管理學-習題-第3章

1、第三章決策與決策過程咼萬晨577（一）判斷題1. 決策的目的就是選擇一個最佳方案。（）2. 決策首先必須識別機會或是發(fā)現(xiàn)問題。（）3. 從實際情況看，決策者只要按正確的決策程序和方法辦事，最終選擇的一般都是最優(yōu)方案。（）4. 西蒙認為,企業(yè)中的決策就是依據(jù)最優(yōu)的評價標準，選擇出最優(yōu)的決策方案。（）5. 在環(huán)境比較復雜的情況下，決策一般由組織的高層管理者進行。（）6. 群體決策更容易導致妥協(xié)。（）7. 決策實際上是一個“決策一實施一再決策一再實施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。（）8. 組織目標是組織進行決策的基本依據(jù)，所以組織目標一旦確立就不能變動。（）（二）填空題1. 決策要素可以分為 和兩大類。2

2、. 決策的核心要素是。3. 決策者可以通過行動方案的 ，以及在組織中產生的結果來評價和選擇方案。4. 根據(jù)環(huán)境因素的可控程度,決策問題可分為，三種類型。5. 確定組織目標和擬訂行動計劃的過程,其實質就是。6. 管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為；也可以和其他的管理者共同做出決策,這樣的決策被稱為.7. 一般而言,程序化決策涉及的問題屬于 ,非程序化決策涉及的問題屬于。8. 不確定性情境下,決策方案的選擇有四個基本準則,即，。（三）選擇題1. 對于一個完整的決策過程來說,第一步是。A. 明確目標 B.篩選方案 C.診斷問題（識別機會）D.集思廣益2. 企業(yè)面臨的境況日益繁多，企業(yè)的決策越

3、來越難以靠個人的智慧與經驗來確定，因此現(xiàn)代決策應該更多地依靠。A. 多目標協(xié)調 B.下級意見 C.動態(tài)規(guī)劃D.集體智慧3. 下列關于決策任務的表述不正確的是。A. 從組織外部視角看，決策的任務是增強核心競爭優(yōu)勢B. 從組織內部視角看，決策的任務還包括調整和優(yōu)化組織管理體系C. 從外部環(huán)境視角看，決策的任務是讓組織靈活適應外部環(huán)境的變化D. 從未來發(fā)展的角度看，讓組織保持創(chuàng)業(yè)精神也是決策的題中應有之義4. 每位決策者都要制定目標，但處于不同組織層次上的管理人員所關注的目標是不同的,其中中層管理人員主要應制定 。A. 具體作業(yè)目標B. 戰(zhàn)略目標C. 戰(zhàn)術目標D. 宗旨和使命5. 下列不屬于例外問題

4、的是。A. 組織結構變化B. 重大投資C. 重大人事任免D. 現(xiàn)金短缺6. 現(xiàn)有兩個所需代價相同的投資,下面說法正確的是 。獲利可能性損失可能性第一方案100萬元60%50萬元40%第二方案500萬元60%650萬元40%A. 第二方案的經營風險性要比第一方案大B. 由于這兩個方案都有40%勺可能失敗,所以均不可能獲利C 這兩個方案的獲利期望值都是 40萬元，所以這兩個方案沒有什么差別D.第二方案成功時可獲利500萬元，由此可見.,第二方案要比第一方案好7. 企業(yè)經營方案決策最終所選出的方案一般為 oA. 成本最低的方案B. 實現(xiàn)利潤最大的方案C. 較為滿意的方案D. 各個目標均是最佳的方案8

5、. 美國克萊斯勒汽車公司的總經理艾柯卡普曾經說過：“等到委員會討論以后再射擊，野雞已經飛走了。”關于這句話,正確的理解是。A. 委員會決策往往目標不明確B. 委員會決策的正確性往往較差C. 群體決策往往不能正確把握市場的動向D. 群體決策往往不講究時效性，只考慮做出合理的決策（四）名詞解釋1. 決策2. 確定型決策3. 風險型決策4. 不確定型決策5. 樂觀準則6. 最小后悔準則7. 等概率準則8. 非程序化決策（五）論述題1. 論述決策的制定過程。2. 分析群體決策的優(yōu)缺點。3. 影響決策的因素有哪些？（六）案例分析案例一7年前,杰夫伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）也正是經歷如

6、此漫長的考察、競逐,從最初24名候選人中脫穎而出，成為通用電氣公司（GE）歷史上第9任CEQ現(xiàn)在,輪到他選 擇交棒人了。2017年6月12日,GE正式對外宣布,GE醫(yī)療現(xiàn)任CEO勺翰弗蘭納里（John Flannery）將成為下一任CEO GE考察和選擇CEO的過程,歷來被業(yè)界當作教科書一般 的案例所稱道。通常大公司 CEO的選拔流程為12年,GE則花費長達6年時間。GE的 CEO平均任期為年,高于標普500企業(yè)CEO平均年的任期。以下來自GE主管人力資源的高級副總裁蘇珊皮特斯（Susan Peters）,她親口揭秘 了此次選擇接班人的過程以及方法論。1. 確定CEO候選人首先, 我們將有潛力

7、的候選人調動到有助于其發(fā)展的領導職位上 , 讓他們歷練更多 ,同時也面對越來越多復雜的問題。早在2012年,我們撰寫了 CEO勺職位說明書,并在接下來的幾年中不斷進行完善。我 們基于對公司環(huán)境、 策略和文化的了解 , 以及對百余位外部領導者和有關文獻的研究 ,撰 寫了我們自己的“公司領導能力清單”，列出了通用電氣公司下一任偉大 CEO的必備能 力。董事會依據(jù)我們的指標考察內部候選人 , 并對內外部候選人進行一一評估。 我們掌 握了歷年數(shù)據(jù) , 其中包括各候選人在全球的業(yè)務領導、企業(yè)績效統(tǒng)計、執(zhí)行力審查、領 導能力和同事反饋等方面的歷史記錄。經過深思熟慮 , 通用電氣公司董事會決定由內部 候選人

8、繼任才是最佳路徑。我們讓內部候選人繼續(xù)擔任更為復雜重大的職位 , 以檢驗他們能否勝任公司最重要的 領導職責,包括CEO2013年,我們慎重考慮了交接時機,交接日期宜預定在2017年夏季。 這充分考慮了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資組合轉型以及兩任CEO如何實現(xiàn)平穩(wěn)交接。2. 面試候選人我們的最后一步是什么 ?面試。通用電氣公司董事會直接向候選人提問，他對于CEO-職的看法，以及他對于通用電氣 公司的愿景思考。董事會向候選人提出了幾個極具挑戰(zhàn)性的難題 , 并深入聆聽了他們的 想法。 這些問題包括 : 你認為你目前的領導團隊最欣賞你的哪種領導方式 ?在當前環(huán)境 下,你會如何使通用電氣公司勝出 ? 你會在資本配

9、置和資產組合管理等方面推動哪些戰(zhàn)略 性改革 ?你計劃改革哪些方面 ?你收到過的最糟糕的個人反饋是哪些 ?哪些專業(yè)或個人經 歷幫助你形成了全球化視野 ?約翰弗蘭納里(John Flannery)成為我們公司的下一任 CEO在為通用電氣公司工作 的 30 年來, 約翰已經展現(xiàn)出了他是一個具有大局觀、 愛好鉆研、適應性強又有韌性的人。 他的一個特質就是他能融入自已領導的團隊。所以, 通用電氣公司董事會選擇了這樣一位具備國際經驗的終身學習者作為運營者， 他將擁有領導、授權和激勵能力。資料來源：改編自經理人網(wǎng)：耗時6年才選定新CEO,GE解密決策全過程),2017年6 月 21 日。根據(jù)材料,請談談GE

10、做出選擇約翰.弗蘭納里作為其下一任CEG的決策過程，以及從這個過程中你得到的啟示案例二某企業(yè)開發(fā)新產品，經過預測市場需求為高、中、低三種自然狀態(tài)，概率很難預知。目 前共有三種方案可供選擇:A方案為技術政造、B方案為購置新設備、C方策為重點購置 其余自已制造。新產品生產五年，所獲收益如表3-1所示：表3-1收益預測表萬案收益值需求量需求量一般需求量低B萬案10570-5C萬80555A萬案905215結合材料,怎樣分別用悲觀法、樂觀法、后悔值法選擇最優(yōu)方案四、習題答案及提示（一）判斷題2. V 4. V 5. x 6. V 7. V 8. x（二）填空題1. 有形要素,無形要素2. 決策主體3.

11、 可行性,有效性,滿意程度4. 確定型決測，風險型決策，不確定型決策5. 決策6. 個體決策,群體決策7. 例行問題，例外問題8. 樂觀準則,悲觀準則，等概率準則，最小后悔準則（三）選擇題（四）名詞解釋1. 決策是指為實現(xiàn)一定的目標，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程2. 確定型決策指決策者掌握準確、可靠、可衡量的信息，能夠確切地知道決策的目標以 及每一備選方案的結果 , 常常可以很容易地迅速對各個方案進行合理的判斷。3. 風險型決策指決策者雖不能準確地預測出每一備選方案的結果 ,但卻因擁有較充分的 信息而能預知各備選方案及其結果發(fā)生的可能性。4. 不確定型決策指因面對不可預測的外部條

12、件或缺少所需信息而對備選方案或其可能 結果難以確切估計。5. 樂觀準則 ,即決策者認為無論他們采取什么措施 ,無論別人采取何種策略 ,事情總是朝 著對自己最有利的方向發(fā)展。6. 最小后悔準則 ,即決策者總是選擇與最好結果偏離不大的行動方案。7. 等概率準則即決策者認為各個可行方案的各種可能結果發(fā)生的概率相同 ,進而選擇期 望值最大的行動方案的準則。8. 非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結構化問題。( 五 ) 論述題1. 依據(jù)解決問題的循環(huán)周期 , 一般的決策過程包括以下六個步驟 :(1) 識別問題。 識別問題的目的是鑒別出那些與預期結果產生偏離的問題 , 也就是說需 要確定決策的對

13、象 (即針對什么進行決策 ) 。(2) 診斷原因。 僅僅識別出問題并不是目的 , 關鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產生的 原因,這樣才能考慮采取什么措施 , 選擇哪種行動方案。(3) 確定目標。 決策者在找到問題及其原因之后 ,應該分析問題的各個構成要素 , 明確各 構成要素的相互關系并確定重點 , 以找到本次決策所要達到的目的 ,即確定目標。(4) 制定備選方案。 這一階段的目標是根據(jù)所識別的問題 , 在決策者面臨眾多約束條件 下, 找出多個可行的行動方案 , 對每個行動方案的潛在結果進行預測。(5) 評價、選擇方案。決策者預測和估計各種行動方案結果可能發(fā)生的概率 , 分析各個行 動方案可能發(fā)

14、生的潛在后果。 在此基礎上 , 對上一階段所形成的各個行動方案進行比較。(6) 實施和監(jiān)督。只有有效地實施決策 , 才有可能實現(xiàn)決策目標。2. 隨著環(huán)境的變化 ,當今世界的重大問題越來越多地采用群體決策。在多數(shù)組織中，許 多決策都是通過委員會、團隊、任務小組或其他群體的形式完成的 , 結果, 許多決策者在 委員會和其他群體會議上花費了大量的時問和精力 ,因此, 分析群體決策的利弊具有重 要的現(xiàn)實意義。群體決策的優(yōu)點 :(1) 有利于集中不同領域專家的智慧 , 應付日益復雜的決策問題。(2) 能夠利用更多的知識優(yōu)勢 , 借助于更多的信息 , 形成更多的可行性方案。(3) 有利于充分利用其成員不同

15、的受教育程度、經驗和背景。(4) 容易得到普遍的認同 , 有助于決策的順利實施。群體決策的缺點 :(1) 速度、效率可能低下。(2) 有可能為個人或子群體所左右 .3. (1) 環(huán)境。環(huán)境是組織生存與發(fā)展的土壤，環(huán)境變化往往是導致企業(yè)進行變革決策的 最直接的原因。 隨著時代的發(fā)展、科學技術的進步、經濟全球化趨勢的加劇 , 外部壞境 變化的速度越來越快 , 對組織的影響程度也越來越大。(2) 組織的歷史。決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來藍圖 , 而是在一定程度上對 組織先前的活動進行調整。因此 , 組織過去活動的特點、過去決策的依據(jù)以及過去決策 在實施過程中遇到的問題都會在不同程度上影響組

16、織今天的選擇。(3) 決策者的特點。 決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關重要的影響。 決策者的職業(yè)背景會影響其對不同活動相對重要性的判斷; 決策者的風險意識會影響其對具有不同風險程度的行動方案的接受； 決策者在過去職業(yè)生涯中的成功或失敗則可能 影響他們對不同行動方案的贊同或厭惡。(4) 組織文化。決策通常會帶來變革。決策過程中 , 任一方案的選擇都意味著對過去某種 程度的否定 , 任一方案的實施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。決策者和決策的實 施者對這種可能產生的變化的態(tài)度必然影響對不同行動方案的評價和選擇。 人們對待組 織變化或變革的態(tài)度 , 在根本上取決于組織文化的特點 ,

17、 取決于組織文化所創(chuàng)造的價值 觀念和行為準則。( 六 ) 案例分析1. 該決策過程可以分為 : 識別問題。根據(jù)換屆時間等，GE早就在2012年的時候就明確了選擇合適 CEO的問題, 并且確定了在 2017年時進行換屆。(2) 診斷原因。GE根據(jù)公司環(huán)境、策略、文化和其他文獻，撰寫了 CEO的職位說明書, 并在接下來的幾年中不斷進行完善,將合適的CEO可題更加深人地推進。(3) 確定目標。“公司領導能力清單”,列出了通用電氣公司下一任偉大 CEO勺必備能力。 比起淵博的知識,GE更關注CEO的學習速度、經歷和韌性。(4) 制定備選方案。GE根據(jù)標準去進行內部選拔,并在接下來幾年里進行進一步的考核。(5) 評價、選擇方案。通過幾輪的考核與董事會的而試等 , 最終確定名單。(6) 實施和監(jiān)督。對約翰弗蘭納里進行任命與監(jiān)督。從該過程得到的啟示 :(1)