商務(wù)談判實(shí)務(wù)案例分析3篇

1、商務(wù)談判實(shí)務(wù)案例分析3篇企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的首要因素。 為了避免關(guān)稅和促進(jìn)歐洲市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)，多極電子管公司正在 德國(guó)建造一個(gè)工廠，本年度3月中旬就要開(kāi)業(yè)，而現(xiàn)在歐洲辦事處 贏得的銷售合同只占工廠裝配能力的1/4,這說(shuō)明企業(yè)還有很大的 生產(chǎn)能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國(guó)尋求業(yè)務(wù)。 從這一角度來(lái)看，企業(yè)的報(bào)價(jià)應(yīng)該以獲取與科涅格公司的合同為基 木目標(biāo)，并且是“不達(dá)目的不罷休”。從理論上來(lái)講，這一報(bào)價(jià)思 路屬于以銷售數(shù)量為定價(jià)目標(biāo)，因而此時(shí)可適當(dāng)放棄一定的利潤(rùn)， 為將來(lái)獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)打基礎(chǔ)。1、公司的價(jià)格政策是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的第二個(gè)因素這 實(shí)際上是成本

2、因素對(duì)企業(yè)定價(jià)的影響。根據(jù)多極電子管公司的價(jià)格 政策，向科涅格公司出售的1000X計(jì)算機(jī)的正常價(jià)格應(yīng)該是20. 3萬(wàn) 馬克。津默曼感覺(jué)這樣的報(bào)價(jià)偏高，但公司的政策與總體處境又不 允許降低加成部分，并且，公司在歐洲市場(chǎng)還從來(lái)沒(méi)有過(guò)背離價(jià)格 政策的先例。面對(duì)這一兩難困境，為了實(shí)現(xiàn)上述的定價(jià)目標(biāo)一一一 定要贏得與科涅格公司的合同，企業(yè)的定價(jià)到底是降還是保持不變, 這需要進(jìn)一步考察用戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。用戶的需求是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的第卷個(gè)因素。因?yàn)橹挥?用戶的需求才是決定商品最終價(jià)格高低的標(biāo)準(zhǔn)。從多極電子管公司 的用戶一一科涅格公司的情況來(lái)看，科涅格公司的需求對(duì)多極電子 管公司不利的一個(gè)方而是，

3、它此次需求的計(jì)算機(jī)并不需要太高的準(zhǔn) 確性和易操作性，主要是看可靠性和價(jià)格的高低，而這恰恰與多極 電子臂公司的優(yōu)點(diǎn)相悖。多極電子管公司的1000X計(jì)算機(jī)的精確性, 可靠性、適應(yīng)性和易操作性都很高，但價(jià)格也較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出許多。 而對(duì)這種情況，為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有壘 種選擇：一是“好貨當(dāng)作一般貨便宜賣”，這需要考慮是否要打破 公司的價(jià)格政策;二是降低1000X的產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而降低成本，利用 嫄有業(yè)務(wù)往來(lái)中的優(yōu)勢(shì)以及給其留下的好印象贏得這筆業(yè)務(wù)，但這 同時(shí)也可能影響1000X計(jì)算機(jī)的品牌聲譽(yù)，不宜采取;壘是推遲交貨 期限，利用多極電子管公司在德國(guó)工廠裝配的計(jì)算機(jī)交貨。由于這 樣可

4、以節(jié)省大量的進(jìn)口關(guān)稅與安裝費(fèi)用，所以可以大大降低價(jià)格。 為了進(jìn)一步明確選擇，我們來(lái)看影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的第四個(gè) 因素，既競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。未來(lái)的市場(chǎng)需求發(fā)展趨勢(shì)也是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的重要因 素。由于德國(guó)中等價(jià)格汁算機(jī)今后幾年的市場(chǎng)需求每年大約會(huì)遞增 8%10%左右，所以，及早占領(lǐng)德國(guó)市場(chǎng)是非常必要的。這進(jìn)一步說(shuō) 明了多極電子管公司的這次報(bào)價(jià)目標(biāo)不應(yīng)該是利潤(rùn)，而是銷售數(shù)量, 是市場(chǎng)份額。3、我認(rèn)為目前魯布公司最具有威脅性。因?yàn)榭颇窆敬舜尾?購(gòu)的計(jì)算機(jī)質(zhì)量要求不高，所以，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較也可以 主要集中在價(jià)格方面。而魯布公司的價(jià)格只有14. 2萬(wàn)馬克，是很有 競(jìng)爭(zhēng)力的，也是最具有

5、威脅性的。4、綜上所述，多極電子管公司1000X計(jì)算機(jī)的報(bào)價(jià)可以有兩種 選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國(guó)工廠裝配計(jì)算機(jī)，從而以 比較低的價(jià)格贏得科捏格公司的合同；如果科捏格公司不能同意推遲 交貨期，則采取第二種選擇，即說(shuō)服總公司，調(diào)整公司在德國(guó)市場(chǎng) 的價(jià)格政策，以優(yōu)惠價(jià)等方式對(duì)科涅格公司實(shí)行降價(jià)，最充分的理 由便是科捏格公司與歐洲市場(chǎng)需求的未來(lái)增長(zhǎng)趨勢(shì)！問(wèn)題：1、中方的決策是否正確?為什么？2、中方運(yùn)用了何程序?何方式做出決策的？其決策屬什么類型？3、中方是如何實(shí)施決策的？4、韓方的談判中.反映了什么決策？5、韓方?jīng)Q策的過(guò)程和實(shí)施情況如何？分析：1、正確，因?yàn)榘葱星皸l件拿到了合同。2、中方

6、運(yùn)用了信息收集，信息分析，方案假設(shè)，證淪和選取等 五個(gè)步驟，以小范圍形式確定，屬于戰(zhàn)略性決策，3、分梯次捍衛(wèi)決策的實(shí)行，先電話后面談;先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。 同時(shí)運(yùn)用時(shí)間效益加強(qiáng)執(zhí)行力度，把嫄本壘天回韓對(duì)方的期限縮短 為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強(qiáng)硬。4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根木條件和總體策略上做 廠新的決定，成交條件更低，談判冷一一讓中方坐冷板凳。5、韓力決策過(guò)程較短，僅以殺價(jià)為目標(biāo)，能壓就壓不能壓再談, 所以實(shí)施時(shí)，一碰硬就軟了1986年，日本一個(gè)客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意，條件 優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過(guò)去了兩個(gè)多月，嫄來(lái)一直興旺的國(guó)際毛皮 市場(chǎng)貨滿為患，價(jià)格暴跌，這時(shí)日商再以很

7、低的價(jià)格收購(gòu)，使我方 吃了大虧。問(wèn)題：1、閱讀此案例后談?wù)勀銓?duì)商務(wù)談判心理的感受。2、一個(gè)成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息？分析：1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時(shí)間, 這個(gè)戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對(duì)方的談判對(duì)手。日方在談判中沒(méi)有急于將談判 的事項(xiàng)第一時(shí)間放在談判桌上，而是先帶著談判對(duì)手到處去游玩及 參加各種宴會(huì)，這一手段不僅僅能拖延時(shí)間更重要的是他能軟化人 的心理，對(duì)方如果接受了他們的邀請(qǐng)，這己經(jīng)實(shí)現(xiàn)了日方的第一步。 直到最后一天H方才談到重點(diǎn)，其實(shí)這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正 效果，他緊緊抓住了對(duì)方的心理，美國(guó)人急于回去，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間 和日方周旋，在另一方而，他也會(huì)不好意思拒絕對(duì)方的要求，畢竟 “吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實(shí)美國(guó)人己經(jīng)違背了商務(wù)談判的 嫄則，他沒(méi)有把公私分開(kāi)，沒(méi)有把立場(chǎng)與利益分開(kāi)，私誼是公事的 輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個(gè)談判者的根 木素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對(duì)方信譽(yù)，實(shí)力乃至實(shí)施談判者的 慣用手法和以往實(shí)例。2、談判對(duì)手的身份背景，資信，慣用的談