管理學(xué)原理1012

1、單項選擇題【96407】國內(nèi)許多企業(yè)家認為胡蘿卜加大棒是非常適用的員工激勵方法。但是有些管理學(xué)者對此卻不以為然，認為員工激勵問題是一個非常復(fù)雜的生理和心理問題；也有許多管理學(xué)者認為這些企業(yè)家的觀點是正確的，它符合管理學(xué)中的激勵理論。請問這種胡蘿卜加大棒的做法最符合哪種管理學(xué)的激勵理論？（b）a雙因素理論b強化理論c期望理論d需求層次理論【96408】高級工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件和待遇。根據(jù)雙因素理論，下列哪一種措施最能對李華起到激勵作用？（a）a調(diào)整設(shè)計工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計而不是重復(fù)做局部的設(shè)計b調(diào)整工資水平和福利措施c給李華配備性能更為先進的個人電腦

2、d以上各條都起不到激勵的作用【96410】某民營企業(yè)一位姓姚的老板手下有幾十個員工，他對自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是：不好好干回家去，干好了月底多拿獎金?？梢哉J為，老板把他手下的工人都看作是（a）。a只有生理需要和安全需要的人b只有生理需要和歸屬需要的人c只有歸屬需要和安全需要的人d只有安全需要和尊重需要的人【96414】廣告公司總經(jīng)理吳燁在一次公司全體會議上說：上半年大家對公司管理提出了一些批評與建議，我們對大家反應(yīng)比較強烈的一些問題進行了研究，比如午餐送餐、報銷手續(xù)簡化等問題，都將在近期解決。我們解決了關(guān)系大家切身利益的問題，我們有理由看到諸位更積極的工作

3、態(tài)度和更大的工作成果。哪一個理論最適合判斷并解釋總經(jīng)理講話所能產(chǎn)生的效果？（c）a期望理論b公平理論c雙因素理論d強化理論【101693】基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下哪種選擇？（d）a改變自己的投入與產(chǎn)出b改變自我認知和對他人的看法c離開工作場所da、b和c【101694】曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持紅樓夢的創(chuàng)作，是出于其（c）。a自尊需要b情感需要c自我實現(xiàn)的需要d以上都不是【101695】商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于（c）。a500金的效價太低b居民對完成要求的期望很低c居民對得

4、到報酬的期望很低d槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試【101696】當一位3040歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對他的最有效的激勵應(yīng)該是（b）。a高額獎金b配備最好的研究條件c提職d精神獎勵（如評為勞模）【101699】一個尊重需求占主導(dǎo)地位的人，下列那種激勵措施最能產(chǎn)生效果（b）？a提薪b升職c解聘威脅d工作擴大化【101712】根據(jù)雙因素理論，能夠提高員工滿意度的措施是（c）。a提供誘人的薪水和福利b提供舒適的工作環(huán)境c提供有挑戰(zhàn)性的工作d提供自由工作的便利【101713】赫茨伯格的雙因素理論中，被稱作激勵因素的是（c）。a薪金b人際關(guān)系c賞識d職業(yè)安定【101719】

5、赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為（a）。a保健因素b激勵因素c內(nèi)部因素d外部因素【103424】麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是（a）。a成就需要b權(quán)力需要c社交需要d安全需要【103436】下列說法錯誤的是（d）。a有動機不一定有行為b相同的動機可能表現(xiàn)為不同的行為c相同的行為可能有不同的動機d相同的動機引發(fā)相同的行為【103440】激勵的基本組成因素是（a）。a需要、動機和行為b感覺、動機和行為c需要、行為和滿足d感覺、行為和滿足【103441】根據(jù)期望理論，在（b）條件下會有較高的激勵力。a效價高、期望值低b效價高、期望值高c效價低、期望值高d效價低、期望值低【1034

6、45】激勵具有強的目的性，其最終目的是（c）。a只實現(xiàn)組織預(yù)期的目標b只實現(xiàn)組織個人的目標c同時實現(xiàn)組織和個人目標d實現(xiàn)組織管理者計劃的目標【103450】根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，下列說法中正確的是（a）。a對于具體的個人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的作用b越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大c任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等d層次越高的需求，其對于人們行為所產(chǎn)生的影響也越大【112768】在何種情況下，金錢可以成為“激勵因素”，而不是“保健因素”？（b）。a那些未達到最低生活標準、急于要養(yǎng)家糊口的人的計件工資b組織在個人取得額外成就而很快給予的獎金c以

7、上兩種情況均可使金錢成為“激勵因素”d無論什么情況下，金錢都只能是“保健因素”【112783】下列理論中屬于內(nèi)容型激勵理論的是（a）。a需要層次理論b期望理論c公平理論d強化理論多項選擇題【96416】構(gòu)成激勵的要素主要包括（b,c,d）。a目標b需要c動機d行為e獎勵【96418】需要層次理論認為人類的多種需要分為（a,b,c,d,e）。a生理的需要b安全需要c社交的需要d自尊的需要e自我實現(xiàn)的需要判斷題【96420】管理中的激勵，是指管理者運用各種管理手段刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。正確錯誤答案：正確【96424】從赫茲伯格的雙因素理論看，組織的政策

8、、對成員的管理監(jiān)督方式、組織成員之間的關(guān)系、工作條件、勞動報酬、工作環(huán)境等因素屬于激勵因素。正確錯誤答案：錯誤【96426】公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。付出勞動包括：體腦力消耗、技術(shù)水平能力高低、工齡長短、工作態(tài)度等；報酬包括：工資、獎金、晉升、名譽、地位等。正確錯誤答案：正確【112785】從馬斯洛的需要層次論看，挑戰(zhàn)性工作、創(chuàng)造性工作、升遷、工作上的成就、決策參與等是有利于滿足人們自尊需要的激勵措施。正確錯誤答案：錯誤案例分析題【96428】試述需要層次理論、雙因素理論、期望理論

9、對管理者應(yīng)有的啟示。答案：（答題要點）（1）需要層次理論對人的需要的發(fā)展規(guī)律及其類型進行了研究，把人的需要劃分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要等五個層次，提出了人的需要從低級向高級發(fā)展的基本趨勢。2分）通過需要層次理論的學(xué)習，管理者應(yīng)認識到：人的需要是客觀存在的，管理者要善于將組織目標與組織成員的個人需要結(jié)合起來，以充分調(diào)動人們的積極性，保證組織目標的實現(xiàn)。不同的需要有著不同的滿足途徑。管理者應(yīng)善于針對不同層次的需要，找出相應(yīng)的激勵方法。組織中的不同人有著不同層次的需要。管理者應(yīng)善于觀察分析每個人的需求，并針對每個人采用不同的激勵方法。（3分）（2）雙因素理論從

10、各種影響人們積極性的因素的調(diào)查研究入手，提出了保健因素與激勵因素在調(diào)動人的積極性上有著不同作用的觀點，強調(diào)內(nèi)在激勵。（2分）通過雙因素理論的學(xué)習，管理者應(yīng)認識到：要能正確地區(qū)分以改善工作條件為主要內(nèi)容的保健因素和以工作本身特征為主要內(nèi)容的激勵因素。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意工作條件和物質(zhì)利益等外部因素，更重要的是激勵因素所代表的內(nèi)在因素的力量。（3分）（3）期望理論認為人的積極性是否能夠充分發(fā)揮，取決于工作目標實現(xiàn)的可能性的大小和相應(yīng)獎酬的重要性，即人的積極性的高低主要取決于期望值和效價的高低。2分）通過期望理論的學(xué)習，管理者應(yīng)認識到：要善于確定合理的組織目標并創(chuàng)造條件，使組織成員增強實現(xiàn)目

11、標的信心。要把實現(xiàn)組織目標與確定組織成員的合理獎酬結(jié)合起來。（要把對組織成員的獎酬同組織成員的個人需要合理的結(jié)合起來，以激發(fā)不同人的工作積極性。3分）闡述中能夠結(jié)合實際（5分）【101115】為發(fā)獎金發(fā)愁的李科長李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中屬小張表現(xiàn)最好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來科里的時間是所有人中最晚的，但成績在科里是最突出的。去年給了他最高的獎金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦了一個中層干部培訓(xùn)班，請了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。

12、這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻，特別表揚了他的成績，并細致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎金的事，告訴他這次的獎金你同大伙是一樣的。沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說：什么？到頭來我就值這么點兒，你那些好聽的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表揚又不能當飯吃。聽了這話，李科長真不知如何是好了。請從激勵理論的角度談?wù)劺羁崎L的話為什么沒有起到好的作用。李科長每年發(fā)獎金時都犯愁的根本原因是什么？答案：（答題要點）（1）李科長的工作沒有做好，一方面在于對激勵理論缺乏全面正確的理解。3分）從雙因素理論的角度來看，雖然與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)的激勵因素是調(diào)

13、動人的積極性的主要因素，但與工作條件有關(guān)的保健因素也是不容忽視的，因為保健因素的缺少，往往會引起人的不滿或消極情緒。李科長僅注意了激勵因素，而忽視了保健因素，因而是不對的。（4分）（從需求層次理論的角度來看，人的需求層次有一個從低級向高級發(fā)展的趨勢，小張并不能因為是研究生其生理的需求就不迫切，他參加工作時間不長，缺乏生活物質(zhì)基礎(chǔ)，物質(zhì)獎勵對他來講可能還是很重要的。4分）從公平理論的角度來看，小張的工作投入比別人大，但所得報酬卻同別人相等時，他必然會感覺到不公平，從而影響他的積極性。（3分）（2）李科長每年發(fā)獎金時都犯愁的根本原因在于該組織沒有健全的激勵機制，只把獎金作為激勵手段，而忽視了其他物

14、質(zhì)與精神激勵手段的作用。（6分）【103428】固定工資與傭金制白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很對這份工作很滿意，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了，到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)?？善致犝f別的合資

15、公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問題：1小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平理論來解釋。2小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。答案：1亞當斯的公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平

16、，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了

17、解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作?！?12769】藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在

18、的“危機”遲早會爆發(fā)?！钡谝淮巍拔C”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)

19、和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10，這引起公司一些高層主管向他辭職。”研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了。生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能”做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則

20、威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種大棒加胡蘿卜的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽

21、不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題：1藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？2生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。答案：1藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。2生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離

22、職，以期望理論來分析，激勵力效價期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。【112790】“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作誠懇負責，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。羅廠長

23、，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是羅廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。“。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：黃工，你年輕，機會有的是”去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得

24、高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，羅廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，羅廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次羅廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人。

25、”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條，寫著：羅廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜問題：1在本案例中，根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資對于黃大佑來說分別屬于什么需要？2根據(jù)公平理論，黃大佑的工資和倉管員的工資不相上下，是否合理？為什么？3如果你是羅廠長，你將根據(jù)什么激勵理論，采取什么激勵措施來留住黃大佑？答案：1馬斯洛需要層次理論把人的需要按照由低到高的層級順序劃分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，只有低層次的需要滿足之后才能追求

26、更高層次的需要，而只有未滿足的需要才具有激勵作用。在本案例中，對于黃大佑來講，住房是生理需要，提高工資和評職稱是尊重的需要。2要據(jù)公平理論，員工的公平感來自與其他職工的比較中，如果某員工個人付出與收獲之比與其他員工的付出與收獲之比相等，那么該員工覺得公平，反之，如果這兩個比值不相等，員工就會感到不公平。該案例中黃大佑的能力比倉管員的能力高，付出也多，為公司創(chuàng)造的價值也更大，但是兩者所獲得的工資卻是同樣的，這明顯對黃大佑不公平。3根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和公平理論，如果我是廠長，我會采取以下措施：首先我會考慮黃大佑基本的生理需要還沒有得到滿足，所以要滿足他的這些需要，如為他提供住房，人只有在滿足

27、了基本需要后才更多關(guān)注更高層次的需要。其次，考慮到黃大佑自身的工作能力和工作奉獻，應(yīng)該給予他更多的物質(zhì)激勵而不是僅僅給予精神激勵，如為他提高工資，晉升職位，讓他感覺到自己的付出與收獲成正比，這樣才能激勵他向更高的目標努力，建立個人付出和回報之間的正向關(guān)系。從這個案例中可以看出，在組織人員管理過程中，如果只有精神激勵，沒有物質(zhì)激勵，是不能有效激發(fā)員工工作熱情的，反之，員工在享受不到物質(zhì)激勵的情況下，更愿意用腳投票，選擇離開，所以激勵是企業(yè)管理過程中非常重要的一個過程，管理者必須重視協(xié)調(diào)物質(zhì)激勵和精神激勵之間的關(guān)系，合理使用各種激勵手段，最大程度地發(fā)揮這些措施的激勵作用，充分發(fā)揮各種人才的作用?！?12807】李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術(shù)能力強，多次受到公司”的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的