周三多管理學(xué) 第三版 期末復(fù)習(xí)題

1、1、古典管理理論認為人是a、復(fù)雜人 b、經(jīng)濟人 c、社會人 d、自然人2、被稱為“科學(xué)管理之父”的是誰a、泰羅 b、法約爾 c、韋伯 d、德魯克3、在組織的運行過程中，遇到?jīng)_突或問題時，管理者必須善于處理沖突和解決問題，這時管理者扮演的角色是、決策角色、信息角色、人際角色、聯(lián)絡(luò)角色4、泰羅的代表作是a、科學(xué)管理理論b 社會組織與經(jīng)濟組織理論c工業(yè)管理與一般管理5、“管理的十四項原則”是誰提出來的a、韋伯 b、泰羅 c、法約爾 d、西蒙4、梅奧等人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了 a、行為科學(xué)學(xué)說 b、人文關(guān)

2、系學(xué)說 c、人際關(guān)系學(xué)說 d、科學(xué)管理理論5、泰羅認為科學(xué)管理的中心問題是a實現(xiàn)標準化 b制定科學(xué)報酬制度 c提高人工素質(zhì) d提高效率6韋伯認為，理想的行政組織形式的基礎(chǔ)是 a 個人崇拜式權(quán)威 b理性一合法權(quán)威 c傳統(tǒng)式權(quán)威 d個人情感7、如果一個管理者認為支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當是員工的技能、經(jīng)驗、績效等，所以從事相同工作的正式職工和非正式職工的薪酬應(yīng)相當，此管理者所持有的道德觀是a、功利主義道德觀 b、權(quán)力至上道德觀 c、公平公正道德觀 d、社會契約道德觀8、如果一位管理者認為企業(yè)的目的是使得股東利潤最大化。這位管理者的道德觀是a功利主義道德觀 b 權(quán)力至上道德觀c 公平公正道德觀 d 社會契約

3、道德觀9、如果一個人遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰，他處于道德發(fā)展的什么階段a、前慣例層次 b、原則層次 c、慣例層次 d、強化層次10、完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀是 a.功利觀 b.權(quán)力觀 c.公平觀 d.綜合觀11.影響管理道德的主要因素中，最不應(yīng)該包括的是_ a當?shù)厮鶎嵭械慕?jīng)濟制度 b倫理道德的發(fā)展階段 c行為本身所涉及道德問題的嚴重程度 d組織文化的內(nèi)容和強度12.為了提供員工的道德修養(yǎng)，組織的高層管理者應(yīng)特別重視_ a新員工招聘 b建立明確可行的工作目標 c定期的道德教育 d以上都是13.以下_措施與提高組織的道德標準或提升員工道德修養(yǎng)無關(guān)。 a對績效進行全

4、面的評價 b以市場占有率最高而不是利潤最大化作為經(jīng)營目標 c確立道德準則d建立正式的保護機制14、在經(jīng)營單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長率和較低市場占有率的經(jīng)營單位是_。a.金牛 b.明星 c.幼童 d瘦狗15、決策遵循的原則是a、最優(yōu)原則 b、效益原則 c、滿意原則 d、適度原則16、通過會議的形式，邀集有關(guān)專家就某一問題暢所欲言，從中收集決策方案或評估方案的方法是、德爾菲法、層次分析法、名義群體法、頭腦風(fēng)暴法17、某企業(yè)制造并銷售單一成品，固定成本總額為100萬元，產(chǎn)品售價為每件35元，單位變動成本為15元，該企業(yè)的盈虧平衡時的產(chǎn)量為a、5000 b、2000 c、50000 d、200

5、0018古典決策理論和行為決策理論的區(qū)別錯誤的是a、古典決策者假設(shè)決策者是完全理性的，決策者可以做出最優(yōu)決策b、行為決策理論認為人的理性介于完全理性和非理性之間，即有限理性c、西蒙是古典決策理論的代表人。d、行為決策理論提出了決策的”滿意度”原則19、某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過a、b、c、d、e5道工序，其所需要的時間分別為3、4、2、4、4天，其中：a和b兩道工序可以同時進行，c工序必須在b工序完成后進行，a和c工序必須在d工序開始之前完成，e工序只能在d工序完成之后進行。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天? a、13天 b、12天 c、11天 d、14天20、“一個下級只接受來自一個上級的命令并

6、只對這個上級負責(zé)”這是哪一項管理原則a、權(quán)責(zé)對等原則 b、責(zé)任絕對原則 c、統(tǒng)一指揮原則 d、例外管理原則21、根據(jù)格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論，管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員需要協(xié)調(diào)的相互關(guān)系將以a、算術(shù)級數(shù)增加 b、算術(shù)級數(shù)減少 c、幾何級數(shù)增加 d、幾何級數(shù)減少22、下列因素中有助于管理幅度擴大的因素是a.主管所處的管理層次較高；b.計劃制定的詳盡周到；c.主管的綜合能力、理解能力、表達能力較弱；d.下屬的工作地點在地理上比較分散；24、某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性設(shè)立了生產(chǎn)、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制

7、造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當進行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。a. 按職能標準劃分部門 b. 按產(chǎn)品劃分部門 c. 按地區(qū)劃分部門 d. 設(shè)立矩陣組織25、矩陣結(jié)構(gòu)這種組織形式適用于a. 工作環(huán)境較穩(wěn)定的組織 b. 工作內(nèi)容比較穩(wěn)定的組織c. 每項工作的完成需要同時要求技術(shù)和產(chǎn)品 d. 每項工作的完成需要人手較多的情況31、政府行政管理部門，主要采用的組織結(jié)構(gòu)是a. 職能式組織結(jié)構(gòu) b. 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) c. 矩陣式組織結(jié)構(gòu) d. 包括上述a、b、c32、直線職能制組織形式一般適用于a. 中小企業(yè) b. 大企業(yè) c. 所有企業(yè) d. 不能判斷

8、33、職能職權(quán)的運用最可能造成a.加強直線職權(quán) 弱化直線職權(quán)多頭領(lǐng)導(dǎo)無人負責(zé)34、某一車間主任抱怨自己的工作不能順利進行，總是受到各方面的牽制，據(jù)此可以推測該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是a. 直線制 b. 職能制 c. 矩陣制 d. 事業(yè)部35、把相似的作業(yè)任務(wù)編在一起形成一個單位，是按照（ ）劃分部門a. 時間 b. 人數(shù) c. 職能 d. 過程36、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中正確的是a. 它是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)b. 它有利于縮短上下級距離、密切上下級關(guān)系、降低管理費用c. 它更有可能使信息在傳遞過程中失真d. 它不適合于現(xiàn)代企業(yè)組織37、屬于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力的是a. 強制權(quán)

9、 b. 獎勵權(quán) c. 專長權(quán) d. 法定權(quán)38.有人說，教師不是管理者，但也有人不同意此觀點，正確的觀點是a.教師是管理者，因為在教學(xué)過程中同樣要行使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能。b.教師不是管理者，因為教師沒有下屬。c.教師是管理者，因為教師的工作是為實現(xiàn)教學(xué)目標服務(wù)的，是一種管理工作。d.教師不是管理者，因為沒有行政級別而只有職稱的高低。39、管理方格理論中，對生產(chǎn)的關(guān)心最低，對人員的關(guān)心最高，即（1,9）型對應(yīng)的是哪種領(lǐng)導(dǎo)方式a、任務(wù)型 b、鄉(xiāng)村俱樂部型 c、中庸之道型 d、貧乏型40、有些從某一職位上退下來的人常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是下列哪種職權(quán)a專長權(quán) b

10、.個人影響權(quán) c、個人感召權(quán) d、法定權(quán)41、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的行為決定于： a.需求層次 b.激勵程度 c.精神狀態(tài) d.主導(dǎo)需求42.能夠防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生的管理人員的培訓(xùn)方法是 設(shè)置代理職務(wù)設(shè)立助理職務(wù)工作輪換工作豐富化43.俄亥俄州立大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)方式的研究發(fā)現(xiàn)，更能使下屬達到高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)方式是 低關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)44.某人渴望結(jié)成緊密的人個關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼，這是 b成就的需要依附的需要權(quán)力的需要安全的權(quán)力45、有利于調(diào)動員工的工作積極性，有利于被聘請者迅速展開作的招聘方法是外部招聘內(nèi)部招聘職介推薦領(lǐng)導(dǎo)任命46. 管理方格

11、圖中，9.9型對應(yīng)的是_領(lǐng)導(dǎo)方式。a.任務(wù)型 b.鄉(xiāng)村俱樂部 c.中庸之道型 d.貧乏型 e.團隊型；47.提出權(quán)變理論的是_。a.吉沙利 b.菲德勒 c.布萊克 d.施米特48、在人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)簡單的環(huán)境中，宜采取_的領(lǐng)導(dǎo)方式。a.高lpc型領(lǐng)導(dǎo)方式 b.低lpc型領(lǐng)導(dǎo)方式49.如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強，并且信奉x理論，他很可能采取_的領(lǐng)導(dǎo)方式。a.專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) b.民主型領(lǐng)導(dǎo) c.放任型領(lǐng)導(dǎo)50某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的：_。a. 貧乏型 b. 鄉(xiāng)村俱樂部型 c. 任務(wù)型 d. 中庸之道型51美國管理大師

12、彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明：_。a.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力b.是否掌握管理一論對管理者工作的有效性來說無足輕重c.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者d.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論52 處于需要最高層次的是_。a.生理的需要 b.安全的需要 c.感情的需要 d.尊重的需要 e.自我實現(xiàn)的需要53. 期望理論認為，人們對工作的態(tài)度取決于對下述_三種

13、聯(lián)系的判斷。a.努力績效 b.努力獎賞 c. 獎賞個人目標 d.績效獎賞 e.績效個人目標54. 下列關(guān)于強化理論的說法正確的是_。a.強化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的。b.所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失。c.連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果。d.實施負強化，應(yīng)以連續(xù)負強化為主。55. 為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項工作最好授予哪類人_。a.能力遠遠高于任務(wù)要求的人b.能力遠遠低于要求的人c.能力略高于任務(wù)要求的人d.能力略低于任務(wù)要求的人56 a、b兩人都是同一個企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是qa/iaqb/ib，則b可能的表現(xiàn)

14、是哪些_。a.要求增加報酬b.自動減少投入以達到心理上的平衡c.離職d.沒有任何改變e.更加努力57. 需要層次理論認為，人的行為決定于_。a.需求層次 b.激勵程度 c.精神狀態(tài) d.主導(dǎo)需求68.高級工程師老王在一家研究所工作，該所擁有一流的研究設(shè)備，根據(jù)雙因素理論，你認為下列哪一種措施最能對老王的工作起到激勵作用a.調(diào)整設(shè)計工作流程，使老王可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計b.調(diào)整工資水平和福利措施c.給老王配備性能更為先進的個人電腦d.以上各條都起不到激勵作用59. 從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是a.目標效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵b.期望概率的高低是激勵是否有效

15、的關(guān)鍵c.存在著負效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意d.應(yīng)把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合60. 企業(yè)中，常常見到員工之間在貢獻和報酬上會相互參照攀比，你認為員工最可能將那一類人作為自己的攀比對象a.企業(yè)的高層管理人員b.員工們的頂頭上司c.企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)d.與自己處于相近層次的人61、 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,可得如下結(jié)論a.對于具體的個人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響b.越是低層次的需要，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大c.任何人都有五種不同層次的需要，而且各層次的需求程度相等d.層次越高的需要，其對于人們行為產(chǎn)生的影響也越大62.某企業(yè)對生產(chǎn)車間的工作條件進行了改善，這是為了更好地滿足職

16、工的_。a.生理的需要 b.安全的需要 c.感情的需要 d.尊重的需要 e.自我實現(xiàn)的需要63某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？_。a正強化b負強化c懲罰d忽視64、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用,但到目前,許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分,獎金變成了保健因素。這說明：_。a. 雙因素理論在中國不怎么適用b.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的c. 防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任d. 將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的65公司好幾個青年大學(xué)生在討論明年報考mba的事情。大家最

17、關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰向公司提出報考的可能性最大？_。a.小鄭大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司后，才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學(xué)了些英語b小齊英語不錯，本科就學(xué)管理但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠c小吳被公認為高材生，英語棒，數(shù)學(xué)強，知識面廣，渴望深造，又無家庭負擔d.小馮素來冷靜多思，不做沒把握的事。她自信mba聯(lián)考每門過關(guān)絕對沒問題，但認為公司里想報考的人太多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平，肯定沒希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準66一位父親為了鼓勵小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課都考試95分以上，就給物質(zhì)獎

18、勵.在下述什么情況下，小孩會受到激勵而用功學(xué)習(xí)？_。a. 平時成績較好，有可能各門功課都考95分以上b. 獎勵的東西是小孩最想要的c. 父親說話向來都是算數(shù)的d. 上述三種情況且時存在67、現(xiàn)在許多工廠，臟活累活沒人干，不得不請臨時工干，從需要層次理論對該現(xiàn)象進行解釋為a. 正式工人覺得這樣的活丟面子，所以不愿意去做 b. 正式工人希望能更好地實現(xiàn)自我價值 c. 臨時工更多考慮生理需要，多賺錢養(yǎng)家糊口 d. 正式工人考慮的是安全需要及更高層次的需求68.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，工作條件屬于（ ）.a. 正強化因素 b. 激勵因素 c. 負強化因素 d. 保健因素69.如果有一新入廠的員工工作

19、熱情飽滿，進步明顯，你將a. 表揚他的成績，詢問他打算如何進一步提高 b. 不加干涉，相信他不斷能夠提高自己的績效c. 指導(dǎo)他采取正確的工作方法和工作程序d. 表揚他已取得的成績，并告訴他如何進一步提高自己的工作成績70、某廠技術(shù)上已落后，需馬上更新設(shè)備。廠內(nèi)有人認為：目前銷路增長，應(yīng)在更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模；也有人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設(shè)備，三年后再根據(jù)市場行情決定是否擴大生產(chǎn)規(guī)模。所以該廠決策面臨兩個方案。決策分析以下列資料為依據(jù)： （1）現(xiàn)在在更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模，一次投資60萬元。若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則

20、每年只能獲利3萬元。（2）現(xiàn)在只更新設(shè)備則需投資35萬元。若銷售情況好，每年可獲利6萬元；若銷售情況不好，則每年可獲利4.5萬元。 若三年后追加投資40萬元擴大生產(chǎn)規(guī)模。此時若銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則今后七年每年只能獲利3萬元。前 三 年 后 七 年 銷售情況概 率銷售情況概 率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.9071、某飛機發(fā)動機維修項目，包括以下作業(yè)，試用利用關(guān)鍵路徑法找出工程周期 a. 拆卸，5天； b. 電子器件檢查，8天； c. 機械零件檢查，10天； d. 機械零件更換，6天； e. 機械零件維修，15天； f. 電子器件

21、更換，9天； g. 組裝，6天； h. 試飛，3天。72、一項車床大修任務(wù)明細表如下，請利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)找出工程最短時間。工序 代號緊前 工序作業(yè) 時間a-2ba1ca4da5eb2fe5ge6he10if2jh g6ki jcd4lk1案例分析題1、五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，

22、號召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失?？偨?jīng)理自感

23、對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)

24、構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。請結(jié)合案例回答以下問題。73、發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員的晉升機會有限，從而挫傷成員的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？74這個案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？2、李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當可

25、觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。75、請運用有關(guān)激勵理論，對李

26、剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。76、如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？3、保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目

27、標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者 和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進

28、來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：77、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？78、結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)理論解釋保羅的經(jīng)歷79、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？80、一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于

29、經(jīng)營不善，職工下崗回家；一起也則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的小路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，同時，廠里還從有限的資金中拿出一部分來作獎金，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令乙企業(yè)廠長大惑不解：“當初工資比現(xiàn)在的工資獎金總和還多，那時候也沒這么積極，這是怎么了？” 用激勵理論分析原因81、陳總：我們的員工工資待遇非常好，我給他們加薪加獎金，他們什么意見都沒有了，不就是錢嗎！給錢還怕沒有積極性？員工小王對同事們說：我們老板做事全憑心情，今天高興了給你加工資，明天不高興，說不定把誰給辭了呢。實在沒有安全感，整天提心吊膽的，給再多的錢也不踏實！后來，大家都陸續(xù)離開了該公司，陳

30、總感到非常納悶，怎么工資待遇這么好都留不住人。用管理學(xué)中激勵理論分析原因。82、助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。 羅廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個

31、不凡的顏體大字，是羅廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，羅廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，

32、路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“羅廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次羅廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條，寫著： 羅廠長： 您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜 試

33、回答以下問題： 1、在本案例中，根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？ 2、 根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？為什么？ 如果你是羅廠長，你將根據(jù)什么激勵理論，采取什么激勵措施來留住黃工？acknowledgements my deepest gratitude goes first and foremost to professor aaa , my supervisor, for her constant encouragement and guidance. she has walked me through all the st

34、ages of the writing of this thesis. without her consistent and illuminating instruction, this thesis could not havereached its present form. second, i would like to express my heartfelt gratitude to professor aaa, who led me into the world of translation. i am also greatly indebted to the professors and teachers at the department of english: professor dddd, professor ssss, who have instructed and helped me a lot in the past two years. last my thanks would go to my beloved family for their loving considerations and great confidence i