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1、500強名企的KPI績效管理操作手冊第二部分 -網(wǎng)易商業(yè)論壇 ,2005年2月21日,作者:不詳,編輯: 快速積分?包月下載?音象資料下載?點擊查看各類解決方案!本站專家李海龍先生為博銳廣州第五次聚會專門制作的PPT現(xiàn)正免積分下載中博銳管理在線隆重推出:“古井貢”杯2004年度行業(yè)總結(jié)分析與2005年行業(yè)展望PPT制作大賽博銳管理在線全體管理員祝174,365位博銳人新年快樂!博銳推薦:職業(yè)經(jīng)理十項管理技能訓(xùn)練博銳推薦:如何打造有執(zhí)行力的組織博銳推薦:中小型企業(yè)管理咨詢實錄之目標(biāo)管理與激勵(免費)博銳推薦:企業(yè)稅務(wù)籌劃實務(wù)博銳推薦:改善生產(chǎn)的利器TMP實務(wù)課程 第二部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一
2、、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)基本概念KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))是Key Performance Indicators的英文簡寫,是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分,反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo),不是目標(biāo),但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn):是績效指標(biāo),不是能力或態(tài)度指標(biāo);是關(guān)鍵績效指標(biāo),不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點:(一) 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著,作為衡量各職位工作績效的指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)
3、構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時,它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,其第二層含義在于,KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的,而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富,針對職位而設(shè)置,著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此,關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘,是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于,關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)
4、略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。(二) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如,銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn),而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果,其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容,更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。(三) KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作
5、內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。(四) KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。KPI所具備的特點,決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先,作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;其次,KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的
6、一致性;第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);第四,作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面;第五,通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù),并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。具體來看KPI有助于:(1) 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)(2) 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程(3) 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題,發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門/個人。(4) KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后,可以:(1) 把個人和部門的目標(biāo)與公
7、司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來;(2) 對于管理者而言,階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制,可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展;(3) 集中測量公司所需要的行為;(4) 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)設(shè)計的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法,這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題,解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟:(1) 確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響;(2) 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素,滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。(3) 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素。依據(jù)公司級
8、的KPI逐步分解到部門,進而分解到部門,再由部門分解到各個職位,依次采用層層分解,互為支持的方法,確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),并用定量或定性的指標(biāo)確定下來??冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任,在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來,這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。三、 KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取,可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2:KP
9、I指標(biāo)提取總示意圖(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo),而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作:1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚骨圖方式);2. 由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚骨圖方式)3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖4:戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例(二)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進一步確認(rèn)各業(yè)
10、務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下流程本身的總目標(biāo),并運用九宮圖的方式進一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2:確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確價格低 引進成熟技術(shù)服務(wù)好 提供安裝服務(wù)交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(三)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián),從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)
11、之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程:新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 可行性研究 技術(shù)力量評估 產(chǎn)品概念測試 市場測試 技術(shù)測試 產(chǎn)品建議開發(fā) 費用預(yù)算 組織預(yù)研(四)部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。表4:部門級KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)維度 指標(biāo)測量主體 測量對象 測量結(jié)果績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品(開發(fā)) 上市時間 新產(chǎn)品上市時間成本 投資部門
12、 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入(五)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5:KPI進一步分解到職位示例流程:新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)職位一 職位二流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題,確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研,制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略,指導(dǎo)市場運作 市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率
13、 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中,尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時,需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI的建立過程,各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論,達成共識,運用績效管理的思想和方法,來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻,并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開展工作,不斷進行階段性的績效改進,達到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進的目的,避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應(yīng)用KP
14、I來改進我們的工作,避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象?(一) KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo):1.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標(biāo),即衡量業(yè)績貢獻的多少,從另一個角度看,是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同,相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻,不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4. 一旦各部
15、門或職位的KPI明確后,相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確,結(jié)合所在部門的工作目標(biāo),每個人的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標(biāo)達成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。(二) 績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù):1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié),績效考核要實現(xiàn)兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進,從而實現(xiàn)績效的改
16、進。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么,他將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么,同時主管要了解員工的素質(zhì),以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。(三) 通過KPI的討論,通過溝通,明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù),保證目標(biāo)達成的一致性,這比考核本身更重要。(四) 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)(五) 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn),定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考
17、核的過程(以一個季度為例,KPI已經(jīng)確定):1. 季度初,部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計劃,目標(biāo)應(yīng)該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的),并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序),明確相應(yīng)的權(quán)重。2. 根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI,將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人人,經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進行溝通,在目標(biāo)上達成共識。3. 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中,部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進行溝通、輔導(dǎo),了解執(zhí)行人的工作方式、方法,指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差,以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展,同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù),便于工作過程的輔導(dǎo)。4. 在季度工作總結(jié)時,部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標(biāo)達成所做的工作進行總結(jié),部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況,員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標(biāo),員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5. 在進行績效改進考核時,部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所
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