生產(chǎn)運作管理案例--公司的部件供應(yīng)決策

1、生產(chǎn)運作管理案例一公司的 部件供應(yīng)決策 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)i 作 管 理 論 文 09級營銷01班 王亮 202 公司的部件供應(yīng)決策 F電器有限公司是1994年由日木S公司出資70%中國M電子器材 公司出資30%組成的中日合資有限責(zé)任公司.其注冊資金為650萬美 元，引進日木生產(chǎn)技術(shù)，以29英寸以上高清晰度、數(shù)字化彩電生產(chǎn)為 主.公司1996年投產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為29英寸以上彩電12萬臺. F公司內(nèi)銷產(chǎn)品由Q公司負責(zé)銷售和售后服務(wù).投產(chǎn)前，公司己獲得 生產(chǎn)許可證和CCEE認證，設(shè)計和健全了完備的質(zhì)量手冊、程序文件 和作業(yè)指導(dǎo)書，并計劃兩年以后中請IS090

2、00認證.正式投產(chǎn)時，根據(jù)分 階段逐步國產(chǎn)化的指導(dǎo)思想，公司決定，除顯像管、外殼、外包裝說明 書等卬刷品、行輸出變壓器、電源線、消磁線圈外，其他零部件均采 用進口材料，其中，外殼、外包裝等難以運輸?shù)牟考?yīng)商都位于公司 當(dāng)?shù)馗浇?A工程塑料廠就是公司選定的一家電視機外殼供應(yīng)商. F公司采用嚴格的庫存控制政策，未設(shè)立專門倉庫，不僅國內(nèi)采購的 大部品（如機殼、紙箱、泡沫墊等）的存量不得超過兩天的生產(chǎn)量，故 要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必須調(diào)貨至分銷商處. F公司正式投產(chǎn)的第一個月，生產(chǎn)情況比較順利.但在第二個月的一 天，卻發(fā)生了一件意料之外的事情-A工程塑料廠向公司提供得一批 29英寸電視

3、機前框，被進廠檢驗室定為質(zhì)量不合格.無法交貨.雖然A 廠又立即送來一批，但發(fā)現(xiàn)仍然達不到要求.經(jīng)過一天的幾次換貨折 騰后，檢驗員發(fā)現(xiàn)送來的電視機前框都不合格，存在著表面有較明顯的 懸浮顆粒的相似質(zhì)量問題，估計原因是噴氣時粘附灰塵所致.這樣，就 是的電視機前框庫存無法按期進行補充.由于電視機前框的庫存是以 兩天的生產(chǎn)量為限，因此，隨著制造廠不斷的生產(chǎn)和領(lǐng)料，第二天倉庫 就開始告急.情況反饋到采購部門后，采購部門立即和A廠進行聯(lián)絡(luò)， 才知道A廠在生產(chǎn)公司的前框、后蓋等塑料件時，并非采用按訂單 安排生產(chǎn)的方式，而是按照備貨型的生產(chǎn)方式,一次加工好約一個月 的需求量,庫存在倉庫里，然后按日發(fā)貨給公司.

4、由于是同一個批次生 產(chǎn)出來的前框，所以無論怎樣換來換去，問題都不會消失.A廠雖然同 意了退貨，并答應(yīng)先放下為其他客戶加工的任務(wù)，馬上為公司組織生產(chǎn), 但由于安裝并拆卸類似29英寸的前框、后蓋這樣的大模具就要花 費一天的時間，注塑、噴涂、絹印、烘干等工序也需要一段時間，最終 還是導(dǎo)致了公司的停工待料，并引發(fā)了有關(guān)人員的指責(zé)、爭吵.為了 避免今后還會發(fā)生這樣的問題，總經(jīng)理立即召集相關(guān)部門，商討解決問 題的對策和辦法.歸結(jié)起來，有以下幾種代表性方案： 1. 目前的原材料備品備件庫存政策太嚴,庫存水平過低，增大了企 業(yè)停產(chǎn)的風(fēng)險，不符合公司的實際情況和企業(yè)所處的外部環(huán)境 建議，對庫存政策做出調(diào)整. 2

5、. 和A廠談判，要求其把公司作為特殊客戶對待，或者必要時適當(dāng) 提高進貨價格，以對公司的訂貨采取每天生產(chǎn)每天交貨的方 式組織生產(chǎn).但采購部門認為，類似29英寸電視機前框、后蓋 這樣的大模具，安裝和拆卸要花很長時間,A廠還要面向其客 戶，這樣要求是不現(xiàn)實的. 3. 有人認為，如果這種部件的供應(yīng)商不是只有一家，而是由多家，就 不會發(fā)生這樣的問題.故建議多采用幾家供應(yīng)商，既可以防止 因材料短缺而停產(chǎn),又可以從招標競爭來獲得價格好處.但采 購部門說，在公司所在地附近就只有A廠能加工25英寸以上 大屏幕彩電用外殼，其他廠距離F較遠,運輸成木太高.另外，對 品種多，批量較小的F公司來說.，每種不同外形機種對

6、應(yīng)一副 模具，多一個供應(yīng)商就意味著多開一副模具,將得不償失. 4. 采取一體化戰(zhàn)略，公司自行生產(chǎn)制造該部件.該方案雖然可以保 證質(zhì)量及時供貨，但也面臨許多問題，如需要進行新的投資，以 建造廠房,購買注塑機以及生產(chǎn)線配套建設(shè);需要招聘和培訓(xùn) 新員工，增加人工費;生產(chǎn)技術(shù)特點和要求與電視機生產(chǎn)相去 甚遠,管理上也有較大差別等等. 5. 檢驗部門提出，今后在A廠每月生產(chǎn)F公司的產(chǎn)品時，將自己的 一個檢驗員派到該廠，以監(jiān)督整個生產(chǎn)過程，及時判定產(chǎn)品合 格與否.這樣做，每月只需去一趟，不僅使木公司化被動為主動, 避免停工待料的發(fā)生，而且對A廠也有好處，可以消除因報廢 大量的不合格品而造成的材料浪費，提高

7、用戶的滿意度，防止 訂單的流失. 問題： 除了以上方案外,你認為還有其他選擇嗎請加以具體說明. 分析比較個方案的優(yōu)劣和適用條件. 如果你是F公司的總經(jīng)理，你將作何決策為什么 該案例對你有什么啟示 案例來源： 生產(chǎn)與運作管理案例9個本案例是第四個 摘要： 根據(jù)產(chǎn)品定位策略，生產(chǎn)類型可以分為備貨型生產(chǎn)(make-to- stock)和訂貨性生(make-to-order)o F電器公司是一家彩色電視機 制造商，由于原材料的采購方式問題導(dǎo)致了生產(chǎn)的中斷。因此公司決 定采用的新的方案,以保證公司生產(chǎn)系統(tǒng)的聯(lián)系性和穩(wěn)定性。 關(guān)鍵詞： 備貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)原材料采購庫存管理供應(yīng)商 連續(xù)性準時性柔性 所學(xué)原

8、理： 備貨型生產(chǎn):企業(yè)在市場需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地進行產(chǎn)品開發(fā) 和生產(chǎn)，用生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷補充的成晶的庫存，通過庫存隨時滿足用戶 的需求。 訂貨型生產(chǎn):企業(yè)根據(jù)用戶的訂單組織生產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，用戶 根據(jù)自己的需求在產(chǎn)品的性能及結(jié)構(gòu)等方面做出各樣要求，經(jīng)雙方的 協(xié)定，以合同的方式確定產(chǎn)品的品種、性能、數(shù)量及交貨期等內(nèi)容。 原材料的采購和庫存的管理是相互聯(lián)系的，企業(yè)有什么樣的庫存 管理制度就會有相應(yīng)的采購要求。庫存和采購不但關(guān)系著企業(yè)生產(chǎn) 系統(tǒng)的連續(xù)性穩(wěn)定性同時也影響企業(yè)運行的成木，產(chǎn)品的價格，以及企 業(yè)在市場上的競爭力。 柔性:生產(chǎn)系統(tǒng)對市場需求變化的迅速反應(yīng)能力。 案例分析： F電器公司

9、其注冊資金為960萬美元，年生產(chǎn)能力12萬臺以29 英寸彩電為主，以由此可以看出F是家小型的家電商。為了盡可能 的降低企業(yè)的風(fēng)險,公司是采用的訂貨型的生產(chǎn)模式述是采用備貨型 的生產(chǎn)模式呢備貨型和訂貨型究竟有哪些區(qū)別呢先分析一下： 項目 備貨型生產(chǎn) 訂貨型生產(chǎn) 產(chǎn)品 量大、標準產(chǎn)品 大量變形產(chǎn)品、新產(chǎn) 品 需求 可以預(yù)測 難以預(yù)測 流程 穩(wěn)定、標準、均衡 不穩(wěn)定、經(jīng)常調(diào)整 價格 事先確定 訂貨時確定 交貨期 不重要、庫存決定供 貨 很重要、訂貨時決定 設(shè)備 多采用高效專業(yè)設(shè)備 多采用通用設(shè)備 人員 專業(yè)人員 多能工 優(yōu)點 便于管理，專業(yè)化程 度咼,質(zhì)量咼，便于安排 計劃化，監(jiān)控容易，設(shè)備 利用率

10、高，可以大量的 采購原料，降低采購成 本。 反映快，及時捕捉市場 信息，生產(chǎn)靈活,分攤風(fēng) 險，品種多樣具有別的 企業(yè)所不具備的吸引 力，轉(zhuǎn)業(yè)設(shè)備可再用。 缺點 不能很好分攤風(fēng)險，轉(zhuǎn) 行業(yè)難。 設(shè)備利用率低，專業(yè)度 底,監(jiān)控難，生產(chǎn)安排 難。 適應(yīng)對 象 汽車、軸承、標準 件、空調(diào)、電視 船舶、汽輪機、各種 軍用設(shè)備、專用設(shè)備 既然兩種生產(chǎn)方式有這么大的差別，具體采用哪種生產(chǎn)方式我們 還要進一步了解分析F公司的具體情況。 由于剛進入市場相較于己經(jīng)從事彩電生產(chǎn)的廠商,F公司存在以 下的問題：2資金不充裕；2實際的生產(chǎn)經(jīng)驗不足；3人力資源和管理 經(jīng)驗欠缺；4沒有熟悉的供應(yīng)商和銷售渠道的；5對自己的產(chǎn)

11、品在市 場上的接收程度無法預(yù)測和衡量。鑒于此企業(yè)對市場的估計不能太 過于樂觀，于是公司采用多品種，小品量的訂貨型生產(chǎn)方式。 采用訂貨型的方式對一家剛進入市場的公司來說是比較明智的， 但是不能以自己的生產(chǎn)方式過度的要求庫存。庫存不應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的 負擔(dān)，合理的庫存水平對每個企業(yè)來說尤為重要。庫存有必然聯(lián)系到 原材料的采購問題，原材料是所有企業(yè)生產(chǎn)是基礎(chǔ)條件。 原材料的關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和生產(chǎn)準時 性，關(guān)系到企業(yè)的在市場上的競爭力，準時生產(chǎn)也是訂貨型企業(yè)的接 單的保證之一。既然這樣是不是要大量的采購呢顯然不是，原材料的 庫存量也直接影響到企業(yè)的庫存費用，也會增加的企業(yè)的風(fēng)險。 庫存不足

12、時，會造成生產(chǎn)的中斷，設(shè)備利用率低下，在制品量加大， 流動資金減少，資金周轉(zhuǎn)率降低，產(chǎn)品周期的增長，交貨期推遲，信譽下 降。同時由于斷斷續(xù)續(xù)的工作，可能是員工的工作熱情降低甚至產(chǎn)生 抵觸情緒，時間長的話可能引發(fā)員工跳槽。 而且過度的減少庫存，是一種變相的不公品競爭，企業(yè)將原材料的成 木轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，增加了供應(yīng)商的壓力。一方面惡化了供應(yīng)商和生產(chǎn) 商供需合作關(guān)系；另一方而可能是上游的供應(yīng)商之間競爭降低了原 材料的質(zhì)量。導(dǎo)致市場的紊亂。 過量的采購時，會造成資金抵押，流動資金減少,庫存費用增加，產(chǎn) 品成木增加,產(chǎn)品的競爭力下降。同時采購過多，一旦市場原材價格下 降，就會造成巨大的損失。 外殼對于電視

13、機就如同衣服對于人體一樣，是電視機最基本的組 合材料。盡管A公司和F公司距離不遠，對于每次采購兩天的材料的 成本也是不菲的。對于這樣的采購量顯然是不合理的，一旦出一點小 意外就有可能引發(fā)停工。如何才能保證既安全又經(jīng)濟的庫存實現(xiàn)呢 統(tǒng)計建立模型，使得所建模型符合批量的采購的假設(shè)標準。 盡管F公司是多品種的小批量的制造模式，但是對于電視機的外 殼來說無外乎那么幾種。可以采用批量的訂購模式，包括兩個方面： 1訂購費用,訂購所花費的費用。2庫存保管費用，用于保管原材料的 費用。 企業(yè)必須建立自己的專門的倉庫，用以儲備原材料。采用科學(xué) 的合理的方法解決庫存問題，讓庫存成為企業(yè)生產(chǎn)的后盾。同時F公 司應(yīng)當(dāng)

14、選擇好的供應(yīng)生，不一定最近的供應(yīng)商就是最好的最經(jīng)濟的。 企業(yè)的宗旨就是追求效益最大化，隨著訂購批量的變大,訂貨的次數(shù)是 在下降的，訂貨的費用的是在降低的。訂貨批量的變大,庫存的保管費 用在增加。兩者之和則構(gòu)成了總成本。 經(jīng)濟訂購批量模型假設(shè)： 1對物料的平軍日用量需求己知，且為常數(shù)； 2訂貨提前期己知，且為常數(shù)； 3訂貨費用與批量無關(guān)； 4庫存費用是庫存量的線性函數(shù); 5沒有數(shù)量折扣； 6不允許缺貨； 7全部訂貨一次交費； 各型號彩電季度銷量統(tǒng)計表 M 銷 度 季 4 英寸 色 黑 0 色 白 銀 英寸 色 黑 kL 色 白 銀 匚 外殼這樣的材料對于F公司來說可以達到批量采購的標準，公 司根

15、據(jù)的日常的生產(chǎn)訂單作統(tǒng)計，做出統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析對不同的外殼 數(shù)量用量信息。如按照表中的統(tǒng)計，對生產(chǎn)的所有電視機加以細分。 就29英寸的來說，可以分為液晶屏和純屏的，拿顏色來說可以分為純 黑色、灰色、銀口色。種類N=2*3=6表中由于空間問題沒有給出細 分。并且對每季度的各個型號的銷售情況作以紀錄，分析表較哪個 銷量比較大，一般銷量大的數(shù)據(jù)比較可靠，市場比較穩(wěn)定。以此可 以對所有的尺寸的做出一個較為準確的統(tǒng)計。采用加權(quán)的方法確定 采購的各種型號的數(shù)量，對相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)作采購。此時批量采購 同樣適用于多品種，小批量的生產(chǎn)模式。各個準確度保證在一定的 范圍內(nèi)，就可以采用批量采購。 上表的統(tǒng)計方法： Nb

16、各細分型號的年銷量，b二2, 2, , 6； fi各細分型號季度銷量,i=l, 2, 3, 4； Na各尺寸年銷量，a=l, 2, , m Nb二Ji Na二羅二Nb 總銷量二訂購量R a 1 在這種情況小，批量地購模型的條件達到了。對總的購量采 用批量訂購，對各自型號按權(quán)重采購。這樣到達了經(jīng)濟性有滿足 了庫存的安全不至于生產(chǎn)中斷，同時又解決了多品種的，小批量的 生產(chǎn)采購的要求。 庫存年度總費用二訂購費用+庫存保管費用 簡單條件下經(jīng)濟訂購批量： 設(shè)年需求物資量為R,每次采購費為S； 則一年采購陳木二RS/Q； 設(shè)E單位年保管費； P保管物資單價； e保管費用率；則一年保管費用二QE/2二QPe

17、/2； 則總費用C二RS/Q+QE/2 ； 則 Cmin 時，Q二； 此時C尿亦e ； 則年總購量約等于總的年銷量。因此建議企業(yè)自行修建專門的倉 庫然后以經(jīng)濟費用的最小的原則選擇供應(yīng)商，距離供應(yīng)商遠不一定 費用就貴。當(dāng)總成本最小時的訂購量Q二膚，最小費用 C=v2RS=/2RSeo 所以我建議企業(yè)修建自己的倉庫。 對于案例中的觀點1,我比較認同。兩天的原材料庫存的對企業(yè) 來說太少了，不能保證正常生產(chǎn)的連續(xù)性,一旦停工企業(yè)損失的不再是 時間損失的是大把的金錢。 2的觀點是要求將企業(yè)當(dāng)作特殊客戶對待或者每天從供應(yīng)商那 里提貨。這種方法是不現(xiàn)實的，會增加管理的成木。要求將企業(yè)作為 特殊顧客對待，這樣

18、增加時企業(yè)對供應(yīng)商的依賴度。這種特殊身份的 取得必然是要付費的，增加了企業(yè)的額外成木；因為這樣身份維護企 業(yè)和供應(yīng)商的長期關(guān)系會使成木攀升,而且長期出去付出被動的地 位。依賴性的養(yǎng)成，供應(yīng)商可能會非公平的提高原材料的成木；一旦 和供應(yīng)商的關(guān)系不和，供應(yīng)商可能以材料供應(yīng)的要挾企業(yè)，隨時都會 導(dǎo)致生產(chǎn)的中斷。每天生產(chǎn)每天交貨的生產(chǎn)組織方式，運輸采購成 木會增加，同時庫存管理的工作量加大,管理費用也會增加。所以這種 方式是不合理不經(jīng)濟的。 3的觀點也不合理,企業(yè)規(guī)模木來就小采用幾家供應(yīng)商也不合 理。 4的觀點比較中性。采用一體化的戰(zhàn)略需要很多的資金，而且也 不是企業(yè)的專長，因此增加了企業(yè)的風(fēng)險，不合理。 5派一名檢驗員去供應(yīng)商那里，顯