2021管理者的溝通方式方法

1、管理者的溝通方式方法 當你與人意見相左時，應(yīng)以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他美保羅.道格拉斯 溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導沒有那個膽子，這個膽就是膽識；往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情；水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。 GM代表總經(jīng)理，他手下有三個部門經(jīng)理，分別是銷售部經(jīng)理SM，生產(chǎn)部經(jīng)理PM，財務(wù)部經(jīng)理FM；銷售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個人，生產(chǎn)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經(jīng)理沒有膽。往下溝通呢？總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒有那個心。什么叫

2、做水平溝通呢？生產(chǎn)部經(jīng)理對財務(wù)部經(jīng)理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。 往上溝通。我們先來看一個發(fā)生在美國的故事：一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草？” 老太太回答說：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工?！?男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。” 老太太回答：“我的割草工已經(jīng)做了。” 男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。” 老太太回答：“我請的那個割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工?！?男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒

3、割草嗎？為什么還要打這個電話？” 割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價?！?這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。 每個人都有上級，如何往上溝通呢？有如下三個建議：一、不要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領(lǐng)導說是不是開個會這樣的話，因為領(lǐng)導會撂下一句：“再說好了?！边@樣就永遠沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。 領(lǐng)導你看明天下午開個會怎么樣？ 明天下午我沒空，我有客戶。 那么后天上午呢？ 后天上午我要打個電話。 那么后天上午十點半以后呢？ 好吧。十點半以后。 謝謝，我明天

4、下班前會再提醒你一下，后天上午十點半我們開個會。 二、任何地點。這里有一個經(jīng)驗值得借鑒：領(lǐng)導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車場等候領(lǐng)導。這時他一定會看到你的，他就說：“好吧，就這么辦?！?三、一定要準備答案。沒有準備好答案，只有兩個后果：第一個后果是領(lǐng)導會在心里說，我要你這個膿包干嗎？什么答案都是我來想；第二個后果是領(lǐng)導沒有什么不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。 往下溝通。松下幸之助的思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的？”

5、他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人 _和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢？有三個建議供大家參考。 一、多了解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建議多學習，多了解，多詢問，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情愿聽你的話，很多領(lǐng)導都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因為你說不出什么。 二、不要只會責罵?；c學費，讓屬下

6、去體會是值得的。很多領(lǐng)導不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他是一個永遠長不大的業(yè)務(wù)員。 三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的，如果你當過財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問題。 水平溝通。指沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。部門的平級溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。 在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導的關(guān)系非常緊張，他為此感到非?？鄲?，這一天，他向朋友訴苦時，朋

7、友給他講了一個“讓地三尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。 萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。 員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。 王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。 二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支持。 三、體諒

8、。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。 四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭?，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。 五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。 溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功？這其實就是一個溝通的問題。 角度一：總經(jīng)理。每個公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。 張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業(yè)的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務(wù)操作。張海也許認為，財務(wù)操作和資產(chǎn)

9、操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然？在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實業(yè)起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時就出現(xiàn)了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩(wěn)；張海認為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入；張海認為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。 由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時，有以下兩點不良表現(xiàn)：一是開會總是總經(jīng)理先講，其實總經(jīng)理要后講；二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結(jié)論。 角度二：電腦。很多人都認為，電

10、腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統(tǒng)計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。 角度三：開會。我們的企業(yè)，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。 為什么大家都這么喜歡開會？研究的結(jié)果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。 會議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點建議供參考： 建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設(shè)計成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言；另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會議的各個議程

11、表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣?！蹦敲此驮谀莻€時間進來，這一議題完了，他就出去了。 建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會都做主持。 一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總；第二種人是導言人，可把這種人定位為經(jīng)理；第三種人是觀察員，可把這個定位為總經(jīng)理。這個會是指大會，如果是小會的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導言人。 建議三：誰控制。三種人在上

12、面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那么就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。 建議四：誰先發(fā)言?！坝上露稀焙汀坝赏舛鴥?nèi)”可以鼓勵意見的表達。 建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會議誰負責。 建議六：誰在浪費時間。開會為什么一開就是兩三個鐘頭？仔細研究一下就會發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費時間，資料不應(yīng)該在會場閱讀，而應(yīng)該在開會前發(fā)給并閱讀，一到會場就能直接討論和表決。 建議七：誰結(jié)論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什么用？這叫做無能。沒有答案的會一個月內(nèi)就

13、不要再開第二次了。 以上這七點，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。 角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。 小結(jié)我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。 失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功？這其實就是一個溝通的問題。 溝通中的傳言自檢 1.公司新政出臺前，有的人故意發(fā)布傳言你會怎么處置？ 2.你認為傳言是一種權(quán)利嗎？ 從管理的角度來看

14、，越是一些機密的不愿意讓人知道的事情，人家越會東猜西想，這就是產(chǎn)生了傳言。大家特別喜歡講傳言，主要有四個成因： 一、焦慮。公司一旦有什么消息傳出來，大家就會非常焦慮。 二、信息。很多人喜歡散布傳言，是希望能夠七拼八湊地把它合起來，看看會不會得到多一點的信息。 三、手段。傳言也是聯(lián)合群體的一種手段，因為大家都在傳一樣的故事，就會變成同路人，同病相憐。 四、權(quán)力。傳言是一種權(quán)力，也就是說，每當有人知道內(nèi)幕時，大家都喜歡挨過去，無形中就形成了一種權(quán)力。 面對傳言應(yīng)該怎么做呢？要做以下三個動作： 一、公布真-相。與其讓流言在那里不停傳播，不如干脆來個大公開。 二、說出對策。如果有人問楊元慶：“聽說公司

15、要裁員?！薄罢l說的？公司一個都不裁?！睏钤獞c這樣的說法反而令人生疑，應(yīng)該這么說：“是的，全世界沒有個公司不裁員，我們跟IBM就是不合作，也是要裁員的，怎么裁員呢？公司有幾個打算，現(xiàn)有的銷售隊伍，我們打算減少百分之七，現(xiàn)有的生產(chǎn)隊伍打算增加百分之五，海外市場打算擴張百分之十五，現(xiàn)有的國內(nèi)市場打算收縮百分之三，這個方案我們已經(jīng)決定，下個禮拜三公布?！比绱艘徽f，大家就放心了。 三、快速行動。應(yīng)付傳言“快速行動”四字尤為重要。 講話的態(tài)度跟他人溝通時候把握不好就會出現(xiàn)侵略和退縮，這兩種行為都是不正確的，溝通最好的行為是積極。我們先說為什么不要退縮也不要侵略。再來研究什么叫做積極。 如果一個人經(jīng)常退縮，

16、后遺癥是感覺自己很可憐、很委屈，一個人太退縮了以后，別人就會覺得跟你在一起很痛苦，看到你可憐兮兮的樣子，又覺得很難受。久而久之，你就沒有朋友了。因此，退縮是不正確的。一個人過度強勢也不好，別人會永遠小心你，處處提防你，你就沒有朋友。 所以，正常的人應(yīng)該是積極的，具有五種講話的方式：一、基本型。直截了當?shù)卣f出自己的想法和意見。 二、諒解型。同情對方但仍然說明自己的需要。 三、提示型。指過去的承諾跟現(xiàn)況有所出入。 四、直言型。提醒對方他的行為對你已經(jīng)有了不良的影響。例如：“小錢，公司規(guī)定，晚上十點鐘以后出入宿舍的要登記，你晚上十二點鐘回來也不登記，這是第二次了，第三次我只好公事公辦了，希望你注意一

17、下?！?五、警戒型。告誡對方如果不改弦更張會有什么后果。例如：“公司規(guī)定，報銷一千塊錢以上要副總批，你這個是一千零五塊錢，希望下次你不要為難我，自動跑去找副總簽個字。” 六、詢問型。希望了解他人的立場，感受他人的愿望。例如：“老左，公司最近在湖南長沙開了一個分公司，人手不夠，我們打算先把你調(diào)過去，你覺得這個安排好不好？你有什么想法就告訴我，你有什么條件？” 只要記住這六點，不要過度地侵略別人，也不要把自己弄得太退縮，就是積極。 如何提高管理者的溝通技巧xx-09-08 20:18 | #2樓 溝通說起來簡單，而溝通好卻是一件非常困難的事，因為不同的人有不同的立場，不同的利益，說與不說，還有說什

18、么，也有很大的不同。所以，作為管理者必須提高自己的有效溝通技巧，弄清楚事情的真-相，同時也可以校正自己在某些方面的偏差。下面所舉的一些例子是我在學校的工作中體驗到的一些東西。Nni 影響到溝通的效果尤為突出三個方面： 一是信息的延遲。一些下在向上反映問題時猶豫不決，因為當工作完成不理想時，向上匯報就可能意味著承認失敗。于是，每一層的人都可能延遲溝通，以便設(shè)法決定如何解決問題。 二是信息的過濾。這是一種自然傾向，只報告那些他們認為上面想要聽的內(nèi)容。不過，信息過濾也有合理的原因。所有的信息可能非常廣泛；或者有些信息并不確實，需要進一步查證；或者主管要求員工僅報告那些事情的要點。因此，過濾必然成為溝

19、通中潛在的問題。 三是信息的扭曲，這是指有意改變信息以便達到個人目的信息。任何信息的扭曲都使管理者無法準確了解情況，不能做出明智的決策，而且，還是一種不道德的行為，會破壞彼此的信任。例如：我們在工作中可能因為部門內(nèi)部人員發(fā)生磨擦，而是內(nèi)部工作耽擱，可能怕上面認為自己的團體合作性不夠，而說成別的客觀問題。 通過以上現(xiàn)象，我們可以看出產(chǎn)生這類障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因為雙方的心態(tài)都很自然。例如，與老師交流時，學生往往會產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種心理障礙。另外，老師和學生所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。 減少溝通障礙、改善部門信息交流的方法

20、 制定一個的政策或進行必要的宣傳，是建立良好上行溝通的開端。向下屬說明哪些向上溝通是管理人員所期望的，既可以是涉及有爭論的問題，也可以是建議性的改進方案等等。除此之外，還需要進一步采取其他的措施改善向上溝通。比如投訴、建議制度、工作滿意度調(diào)查等等。在每個學期的期末，學校很多組織都會制定調(diào)查表，調(diào)查內(nèi)部成員的態(tài)度機意見，在提升管理水平的，讓大家積極思考組織的東西同時，也讓內(nèi)部的溝通渠道更加明確化，制度化。另外，在組織經(jīng)營過程中，大約有一半的管理溝通是需要管理人員與下屬的溝通，其余的是與上級、同事和外部的溝通。良好的溝通的關(guān)鍵在于管理者具有高度的敏感，精心地準備，并以誠心和對員工的關(guān)心來進行溝通。

21、 管理人員與下屬主動促進溝通的方式 一是提問。管理者可以通過提出一些有意的問題來鼓勵下屬向上溝通。這一措施向員工表明管理層對員工的看法感興趣，希望得到更多的信息，重視員工 _。問題有很多種形式，但最常見的是開放式和封閉式。開放式問題是引入一個廣泛的主題，給人們機會以不同的方式表達。相反，封閉式問題是集中于一個較窄的主題，請接收者提供一個較為具體的答案。無論是開放式的問題還是封閉式的問題，都能很好地推動上行溝通。這樣的溝通方式無論在學生會還是其他學會中都會應(yīng)用到，特別是在有大型活動要舉行時，都是不分部門、不分職位自由說出自己 _及看法。 二是傾聽。積極的傾聽不僅要用耳，而且要用心。有效的傾聽有兩

22、個層次的功能既幫助接收者理解字面意思，也理解對方的情感。好的傾聽者不僅聽到對方說的內(nèi)容，而且了解對方的感受和情緒。同時，有效傾聽的管理者還發(fā)出了一個重要信號他們關(guān)心員工。 三是會談。促進和實現(xiàn)向上溝通的一個有效辦法是與會談。在這樣的會議上，鼓勵員工發(fā)言，讓他們談?wù)摴ぷ髦械膯栴}、自己的需要、以及管理中的促進或阻礙工作的做法。這些會談可以嘗試深入探究員工內(nèi)心的問題。由此，加上相應(yīng)的跟進措施，員工的態(tài)度會得到改善，不滿情緒和率都會因此而下降。例如：管理委員會每月例會。為了學會管理的統(tǒng)一，為了學會信息溝通的及時，為了學會工作的開展落實，學會管委會每月定期舉行例會，就過去工作、活動和情況進行總結(jié)，結(jié)合學

23、會的辦會宗旨籌劃近期活動大綱、討論學會部門管理措施等。 四是開放政策。開放政策是指鼓勵員工向他們的主管或更高管理層反映困擾他們的問題。通常，員工們被鼓勵首先找自己的主管。如果他們的問題不能被主管所解決，可以訴諸更高管理層。此政策的目的是去除向上溝通的障礙。但這實施起來并不容易，因為在管理者和員工之間常常有真實的和想象的障礙。雖然管理者的門是打開的，但心理的和社會的障礙依然存在，使員工不愿意走進管理者的門。 對管理者來說，更有效的開放政策是走出自己的房間，與員工打成一片。管理者可借此了解更多的信息，以此發(fā)起與大量員工的系統(tǒng)接觸，并利用這一機會建立平等和友善的工作氛圍。這種情況在學生與學生的工作中出現(xiàn)的機會不多，但是在學生與老師溝通時出現(xiàn)的情況比較多。在以前學校也有類似這樣的開放政策，我們叫它作“FACE TO FACE”是即場的學生與老師溝通，能解決的立刻解決，不能立刻解決的到時候會出公告，跟蹤