《煉獄：卓檔案越經(jīng)營九項(xiàng)修煉》節(jié)選：危機(jī)就在我們身邊資料

1、根據(jù)哈佛商業(yè)評論的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1980 年福布斯雜志全美百強(qiáng)公司榜的上榜公司中，到 2004 年為止，只有 1/4 的公司至今仍榜上有名，在 20 多年的時(shí)間里，有 74 家公司已經(jīng)被后來者取代了。1896 年入圍道瓊斯工業(yè)指數(shù)的 12 家公司中，目前仍然留在榜上的只剩下通用電氣了。在市場競爭中，保持公司持久繁榮已變得非常困難。而且，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種趨勢還將繼續(xù)下去，并且將得到進(jìn)一步深化。對于那些正叱咤風(fēng)云的市場領(lǐng)導(dǎo)者來講，這無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)；而對于那些掌握著新技術(shù)和新知識的“新新人類”來說，卻是難得的機(jī)會。后來居上的“新新人類”已經(jīng)意識到，而那些暫時(shí)居于龍頭地位的領(lǐng)先公司更應(yīng)該

2、意識到，“老大”的位置對任何公司來說都不是高不可攀。經(jīng)濟(jì)的全球化已經(jīng)打開了新的市場，各種管理規(guī)定、行業(yè)壁壘的撤銷也已打破了行業(yè)的界限，風(fēng)險(xiǎn)資本的加入，使得這些掌握了新技術(shù)的“叛逆者”掀起聲勢浩大的“造反”運(yùn)動隨時(shí)成為可能，他們已經(jīng)對那些老資格公司的掌權(quán)者構(gòu)成了實(shí)質(zhì)性威脅。除了這些“叛逆者”的威脅外，你的競爭對手或潛在競爭對手從來都沒有放棄取代你登上龍頭寶座的企圖，并會不斷在你的固有領(lǐng)地制造“事端”。對于任何公司而言，從鼎盛到破產(chǎn)的距離并不遙遠(yuǎn)，危機(jī)其實(shí)就在我們身邊。在談到公司危機(jī)與憂患時(shí)，沃爾瑪?shù)囊晃桓呒壒芾砣藛T就曾說過：“我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結(jié)。”沃爾瑪如此強(qiáng)烈的憂

3、患意識貫穿于公司每時(shí)每刻的運(yùn)營中，它使沃爾瑪時(shí)刻保持警惕，一往無前地?cái)U(kuò)大與競爭對手的距離（全球第二大零售商家 樂福（Carrefour）2004 年 900 億美元的銷售收入僅相當(dāng)于它的一個(gè)零頭），保持持續(xù)增長。英特爾常勝不衰的重要原因之一，是公司上下始終保持著強(qiáng)烈的危機(jī)感。英特爾前總裁安迪葛羅夫?qū)θ藗冋f：“英特爾一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，絲毫不敢懈怠?！蓖瑫r(shí)他有一句至理名言常常掛在嘴邊，時(shí)時(shí)提醒自己也用以勉勵(lì)員工：“惟具有憂患意識，才能永久長存”。危機(jī)存在與否并不依賴于人們是否能夠認(rèn)識到它，或是否有勇氣面對它，危機(jī)是否發(fā)生也不依賴于人們是否為此做好充分準(zhǔn)備。盡管如此，但危機(jī)并不可怕，可怕的是公司領(lǐng)導(dǎo)者和

4、全體員工無視危機(jī)的真切存在，對危機(jī)缺乏足夠清醒的認(rèn)識。如果真是這樣，那將是公司面臨的最大的潛在危機(jī)。隨著全球范圍內(nèi)競爭日益廣泛和深化，越來越多的公司逐漸進(jìn)入生命周期的維持和衰退階 段，有的甚至迅速破產(chǎn)（參見工具箱：“公司的生命周期”）。在這種形勢下，但也不乏正 處于青壯年的世界著名百年老店，如西門子、可口可樂、杜邦、福特、寶潔、通用電氣、 摩托羅拉、飛利浦等，它們之所以能長盛不衰，與它們的危機(jī)意識及危機(jī)處理能力不無關(guān) 系。一百多年以來，這些公司曾經(jīng)面臨成千上萬次足以使之走上衰退之路的危機(jī)或潛在危 機(jī)，但均在這些公司強(qiáng)烈的憂患意識及系統(tǒng)的策略措施下得到了有效地防范或解決。如今， 各國公司都開始重

5、視推行“危機(jī)式”運(yùn)作管理，將對危機(jī)的防范和管理貫穿于公司戰(zhàn)略及日 常的經(jīng)營活動中。在經(jīng)濟(jì)實(shí)力最為強(qiáng)大及擁有最多超級公司的美國，更是掀起了所謂的“末日管理”浪潮。比爾蓋茨（Bill Gates）經(jīng)常把一句話掛在嘴邊：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18 個(gè)月”。也正是因?yàn)楸葼柹w茨及其員工強(qiáng)烈的危機(jī)感促進(jìn)了微軟不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)取，從而才得以遠(yuǎn)離破產(chǎn)。無獨(dú)有偶，在 2000 至 2001 年華為公司迎來井噴式增長的時(shí)候，公司總裁任正非于 2001 年 2 月發(fā)表了著名的華為冬天一文（曾是當(dāng)年許多電信系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)必讀的文章），向華為員工展示了成長與繁榮背后的危機(jī)。任正非還這樣告誡自己的員工：“十年來我每天都在思考失

6、敗，而對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只是危機(jī)感”。美國技術(shù)公司（American Technology Corporation）前總裁威廉韋斯敏銳地看到，全球電信業(yè)正在發(fā)生深刻的變革，對于行業(yè)中的公司來講，既面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)，也意味著難得的 機(jī)會，美國技術(shù)公司應(yīng)該在這場變革中發(fā)揮重要作用。因此，他果斷地在公司內(nèi)推行“末日管理”計(jì)劃，并首先從公司高層開始。他啟用了兩名積極推進(jìn)改革的高級管理人員為副董事長，免去了另外四名循序漸進(jìn)改革者的高級職務(wù)。他在員工中廣泛宣傳由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升從而失去用戶的危機(jī)，他要讓全體員工知道，如果不在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本上取 得領(lǐng)先，并時(shí)刻把用戶放

7、在突出的位置，技術(shù)公司的末日就會來臨。國外的管理思想認(rèn)為：如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不能向員工表明危機(jī)確實(shí)存在，那么公司及領(lǐng)導(dǎo)者本人就會很快失去信譽(yù)，從而也就會失去管理效率和公司效益。而在中國公司則是完全不同的另外一種情形：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者根本不愿意和員工分享信息，對于那些不利于公司的所謂壞消息，更是要對知情者下達(dá)封口令，即使是到了非說不可的時(shí)候，也是輕描淡寫一筆帶過，或者對信息予以加工、淡化；至于日常管理中憂患意識的灌輸就更缺乏了，往往是領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而員工卻閑得慌。并非員工不關(guān)心公司命運(yùn)，而的確是有勁使不上。滿足現(xiàn)狀、不思進(jìn)取是缺乏危機(jī)與憂患意識的根源。由于已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成就和市場地位，于

8、是有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者就認(rèn)為該輕松一下了，便會躺在過往的成績里睡大覺，意識不到危機(jī)的存在；或者在危機(jī)到來之時(shí)認(rèn)為不會對公司構(gòu)成多大威脅，不愿采取應(yīng)對措施。不思進(jìn)取的思想是從影響領(lǐng)導(dǎo)人而逐步影響公司的，而對公司領(lǐng)導(dǎo)者的影響往往是最致命的。一旦公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者患上了不思進(jìn)取這種疾病，那么它便會迅速傳染給公司各個(gè)階層的所有員工，進(jìn)而影響到員工及整個(gè)組織的行為，從而很快就會使公司招致滅頂之災(zāi)。上世紀(jì) 80 年代初，羅杰史密斯（Roger Smith）接任通用汽車公司 CEO。當(dāng)時(shí)正是通用汽車公司突破困境之后蓬勃發(fā)展的大好時(shí)期，訂單如雪片般飛來，保險(xiǎn)柜也已經(jīng)裝不下源源不斷流入公司的鈔票。面對這樣好的形勢，按理說公司的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該舒口氣，好好輕松一下，過上幾天安穩(wěn)日子了。但是，史密斯卻不敢有絲毫的懈怠。他清醒地認(rèn)識到，即使像通用汽車這樣歷史悠久的大公司，一旦滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，也會立刻被競爭對手、市場和社會所淘汰。要保持現(xiàn)有的位置，就必須不斷改革，不斷進(jìn)取。為此，他勵(lì)精圖治，在通用汽車公司內(nèi)部刮起一陣又一陣的改革之風(fēng)。除了整頓組織，加強(qiáng)經(jīng)營管理外，史密斯還大膽開展兼并和收購， 使通用汽車公司的業(yè)務(wù)更加多元化，大大增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。當(dāng)時(shí)，日本汽車公司正處于迅速崛起階段，其質(zhì)量和成本優(yōu)勢得到了全世界的認(rèn)同。為了增強(qiáng)通用汽車公司