管理的模式。21世紀(jì)以后，隨著整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)上計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息通訊技術(shù)的迅速發(fā)展，國(guó)際上各企業(yè)集團(tuán)引進(jìn)了關(guān)于資金的erp(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))，對(duì)原有的資金管理模式進(jìn)行了徹底的顛覆，逐漸形成

4、了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的趨勢(shì)。我國(guó)各企業(yè)集團(tuán)的資金管理也逐漸向資金集中管理?？繑n，在技術(shù)上和具體的管理方法上不斷提出集中化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化的要求。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面已經(jīng)取得了一定的進(jìn)步，有效提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而另一方面，由于我國(guó)整個(gè)社會(huì)環(huán)境表現(xiàn)為市場(chǎng)化程度不夠，各企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金的管理時(shí)間較短，加之部分企業(yè)的管理概念模糊，管理體系不夠完善，所以目前集團(tuán)在資金集中管理方面仍有一些不足，經(jīng)常有如下情況發(fā)生：企業(yè)集團(tuán)各分公司、子公司之間盈虧失衡，資金流動(dòng)性不強(qiáng)，不能有效與各分公司、子公司的需求匹配；企業(yè)集團(tuán)不能對(duì)各分公司、子公司的資金收入和支出等情況進(jìn)行有效監(jiān)控；財(cái)務(wù)賬目管理不細(xì)致，難以控制

5、整個(gè)集團(tuán)的成本；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理流程復(fù)雜，上報(bào)與審批周期長(zhǎng)，影響各分公司、子公司對(duì)投資時(shí)機(jī)的把握，進(jìn)而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效率。 2國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中存在的問(wèn)題2.1模式落后就目前國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要分為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行和企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心三種類(lèi)型，這三種類(lèi)型的共同之處就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)具有相關(guān)資金管理權(quán)限的、專(zhuān)門(mén)進(jìn)行資金管理的部門(mén)或法人機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理，所實(shí)現(xiàn)的只是一定程度上的集中而非全面集中。 不能實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金信息的有效整合，影響集中控制的效率。 2.2集中程度低 目前，我國(guó)大多數(shù)的集團(tuán)公司都只是要求下屬控股公司或全

6、資公司按季度或年度將相關(guān)紅利、利潤(rùn)以及所提折舊集中上繳，并沒(méi)有達(dá)到對(duì)子公司的賬目進(jìn)行每日清零的水平，不能將管理工作細(xì)化到日常工作的細(xì)節(jié)中，這種情況在像海爾集團(tuán)、一汽集團(tuán)、中石化集團(tuán)等大型集團(tuán)公司中也普遍存在著。 2.3財(cái)務(wù)信息流通不暢 我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的網(wǎng)絡(luò)化程度還不夠高，目前還無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)工作的實(shí)施控制和監(jiān)督，而時(shí)間和空間的限制也使得企業(yè)集團(tuán)、各子公司和控股企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌握存在差異，總賬和分賬的對(duì)賬也往往存在著不及時(shí)的現(xiàn)象，進(jìn)而形成了企業(yè)財(cái)務(wù)信息的“孤島”，這種情況只有在充分實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程集中、實(shí)時(shí)管理后才能消除。 2.4權(quán)限過(guò)度集中 我國(guó)企業(yè)實(shí)行資金集中管

7、理的時(shí)間還不長(zhǎng)，尚處于起步階段，因此經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)資金集中理解不夠充分的現(xiàn)象，不少管理人員錯(cuò)誤的認(rèn)為對(duì)于資金的集中管理就是在資金的集中管理中，集權(quán)和分權(quán)只是兩個(gè)相對(duì)的概念，并沒(méi)有明確的界限，只是作為企業(yè)內(nèi)部控制工作的一個(gè)基本原則，其中心內(nèi)容就是財(cái)權(quán)應(yīng)適當(dāng)集中，而事權(quán)應(yīng)適當(dāng)分散。但有些國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的做法則是將各種權(quán)利集中到一起，各子公司的財(cái)務(wù)管理由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，這種做法不僅影響了下屬公司財(cái)務(wù)管理工作的正常開(kāi)展，也在很大程度上增加了主要財(cái)務(wù)部門(mén)的工作壓力，降低了工作效率。 3對(duì)做好集團(tuán)資金集中管理的建議隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往那種資金管理的模式和方法已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)于資

8、金管理的需求，因此積極構(gòu)建新的資金管理模式對(duì)于正逐漸走向國(guó)際化的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要意義。 3.1實(shí)現(xiàn)資金的跨平臺(tái)管理 企業(yè)集團(tuán)既要從供應(yīng)商那里獲得資源和材料，又要將自身的服務(wù)與產(chǎn)品投放到消費(fèi)市場(chǎng)，它作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)體的一部分，必然與其他經(jīng)濟(jì)體及個(gè)人產(chǎn)生一定的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的跨平臺(tái)管理，以協(xié)調(diào)企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)體及個(gè)人的關(guān)系具有十分重要的意義。 所謂資金的跨平臺(tái)管理，就是以現(xiàn)代化軟件技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)先進(jìn)的跨平臺(tái)集中化管理模式進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，最終形成一個(gè)科學(xué)、完善的集團(tuán)資金管理系統(tǒng)。企業(yè)在一定的時(shí)段需要向股東、各稅務(wù)與審計(jì)部門(mén)提供相應(yīng)的資金細(xì)節(jié)情況與財(cái)務(wù)資料，并時(shí)刻接受相關(guān)部門(mén)的檢查與監(jiān)控，只

9、有提供了準(zhǔn)確的資金信息，并讓相關(guān)部門(mén)了解到各資金賬目的大概情況，才能避免銀行、各審計(jì)部門(mén)等對(duì)企業(yè)的誤解，防止其審計(jì)方面出現(xiàn)保留意見(jiàn)等不利于企業(yè)發(fā)展的情況?？缙脚_(tái)管理思想的最終目的就是建立集團(tuán)與銀行、股東、各稅務(wù)與審計(jì)部門(mén)間的資金管理平臺(tái)、各下屬企業(yè)與其開(kāi)戶(hù)銀行、股東、個(gè)稅務(wù)與審計(jì)部門(mén)間的數(shù)據(jù)平臺(tái)、下屬成員企業(yè)間的地域平臺(tái)以及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的業(yè)務(wù)平臺(tái)，以便更好地完成集團(tuán)與子公司、銀行、社會(huì)各界、子公司之間、企業(yè)各部門(mén)之間財(cái)務(wù)信息的流動(dòng)和聯(lián)系。 同時(shí)，跨平臺(tái)管理中最重要的就是企業(yè)與銀行之間的資金流動(dòng)管理。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)只有做好了對(duì)各分公司、子公司通過(guò)銀行進(jìn)行資金外部循環(huán)的細(xì)節(jié)管理，才能對(duì)各分公司、

10、子公司形成有效的資金集中管理，才能將最新的財(cái)務(wù)、資金信息提交給各股東、各稅務(wù)與審計(jì)部門(mén)，處理好企業(yè)集團(tuán)與社會(huì)各界的管理，實(shí)現(xiàn)資金的全面、準(zhǔn)確管理，提高企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)。于是，跨平臺(tái)管理多采用企業(yè)- 銀行直連的接口標(biāo)準(zhǔn)的管理方式，它可以極大地淡化銀行間在接口技術(shù)上的差異，從而建立起廣泛、安全、穩(wěn)定、可靠的信息通道，而“流轉(zhuǎn)控制+資金、賬戶(hù)管理+集中監(jiān)控”的模式，更使得集團(tuán)對(duì)于子公司資金流、賬戶(hù)信息能夠進(jìn)行更好的實(shí)時(shí)控制。 3.2建立資金集中管理信息系統(tǒng)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金的集中程度還不是很高，因此想要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，就必須要不斷推進(jìn)集團(tuán)的信息化建設(shè)，進(jìn)一步提高集團(tuán)在信息通信方面的軟硬件水平，建立并

11、執(zhí)行完善的信息共享機(jī)制和數(shù)據(jù)體系，除了要整合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，還要注意對(duì)物質(zhì)資源的整合，從而更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的戰(zhàn)略監(jiān)控。所以，要加強(qiáng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和erp模式的應(yīng)用，通過(guò)對(duì)信息流、資金流的集成和優(yōu)化來(lái)最終建立資金集中管理信息系統(tǒng)。 3.3引進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制 所謂內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，就是指在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)工作都要按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行，從而將競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)集團(tuán)，以便實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從整體上降低集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 市場(chǎng)化機(jī)制的引入主要包括以下三方面內(nèi)容：首先就是要在資金的集中管理工作中引入銀行的信貸機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，以便最大程度地降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資

12、金的安全。其次是要積極引入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的投資、融資、日常經(jīng)營(yíng)、決策和活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的預(yù)測(cè)和反映。最后就是應(yīng)建立資金的有償使用制度，將市場(chǎng)化的融資機(jī)制引入到集團(tuán)內(nèi)部，要求各子公司在集團(tuán)中心設(shè)置相應(yīng)的存款，以便對(duì)資金的內(nèi)部所有權(quán)進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)根據(jù)子公司的資金上繳和下?lián)芮闆r對(duì)其內(nèi)部存款進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p。另外，為了滿(mǎn)足各子公司自身頭寸的需要，集團(tuán)資金管理中心還可以向其發(fā)放短期負(fù)息貸款，以便消除其內(nèi)部存款中的赤字部分。 通過(guò)實(shí)行資金的有償使用，就可以逐漸提高子公司對(duì)于資金合理利用的意識(shí)，進(jìn)而提高其收益和資金使用效率。 3.4把握好集中管理的力度 資金的集中管理能夠進(jìn)一步提高集團(tuán)資金的

13、使用效率，降低集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，但是在實(shí)行資金集中管理的過(guò)程中，一定要注意不可過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的集中和統(tǒng)一，而是要根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)濟(jì)行為做到分而不散、集而不死、動(dòng)態(tài)平衡、高效有序，以便集團(tuán)的成員企業(yè)能夠更好地對(duì)各自生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的協(xié)同性進(jìn)行把握，保持業(yè)務(wù)種類(lèi)間的隔離性。 3.5集中管理需循序漸進(jìn) 在對(duì)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行充分了解和掌握并選擇了與集團(tuán)實(shí)際相適應(yīng)的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是應(yīng)該循序漸進(jìn)、分步實(shí)施。另外，在對(duì)資金集中管理產(chǎn)品的使用也許分布進(jìn)行，例如在實(shí)行資金集中管理的初期，集團(tuán)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化程度一般不會(huì)太高，這時(shí)就應(yīng)采用那些資金集中程度也不是很高的管理產(chǎn)品，如限額管理和收支兩線(xiàn)

14、的產(chǎn)品，并給予子公司一定的資金使用權(quán)限，避免對(duì)其業(yè)務(wù)造成消極影響。在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)設(shè)施及軟件水平達(dá)到一定程度后，再使用如賬戶(hù)零余額的管理產(chǎn)品，以便使對(duì)資金的管理能夠更加全面、集中。 3.6對(duì)集中管理加強(qiáng)內(nèi)外監(jiān)控 企業(yè)集團(tuán)采取資金集中管理的模式，就會(huì)提高集團(tuán)資金的管理風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)控制的資金量有所增加，資金收入支出情況頻繁，資金用途也有所擴(kuò)大，從而給資金的細(xì)節(jié)管理造成一定困難；另一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員有限，針對(duì)下屬分公司、子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，不免出現(xiàn)一人分管各項(xiàng)資金用途與記錄，或者一人分管多個(gè)分公司相關(guān)資金收入支出的情況，從而造成權(quán)責(zé)不明，崗位職權(quán)劃分不合理的問(wèn)題，這兩方面都會(huì)影響集團(tuán)的資

15、金管理狀況，甚至可能給部分員工帶來(lái)謀取私利的犯罪機(jī)會(huì)，因此，對(duì)集團(tuán)的集中管理加強(qiáng)內(nèi)部與外部?jī)煞矫娴谋O(jiān)控十分必要。 在企業(yè)內(nèi)部，要對(duì)集團(tuán)的每筆資金收入與支出情況進(jìn)行詳細(xì)審核與記錄，做好事前管理和資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，特別是對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金流量方面的管理，因?yàn)榧瘓F(tuán)越大，其母公司與子公司可能投資的項(xiàng)目越多，對(duì)現(xiàn)金流的數(shù)量要求越高，越容易給集中管理造成困難，給不法分子以可乘之機(jī)，因此，集團(tuán)集中管理時(shí)要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量表的審閱與更新，以了解企業(yè)各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的詳情。同時(shí)，要在集團(tuán)內(nèi)部充分利用erp(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))系統(tǒng)，erp系統(tǒng)一般包括一個(gè)公司的采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、行政等各方面的信息，是企業(yè)進(jìn)行自身管理的一個(gè)

16、很好的工具。企業(yè)的資金集中管理也可以借助于這樣的一個(gè)平臺(tái)，首先通過(guò)母公司、各子公司和分公司的erp系統(tǒng)了解其各項(xiàng)資金的具體用途，各公司的經(jīng)營(yíng)情況與計(jì)劃，再對(duì)資金、財(cái)務(wù)情況進(jìn)行評(píng)估與管理，了解到需要母公司調(diào)撥的資金金額，從而達(dá)到整個(gè)公司資金管理的高效性。在企業(yè)外部，主要做好企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資金的收入與支出要符合國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定方面的監(jiān)控工作，響應(yīng)國(guó)家各方面政策的要求，擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)可以建立一個(gè)對(duì)外的資金結(jié)算中心，用以集團(tuán)資金的外部監(jiān)控。可將集中管理的資金細(xì)分，并收入到結(jié)算中心，當(dāng)企業(yè)需要與銀行、各稅務(wù)與審計(jì)部門(mén)聯(lián)系時(shí)，可通過(guò)此結(jié)算中心進(jìn)行迅速的反饋，防止資金的濫用。 4結(jié)語(yǔ) 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理不僅是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是集團(tuán)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，但同時(shí)它也是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作、整體推進(jìn)的改革過(guò)程，其目的是通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程的調(diào)