豐田汽車案例分析

1、豐田營(yíng)銷案例分析一、案例背景P1位于美國肯塔基州的豐田汽車制造公司（美國）（TMM）喬治敦工廠于 1988 年開始進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。這家工廠所采用生產(chǎn)和管理系統(tǒng)正是豐田獨(dú)特的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）。1992 年初，TMM 將佳美的兩廂版投放市場(chǎng)，使得座椅樣式由原來的 5 種迅速增加為發(fā)往北美的 8 種、發(fā)往歐洲的 10 種、發(fā)往日本和中東的 18 種，合計(jì) 36 種。此時(shí)，喬治敦工廠的裝配線經(jīng)理道格弗里森遇到了急需解決的座椅問題。P2TMM 公司的獨(dú)家座椅供應(yīng)商是肯塔基鑲框座椅公司（KFS）。KFS 以順序拉動(dòng)式系統(tǒng)與 TMM 的生產(chǎn)裝配線保持同步。座椅是一個(gè)柔軟易損部件。后座的墊子的后面有個(gè)鉤

2、子用于鉤住車身的“眼”，鉤子由于由金屬材料變更為塑料材料而容易折斷，從而導(dǎo)致了這次嚴(yán)重的問題生產(chǎn)線的產(chǎn)出率在一個(gè)月內(nèi)由 95% 下降到了 85%，離線車輛庫存水平激增，并且不能按照承諾準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨。但是，在豐田日本工廠曾使用同樣的工程設(shè)計(jì)發(fā)生該問題。二、對(duì) TPS 及其基于的 JIT 生產(chǎn)模式和自動(dòng)化缺陷控制的介紹P1TPS 的目標(biāo)是徹底的消除浪費(fèi)以降低成本，而它提供了兩條指導(dǎo)原則以簡(jiǎn)化如何識(shí)別浪費(fèi)這個(gè)關(guān)鍵過程：一是準(zhǔn)時(shí)（JIT）生產(chǎn)，二是自動(dòng)化缺陷控制原則。P2準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time）簡(jiǎn)稱 JIT，是日本豐田汽車公司在20 世紀(jì) 60 年代創(chuàng)立的一種生產(chǎn)方式：只生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，只

3、生產(chǎn)需要的數(shù)量，同時(shí)只在需要的時(shí)候生產(chǎn)。JIT 采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消除庫存、優(yōu)化生產(chǎn)物流、減少浪費(fèi)的目的。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨， 看板系統(tǒng)是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心，但 JIT 不僅僅是看板管理。P3自動(dòng)化缺陷控制（Jidoka）是一種時(shí)間化的概念，即發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)生產(chǎn)線立即停止，進(jìn)入生產(chǎn)線停止系統(tǒng)。“生產(chǎn)線停止系統(tǒng)”是Jidoka 的精髓，工人若發(fā)現(xiàn)瑕疵，可立刻拉動(dòng)安燈（andon）線，以告知團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)速來處理。三、如何解決問題P1首先確認(rèn)此次的座椅問題是否是設(shè)計(jì)問題。因?yàn)槭褂猛瑯庸こ淘O(shè)計(jì)的日本公司沒有

4、出現(xiàn)過該問題，可以確認(rèn)并不是設(shè)計(jì)問題。那么就有以下兩個(gè)可能的原因：一是 KFS 提供的產(chǎn)品有質(zhì)量問題，二是 TMM 員工的操作有問題。P2如果確認(rèn)問題出在 KFS，那么立即讓 QC 召集進(jìn)貨檢查部門、KFS 及質(zhì)量保證部門一起討論解決問題的方法。一方面請(qǐng) KFS 限期解決，一方面檢查并修正 QC 進(jìn)貨檢查部門的檢查標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)探討出現(xiàn)檢查標(biāo)準(zhǔn)誤差的原因。P3如果確認(rèn)問題不在 KFS，那么檢查員工的操作是否有誤操作的問題。2 號(hào)成品線的小組由于 4 月初開展了一個(gè)崗位輪換計(jì)劃而接收了一批新員工，很可能是這個(gè)原因造成了員工的誤操作。如果確定是這方面的問題，要立刻對(duì)員工進(jìn)行正確的作業(yè)方法培訓(xùn)，探討員工

5、誤操作的根本原因以及檢查生產(chǎn)線上是否還有類似的易發(fā)生誤操作的工序，并且加以修正或解決。四、問題的實(shí)質(zhì)性P1TMM 對(duì)偶然出現(xiàn)的類似有座椅問題的小問題有如下標(biāo)準(zhǔn)化處理流程。首先，團(tuán)隊(duì)成員在安裝有缺陷的座椅之前，拉一下安燈線向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告這一問題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)隨后拉一下安燈線表示知道了， 然后給故障車貼上標(biāo)簽以提醒 QC 檢查人員該車座椅有問題。這輛裝配有缺陷座椅的汽車將正常通過剩余的裝配線。下線后這輛車將被送往 1 號(hào)診斷區(qū)，看看這一問題是否可以解決。如果需要更換座椅，這輛車將被轉(zhuǎn)移到溢出停車區(qū)，在這里等待更換座椅，有缺陷的座椅將被退回到 KFS。P2在裝配線上檢查問題的方式在一定程度時(shí)會(huì)關(guān)閉整條生產(chǎn)線， 而有三個(gè)原因使得解決座椅問題這一流程不同于以上的標(biāo)準(zhǔn)方式： 第一，成品裝配人員已經(jīng)知道了這一問題；第二，即使不安裝座椅， 裝配仍可以繼續(xù)；第三，考慮到等待替換的座椅所需要的時(shí)間，關(guān) 閉整條生產(chǎn)線的成本太高。P3雖然表面上看這套解決偶然出現(xiàn)的問題的流程非常有效，可以 在遇到問題的情況下不必關(guān)閉生產(chǎn)線，但是這種做法使得問題順著 生產(chǎn)線繼續(xù)下去并不斷擴(kuò)散，為后來的解決問題帶來了